企业品牌推力新发现：品牌投入如何恰到好处?

    5个区间中的公司数直接营销费用占总销售收入的20-95%；

    5家公司直接营销费用占总销售收入的10-20%；

    7家公司直接营销费用占总销售收入的5-10%；

    12家公司直接营销费用占总销售收入的2-5%；

    36家公司直接营销费用占总销售收入的0-2%；

    756家公司,若不加替代值,则为68家公司

    □Lars Ohnemus 言培文

    强大的品牌通常被认为是创造股东财富的有效途径。

但是,如何来实现对品牌的衡量和控制呢？通过对11个不同行业内的2158家欧美上市公司进行调查,我们发现拥有平衡的企业品牌推力(corporate brand thrust)的公司平均能为其股东多带来高达三个百分点的收益。

    在过去20年中,品牌支出变得日益巨大。据估计,目前公司在品牌建设方面的支出平均约占其收入的3%-5%,一个新品牌进入市场的平均成本超过了1亿美元,而通常50%的新品牌都将面临失败。另一方面,一个定位清晰的强大品牌却能有效地阻碍竞争者进入市场,吸引更多顾客,并增强定价及渠道议价的能力。尽管品牌投资存在巨大的风险,然而其潜在回报亦十分诱人。

    我们将品牌推力定义为：企业用以开发、建设和维护其品牌价值及品牌信号的所有财务资源,包括在某一特定时期内针对其顾客的营销活动、产品或服务的情感特色,以及展示和分销其产品服务捆绑的综合努力。

    在引入品牌资源的观点并运用品牌推力这一概念后,自然而然会出现一个与品牌建设的经济意义相关的问题,即“公司为建立和维护其品牌的最优价值所耗费的资源是否恰到好处？这一指标能否以其财务结果来衡量？”要解答这一问题,无论对财务绩效,还是对新品牌战略开发、建设共同品牌(几个品牌关联使用)的提议及未来的投资计划,都具有重要影响。Kerin 和Sethuraman在1998年曾经提出,加强品牌建设似乎能够带来更高的市价净值比,但是需要注意的是,企业层面的品牌价值增长并不一定能够带来股东价值的等量增长。

    平衡品牌支出的财务最优点

    这一研究的最初假设是品牌建设和财务绩效之间的关系呈现一条倒U形的曲线,即假设任何公司都存在着一个品牌支出或活动的最优点。如果超过这个最优点,就会面临收益递减,从而使价值缩水。这一假设的抛出,随后便有人对其做了进一步的修改,另增了如下三项假设。

    假设一：品牌建设强度越大,财务绩效越好。

    该假设假定：品牌建设减少了由于顾客和公司之间的信息不对称而造成的低效,因此带来更高的市场透明度。该预言假定：更强的品牌建设将带来更多的相关顾客信息、更频繁的产品试用、更多样的重复购买模式、更强的顾客认知度,并最终转化为更佳的财务绩效。因此,某一特定品牌的管理层应建立一项能使公司通过参照、进而获知与其主要竞争者相比其品牌投入是否过多或不足的行业既定标准。如果剔除其他所有主要变量,那么在一定时期内,品牌建设最持久、强度最大的公司应该获得该行业内的主导地位。

    假设二：在品牌建设支出处于高水平时,增加的支出会降低财务绩效。

    这一预言符合边际收益递减律。公司扩大品牌建设活动的目的是获得更高的收益,但是顾客对于那些多增的品牌建设活动并不在意,甚至可能产生反感(过度品牌建设)。这将最终导致财务绩效下降。

    假设三：品牌建设对财务绩效没有影响。

    该假设假定：公司管理层及其竞争者都会做出合理的品牌建设决策,并都在一个完美的市场环境中运作。品牌建设活动的任何主要增长或减少都会被竞争者的活动所抵消。从根本上说,品牌建设可能会带来短期的竞争力提高和财务增长,但长期来看,其效果都将被抵消。

    品牌建设的五大财务关键阶段

    品牌推力的最初研究发现,品牌建设支出占其收入5%-10%或20%-30%的一些活跃于金融界的公司能够获得最高的资产回报率,而支出在0-5%,10%-20%或超过30%的都会造成企业绩效下降。一个有意思的发现是,战略品牌定位恰当的公司在相同区间内会比业内其他公司获得高出最多可达3%的回报。

    通过观察,我们发现在品牌建设与财务绩效之间存在五个关键阶段。

    1.品牌追求阶段：公司在品牌建设活动方面投入相当少,管理层拥有不明确的品牌战略,由于投入过于有限(0-5%),因此所获回报低于平均值。公司很难通过品牌建设受益于规模经济,其原因是,相关投资过于昂贵,以至于难以取得可接受的回报。该阶段特点是战略定位薄弱,难以长期持续。

    2.品牌专注阶段：公司开始专注于品牌建设,并为新的活动投入大量资源(5%-10%)。销售提高,公司在市场上开始占有重要的份额。其结果是财务绩效大幅提高,并创造价值。通常公司将在市场上占有主导地位,并拥有持续的竞争优势。

    3.品牌陷阱：公司的战略定位再次变弱,通常是由于缺乏集中度,并受困于品牌建设陷阱。由于公司正在扩张,并进入很多新的市场或细分市场,结果导致品牌支出接近收入的10%-20%。高投入和弱战略定位导致财务绩效下滑。

    4.品牌天堂阶段：随着公司在不同的市场及细分市场中的品牌活动获得了规模经济效应,公司将在品牌活动中获得国际协同效应。公司拥有更强的品牌定位,其回报再次增长。

    5.过度品牌建设阶段：一旦公司发展到一定的国际性规模,就会开始扩展到各种不同的新活动,从而增加额外的品牌支出,并最终降低财务绩效。

    公司的品牌定位无论如何不应一成不变,应该从一个动态的角度对品牌建设进行分析,获得一个以绩效和时间为驱动的品牌建设参照模式。在此前提下,品牌推力概念可被视为朝此方向迈进的第一步。

    (Lars Ohnemus为哥本哈根商学院和Baltic管理学院的访问教授。言培文为中欧国际工商学院管理学教授。本文由“中欧知识在线”特供。)