联想赶考记：在全球复制“中国模式”

　　“无限风光在险峰”，这是杨元庆在2006年11月联想集团第九届大中国区核心顾委会上的演讲题目。每每在这样的场合演讲，总会令这位“少帅”激动不已，因为台下的听众来自他一手缔造并奠定其在联想地位的“大联想”渠道体系。

　　青城山上的杨元庆，胸中一定汹涌澎湃。只有他知道，如果青城山上不欢而散，对他意味着什么。半年之后，联想宣布收购IBM PC之时，人们才得以想见，青城山上杨元庆内心所经历的，是怎样不足为外人道的“尖峰时刻”。

　　“险峰”，是的，从中国这片根据地，到纽约、巴黎、新德里……杨元庆主导和推动的这一惊世并购已经走到哪里，将会走向何方？已经42岁的杨元庆用了“险峰”一词，多少能流露出他此时的心情。

　　“这件并购案的意义用‘伟大’二字来形容不会过分……它的勇敢、智慧以及过程中的每一个篇章细节，都将被经济管理教科书作为案例记载下来。”杨元庆的老师、联想缔造者柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)当初曾对并购持保留态度，但后来，相信“世界是平的”、只需“踩实5步”的年轻人说服了“踩实20步才撒腿”的老人。

　　蛰伏完成稳定过渡、虚位引入专才、深耕激活国内市场，都为联想的国际化赢得更多的时间和机会。一方面，没有发生类似其它中国企业国际并购的“大意外”，令杨元庆“把心放回到肚子里”，另一方面，“相对稳定”甚至“相对乐观”并不能掩盖国际业务持续亏损，国内市场仍在反哺国际的局面。接下来，更深的水位、更大的风浪在前方等待着这艘航船，跨国并购三年见分晓的规律像一块石头矗立在前方。联想没有退路。

　　对中国企业来说，国际化没有现成的路径，所有的人都既可能是先驱，也可能成为先烈。柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)评价联想的“贸工技”路线与华为相比，是在从平稳的南坡爬“喜马拉雅山”。业内人士在谈到联想的国际化时，却用了一个“撑竿跳”的比喻，“能跳得最高，也最具难度”

　　□记者 冯禹丁

　　联想赶考记

　　某种程度上说，企业的国际化是其人力资源的国际化。明基、TCL的国际化败局中，不了解国际市场的本土管理者执掌被并购企业都被认为是一大败笔，联想在这方面无疑是聪明而果断的。

　　2005年5月完成收购之后，为避免类似惠普收购康柏后客户严重流失的后果，联想并没有急于进行大规模的动作，而是仅整合了战略、财务、人力资源、ＩＴ等职能部门，以及采购等容易形成协同效应的部门。到2005年10月，联想宣布提前半年到一年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，联想国际与联想中国合并，加速进入“追求赢利性增长”，实现供应链、产品研发和营销部门全面整合的第二阶段。按照联想的定义，第三阶段是稳定赢利阶段。

　　进入第二阶段后，联想以令人瞠目的节奏引入外部力量领导其国际化事业，显示出联想的决断风格。2005年12月，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁威廉·J·阿梅里奥突然从戴尔跳槽加盟联想，出任CEO一职。这只是冰山一角，素来重用“子弟兵”的联想先后引入多位前戴尔高管加盟。包括联想大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理童夫尧，联想集团高级副总裁兼亚太地区总裁David D. Miller，联想日本有限公司总裁Sotaro Amano等7人之多。据悉，他们都是被先跳槽者推荐，从而像“多米诺”一样跳槽到联想的。

　　如今，从北京、香港到新加坡、罗利（美国北卡罗来纳州）和巴黎，分散在全球各地的联想高管层中，大半是外国人。在联想看来，这是其变身为“国际企业”的必然选择。“就计算机这个领域来说，在全球销售一个品牌，没有外国人发挥作用，是做不到这点的。”柳传志表示，“我们的想法是，CEO必须是外国人，因为市场是全球的，这与了解程度有直接关系。”

　　福莱国际传播（中国）公司董事总经理李宏认为，联想并购后最大的改变是人事。据他所知，联想的PC技术服务部曾在咨询公司的帮助下，在短时间内便招满了2400名海外员工。他认为这是一次成功的人才国际化：“一个公司在全新的状态下，短期内用自己的品牌说服力在国际高端人才市场一下子完成如此主动的掌控，是很不容易的。”

　　对于联想的部分高管在公司国际化之后，位置被海外经理人所取代的现象，一位了解柳传志的业内人士评论到：“联想做出了一些牺牲，包括容忍不同的价值观和管理模式。想成为一个贵族要通过几代的努力，这叫舍不得孩子套不着狼，你要学到真本事就必须付出代价。联想要找到战胜对手的诀窍，引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。可能联想已经做好了矫枉过正的准备。”

　　“国际化首先是把业绩做好，该吃亏就吃亏。本来就是自己做不好才请人家来的。”柳传志对媒体解释，联想的骨干员工离国际化的人才要求还有很大的距离，现在因为企业发展需要调整他们（原联想高管），得给他们一个好的降落伞，因为他们做了贡献和牺牲，而降落伞主要是物质的。这位毕生以振兴民族企业为使命的老人又说了另一句意味深长的话：“联想集团目前的问题是，先要把这个公司做好，但未来能不能成为中国企业国际化的榜样，还必须看中国人在里面是不是起关键性的作用。”

　　作为联想文化的缔造者，柳传志认为，若不具备合作精神，不能团结别人，就不能称为真正的人才。联想国际化征途中，虚位以待前戴尔高管可以算是显示了联想国际化历史上值得一书的魄力。

　　但如果说以引入外部力量的形式实践了“搭班子、定战略、带队伍”的联想企业文化 ，那么不应忽视联想企业文化中最核心的理念却是“结果导向”，所谓“谁跑得快就支持谁”。业界人士认为，提前结束过渡期、替换CEO及多位高管这些动作本身，正说明了新联想内部整合的难度。“收购之后整合的困难远超出了联想原先的估计。”根据IDC中国副总裁万宁的观察，以往IBM每年会将ThinkPad品牌下的产品路线图预先清晰地向全球发布，但2006年联想并未发布当年产品规划。他本人在2006年7月的一次论坛上与联想高层就此有过面对面的交流，也没有获得清晰的答案。

　　在艰难和果断之后，联想国际化的雷厉风行无疑还需要业绩佐证。

　　业绩压力

　　新联想无疑首先是一家业绩导向的公司。“在联想，我们预先确定了一个指导思想——新的联想，业绩和为股东负责是第一位的，而不是上来就决定‘这是中国人的公司’。”柳传志表示，尽管“没有出大事”令杨元庆和柳传志“把心放回到肚子里了”，但“最危险的时期”是否真的已经过去，还难下断定。

　　联想曾表示，追求赢利性增长的整合第二阶段将长达2－3年，但距离2005年10月已经15个月过去了，除大中国区以5.7％的净利润率和25％的PC销量增长率一枝独秀外，从业绩角度，联想在国际市场交出的成绩单依然不理想。

　　截至2006年9月份的2006/07财年第二季度财报显示，联想在美洲区的份额进一步流失，销量下降了9％，销售额下降8.3％至10.7亿美元，并出现1800万美元的运营亏损（而去年同期还有2800万美元的运营利润），利润率为－1.7％，同比下滑16％；欧洲、非洲、中东区净利润率为－1.1％；亚太区（除大中国区）净利润率0.5％。IDC的数据表明，第二季度联想在美国的市场份额比上季度下跌0.1％。

　　之前的第一财季，联想美洲区由赢利转为亏损2414万美元，欧洲、中东及非洲区业绩由赢利转为亏损480万美元，亚太区亏损由393万元扩大至1180万美元。

　　投行嘉诚亚洲发表的研究报告称，联想品牌在北美市场缺乏认受性，且产品竞争力不够，致使其在北美市场持续亏损。到目前，联想在中国以外的市场份额依然较小，只有在印度份额达到10％以上，其它市场都是一位数。而且在海外大部分地区，联想的市场份额还是由来自IBM的Think系列贡献。Think品牌虽然仍有效占领着高端商用市场，但面对消费类和中小企业市场却力不从心。截至2006/07财年第二季度，联想在全球的市场份额从7.5％提升到7.8％，但其中包含在全球第二大市场中国的2.8％市场增幅（由33.4％升至36.2％）。

　　据报道，2006年联想国际业务的滑坡主要是因为“重组需要时间和近1亿美元左右的投入改善市场”。

　　“对联想来说，国际市场业务的开发是真正的硬骨头，国际业务两年内有没有一个根本性的改观，是评价这次并购是否获得系统性成功的最好评判。”易观国际咨询公司副总裁张鹰说。

　　相比而言，老对手戴尔国际市场的业绩有了稳步增长。2006年8月11日发布的第二季度财报显示，戴尔当季净利润比去年同期增长28％，达到10.2亿美元，销售额134.3亿美元，比去年同期增长15％。其中在亚太地区，戴尔的营收同比增长24％，美洲地区增长34％，美国市场增长11％。

　　另一家PC巨头惠普则彻底打了个翻身仗。2006年第三财季，惠普净利较2005年度同期7300万美元大增至13.8亿美元，其PC事业群销售额也增长了8％，创2002年以来最佳纪录。整个2006财年，惠普净收益62亿美元，去年仅为24亿美元。

　　IDC数据显示，2006财年惠普在北美的PC出货量增幅达15.5％，戴尔为6.4％。市场研究公司DisplaySearch更发布报告称，继惠普2006年第三季度PC总出货量超过戴尔之后，在快速增长的笔记本电脑业务领域，惠普出货量也赶超戴尔并重夺业界第一位置。

　　2006年12月，柳传志接受美国《商业周刊》采访时首次披露，两年前联想决定收购IBM PC业务时，公司董事会的大多数成员最大顾虑是如何使IBM PC业务扭亏为盈。同月，柳传志在接受国内媒体采访时坦承：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”

　　可以想见，“联想中国养全球”的局面一天不改变，联想高层肩上的压力一天不会消减。

　　在联想发布2006年第二季度财报之后，杨元庆表示，“我们需要对整个国际业务动大的手术，从经营理念的转变开始入手，从组织、人员、业务方面做出彻底的改变，以期改变我们的销售模式和产品的竞争力以及供应链的效应，从而建立起像中国一样世界一流的业务模式。”

　　“董事会和管理层一样都对业绩不满意。”杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”

　　升级供应链

　　如何才能在国际市场，尤其是增长放缓以及价格竞争加剧的欧美成熟市场扭转局势？联想开出了四剂药：第一，在全球范围内推行交易型业务模式；第二，改善台式电脑的营利能力，之前IBM台式机亏损严重；第三，加强全球供应链的效能，解决供应链IT系统支持不到位的问题；第四，提升联想在全球的品牌知名度。这其中前三项是当务之急。

　　从联想扭转国际市场局势的四项措施可以看出，复制交易型模式和改善供应链是目前的两件大事，稍加分析可以发现，前者是在“节流”，后者着眼“开源”。有意思的是，在这两件大事上，联想分别采取了截然不同的两种人才策略。在改善供应链方面，联想终究决定弃用原班人马，引入前戴尔高管进来主导。而在复制交易型模式方面，中国本土团队则以“人才输出”的形式发挥越来越重要的作用。

　　2006年9月，联想集团宣布已任命前戴尔公司副总裁、现年43岁的Gerry Smith接替刘军的工作，之前负责联想集团全球供应链工作的高级副总裁刘军决定参加为期一年的高级管理人员深造。但联想并未透露深造培训完成之后刘军将被如何安排。

　　刘军在联想人称“少帅”，从2003年开始一直负责联想的销售、商务、物流、质量和制造等供应链管理工作，是联想PC供应链模式的设计者，曾被业界视为杨元庆的接棒人。在2005年10月联想公布的新组织架构中，刘军受命领导全球供应链体系，管理着几乎联想总员工的半数。

　　对于刘军卸下重担全职深造，业界有着多种不同解释。但分析人士认为，中国供应链的经验短期内还不能满足联想全球供应链改造的要求。

　　本刊获悉，联想全球供应链副总裁宋红等人也已于2007年1月15日离职，以后包括中国区在内的联想全球供应链工作都由前戴尔人士掌管。

　　在业界，戴尔以供应链管理构建了其核心竞争力，而联想以产品或客户为导向，供应链在企业价值链中并非核心，但在收购IBM PC业务成为一家国际企业之后，一条高效的供应链对于急需规模效应的联想来说不可或缺。

　　的确，供应链系统的整合工作，是联想收购IBM PC之后最重要也是最困难的一环，杨元庆曾打比方：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子。”以前，联想的供应链基本上是基于中国本土覆盖全国，整合IBM PC业务之后，联想必须打造能够辐射全球的“黄金 供应链”，这对联想来说将是一个严峻的考验。刘军曾于2006年5月表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”

　　2006年3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，围绕亚太地区为主，形成中国、美国和日本三大供货中心，并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。由此，中国将成为联想主要的生产基地，制造供应全球的笔记本电脑和台式机半成品；联想还将在全球重点市场如欧洲、美洲设立台式机组装厂，以便就地交付客户。

　　同时，联想公布实施重大战略调整计划，重组美国业务，目标是每年节约2.5亿美元成本，其中一个重要措施是为重组PC业务裁员，约1000人，裁员补偿费用约1亿美元将列入第四季度报告内。张鹰介绍，此次裁员主要是针对供应链环节的主动裁员，“这说明联想的供应链整合已经进展到实质阶段”。

　　联想的任务相当艰巨：IBM原有的PC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减；联想需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的多家生产厂和海外代工厂的布局与产能；软件系统的合并更是浩大工程，尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本结束，但业务流程和IT系统整合至少需要两年时间。易观国际认为，联想目前面对的主要挑战实际上来自供应链的分销段和零售终端，本地策略、渠道库存控制和策略性订单处理则是联想供应链运作的关键。

　　联想首席财务官马雪征曾表示：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”

　　阿梅里奥等加盟之后，联想的层次结构快速扁平化，原先介乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉，各大区总裁直接向阿梅里奥汇报。张鹰认为：“这意味着原来IBM大集团内那种层次化的销售被戴尔强执行力、强销售管控的文化慢慢渗透，追求更高的效率和更快的运作速度成为重心。”

　　数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平，但戴尔在中国的产品库存天数仅为4天。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点，其间有很大的挖潜空间。据一位联想员工介绍，联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。举例来说，戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。今后掌管联想供应链的将是前戴尔供应链高管，这反映了联想决心在供应链领域全力引进“戴尔基因”。

　　阿梅里奥介绍，供应链改造方面，联想将把过去按照零件来选配置为每个用户按需下单的过程，改变为“按照组件”的分类来选择配置，以降低供应链复杂性。他表示，“这需要彻底改造IT系统。”

　　在中国，联想已经拥有非常高效的供应链和IT系统。在实施第一阶段IT改造的时候，联想首先对这一系统做了进一步改善。据悉，改善之后，月底结算原本要求关闭24小时，现在只需要6个小时，不需要中断业务就可以完成月底的结算。

　　而要改善全球供应链，联想的首要任务是改造IBM过时的管理信息系统，目前联想国外的业务相当大比例还是在租用IBM的供应链IT系统。“IBM的框架不是很适合PC制造业，基本上都是以前的框架，有些信息系统甚至是十几年以前的。”被派往欧洲领导德国复制交易型模式试点的EMEA（欧洲、中东和非洲）大区交易型业务高级总监刘旦向《商务周刊》介绍说，IBM的供应链并不是一条面向PC行业的供应链，有非常严格和冗长的流程，相对更注重质量而忽视成本和效率。联想高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏在接受《商务周刊》采访时也表示：“我们正在逐步替换成联想的系统，还没有全部完成。”

　　联想高级副总裁、IT系统负责人Steven B表示，联想将创建全新的架构，并把IBM和联想的原系统全部关闭，把联想和IBM PC业务以全新的模版转移到新平台上。据他介绍，联想将从现在到2008年10月进行6次IT系统平台发布，依次使用SAP核心平台运行中国、印度及更多国家的商务、制造、财务等核心系统。届时供应链效率方面“情况将大相径庭”。

　　IBM PC业务并入联想之后，因为业务整合的复杂性，一度存在比较严重的零部件供应不稳定、缺货等问题。至2006年底，联想称其在全球进行的“供应链再建工程”已经取得了初步成功，接下来的任务是将供应链的改善转化为公司业绩的提升。但据联想一位内部人士介绍，2006年以来，联想的供货特别紧张，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。

　　2006年8月，联想在全球范围内建立“卓越中心”，这一新成立的组织将负责联想集团的供需预测、定价、销售和产品组合策略、库存管理以及相关业绩评估等工作，随时了解世界各地PC市场动态，包括存货管理以及供需预测等。掌管该中心的，仍然是一位前戴尔公司副总裁——37岁的David Schmoock，他被任命为联想集团高级副总裁，直接向阿梅里奥汇报。

　　阿梅里奥说：“新的‘卓越中心’将更为高效地调整我们的创新能力、制造能力和供应链，以适应新的环境和需求。”

　　复制中国模式

　　目前来看，决定联想能否实现第二阶段目标的“最重要的方面”，便是在全球复制中国的交易型业务模式的“开源”之举。

　　杨元庆表示，欧美地区增长乏力的原因是之前联想只看到关系型客户（大客户），但是大客户的增长已经放缓甚至下降，市场带动力量不是他们，而是中小企业客户。由于原IBM PC业务定位于高端商用，目前联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户；而全球市场的现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户。这就意味着在全球市场上，老联想的交易型模式有着巨大的增长潜力。

　　柳传志表示：“在中国成本与国际品牌嫁接的过程中，中国人不是‘遵照菜谱做菜’，而要当‘写菜谱的人’。”

　　将联想中国的交易型模式移植到海外，联想首先选择了新兴市场作为重要战略方向。阿梅里奥表示：“新兴市场是我们工作的重点。从现在到2010年，‘金砖四国’（指巴西、印度、俄罗斯和中国）将占据个人电脑发货量增长的49％。”IDC的预计也类似：2005—2009年，PC销量一半的增长将来自于新兴市场。由于印度、巴西、俄罗斯和中东地区的客户需求与中国有很多相似之处，如刚刚普及电脑，潜在消费者需要体验后才能下决心买电脑等，电话和网上定购的销售模式无法适应当地市场，这些正是联想复制交易型模式的良好环境。

　　从年初开始，联想外设事业部海外业务专员高睿、联想中国服务管理部项目管理总监任作敏等人便前往与中国国情相似的印度市场试验交易型模式。陈绍鹏介绍，目前联想在全印度建立了44家Lenovo品牌零售店，印度市场的本地渠道已经发展起来，联想每个季度的当地业绩都获得了100%左右的增长。

　　据了解，在越南等东南亚市场，联想也携其国内渠道，比如安徽安联集团联手开拓当地市场。在非洲，由于消费水平比较落后，联想的合作伙伴大多只是一些初级分销商，只能沿用最古老的分销模式开拓市场。

　　而在成熟市场，联想也已经在德国找到了信心。2006年4月，联想由杨元庆亲自压阵，派出以商用PC总经理刘旦为首的5人团队，前往欧洲主持“德国试点”。刘旦在德国推行强有力的改革措施，刚刚过去的一个季度里，联想在当地的交易型业务收入增长了40％，远远高于行业水平（见附文《德国试点：牛刀小试的成功》）。

　　联想公司的一份内部报告中称：“事实胜于雄辩，联想有充分的理由相信，中国的业务模式不单对中国适用，不单对发展中国家适用，对于发达国家也同样适用。”

　　2006年11月，联想宣布重返美国零售市场，启动美国市场交易型模式的复制工程。此时距离IBM退出该市场已时隔6年之久，当时，IBM通过Circuit City和Best Buy等卖场销售PC，其产品紧邻超低端竞争对手的产品，根本没有机会向用户展示其高端性能，从而败出价格战。

　　据悉，联想在10月份便已派出项目负责人——消费型电脑事业部总经理贾朝晖前往美国领导复制交易型模式。上述内部人士透露，联想抽调了大量人才前往美国开拓新模式，她所在分区最出色的市场和销售人才近期都去了美国，还聘请有行业专家加盟。

　　据陈绍鹏介绍，目前美国项目还处于团队组建和市场需求调查阶段。“毕竟美国市场是全球最大最成熟的PC市场，对我们来说也是最难的。”他说，“我们现在的方针是要高度的本地化，要给美国客户提供非常好的网上和电话购买通道，不是以建专卖店为主。”

　　毫无疑问，戴尔和惠普盘踞的美国市场将是联想的一块“硬骨头”，联想遇到的最大难题是美国市场的渠道特点与中国大不相同。美国PC市场没有自营店，渠道被30city、BestBuy、Office Depot等全美连锁大卖场掌控，竞争非常激烈，新兴品牌进入大卖场比较难。马雪征坦言：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。”

　　11月中旬，联想计划通过美国著名零售商Office Depot旗下1000家零售店销售 ThinkPad品牌的笔记本电脑，起始价格为699美元。联想高级副总裁兼首席营销官德普克·阿德瓦尼介绍，在美国小企业用户市场，无论在产品、市场通路还是在品牌相关性等任何一个方面，联想都未曾真正全力涉足过，而实际上，“这里面蕴含着一个完整的市场机会”。因此，联想在美国的产品覆盖面会很广，不只是Think品牌系列，还会把市场重点放在小企业用户上，但不会去挖掘多媒体家庭用户市场。

　　分析人士认为，联想在美市场份额下跌与其品牌认知难以提高有关，美国市场的主要顾客群会认可ThinkPad和ThinkCentre产品，而Lenovo却不具备高认知度。2006年3月，联想获得向美国国务院提供逾1.6万台台式机及相关设备的订单，美国部分人士认为这可能会威胁国家安全。“美国国务院采购风波”被分析人士解读为美国人对于中国部分企业低价销售策略的一种心理抵触。

　　分析认为，目前在中国之外的地区，联想以Think系列作为根基，凭借Lenovo品牌获得增量。但联想能否在中国之外的地区战胜戴尔、惠普等对手，还取决于交易型模式这一杀手锏的全球拓展进程——这将是联想扭转海外业务的金钥匙。对中国企业来说，国际化没有现成的路径，所有的人都既可能是先驱，也可能成为先烈。柳传志评价联想的“贸工技”路线与华为相比，是在从平稳的南坡爬“喜马拉雅山”。业内人士在谈到联想的国际化时，却用了一个“撑竿跳”的比喻，“能跳得最高，也最具难度”。

　　但不管有多难，联想都一步步向前走着。这家公司的国际化探索之路，也注定将是中国企业最宝贵财富。

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