IBM：把服务炼成产品

　　□记者 刘丽娟

　　跟上“蓝色快车”的步伐

　　2007年1月4日，北京辉蓝宝盈公司销售经理崔亦轩刚上班，就接到用户电话。电话另一端的消费者对其使用刚一年的IBM ThinkPad的描述是，机器运行速度慢，需要更换新配置。

　　“辉蓝宝盈与IBM合作多年，并且是‘蓝色快车’的加盟伙伴，这种问题完全可以解决。”崔亦轩解释说，但是按照IBM客户服务体系的要求，客户响应过程必须全程通过网络备案。

　　在加盟IBM的“蓝色快车”合作联盟之前，北京辉蓝宝盈公司作为IBM ThinkPad产品代理商，其销售方式与同行们并无二样——从总代理商那里拿货、零售，当遇到产品故障时，辉蓝宝盈再与IBM维修部门解决配件和设备修理问题。这个程序走完，换件所需的维修周期至少一周时间。

　　今天对辉蓝宝盈公司这样的IBM合作伙伴而言，以“蓝色快车”为主导的支持体系、物流体系、培训体系和质量考核体系已经深入人心。虽然从2006年10月1日起，IBM PC业务的产品售后服务由联想接手，但这一套模式却沿袭了下来。

　　早在1996年，IBM就与中铁快运一起创立了“蓝色快车”服务。计世资讯总经理郭海涛告诉《商务周刊》：“蓝色快车”的历史意义有二，一是“蓝色快车一线通服务”，使IBM产品更加贴近中国用户；二是“蓝色快车”所建立的标准产品配送，标准的配件服务内容和服务方式、交付时间、计费方式，使得更多用户开始认识到，“IT服务并不是免费的午餐”。

　　今天，人们难免会将“蓝色快车”所提倡的产品售后服务和响应速度与戴尔模式所强调的及时响应相提并论，因为两者共同特点是对已经售出产品为个人和企业用户提供技术支持和售后服务。然而，“蓝色快车”的特别之处在于，其不仅承载了IBM产品的售后服务，这列快车上还会装载其他不同厂商的产品。崔亦轩举例说，IBM笔记本提供售后技术支持时，经常会帮助客户提供微软的软件使用咨询，以及甲骨文或者赛贝斯数据库的文件修复。

　　其实，每种以产品为中心的服务和技术支持体系，都会随着产品成熟而经历不断完善的过程。随着PC应用在中国的普及，“蓝色快车”经验和标准化的流程也获得了ISO 9001统一认证。

　　不过，对于硬件和软件能力兼备的IBM而言，随着PC业务的剥离，“蓝色快车”作为IBM强调服务业务通用性和标准化的运营模式引擎，在业务变革中被赋予了新使命。因为那些高度复杂的与业务运营环境密切相关的系统，更需要高附加值的服务。IBM面临的问题是，如何用IT和标准化的手段解决商业流程变革。

　　“纯粹的硬件产品服务当然容易做到标准化，但企业业务运营环节有时是不可复制的，那些大型客户更需要专业性服务。”IBM全球信息科技服务部华北区服务实施总经理高衡说，像“蓝色快车”那样在企业用户中推广标准化服务，需要一个不断适应的过程。

　　一个例子是，当IBM把Z系列服务器应用于商业银行的数据中心时，经常遇到客户业务流程不确定、数据量庞大的问题。在前期项目实施完成后，为保障客户系统的稳定性，IBM仍然需要有专门项目小组为该客户提供持续性维护服务。

　　“这种服务方式叫做CAG（customer assistant group）。要满足那些大型金融类等重点行业用户的需要，工程师必须以‘贴身服务’的方式满足用户各类专项需要。”按照高衡的解释，这样一是可以提供专业技术支持，二是使客户对IBM系统产生持续的信任。但随之带来的问题是，不同的服务内容需要不同的人来实施，这样的高度个性化服务带来了高成本投入，零散的服务需求又使IBM面临缺乏统一标准控制的困扰。

　　服务产品化的加速器

　　高衡所强调的项目式服务带来的困扰，也是HP或者SUN这样的公司难以回避的问题。

　　“几年前，每个大型项目在其所属行业都具备里程碑式的意义，中国本土客户有特殊需求，又不能照搬国外的行业经验，对于这样巨型客户服务当然是量身定做的。”Sun中国公司一位销售经理向《商务周刊》举例说，1990年代后期，Sun与中国能源类大客户签约，当时大型硬件设备的软件安装、调试、配置等服务内容非常具体，客户公司对整体IT系统架构并没有明确的需求，所以，与其说投入精力进行项目式的服务，不如说是在培养中提升客户对IT业务系统的需求能力。

　　“同行业客户量增加，应该更易于形成标准服务实施框架。但是当那些大规模客户的个性化需求占主流时，服务业务的细节是难以保障稳健的质量标准的。”高衡说，可以肯定的是，客户需求层次低和细致入微的多元化需求，成为以标准化的方式推广服务的障碍。

　　在这种情况下，“一套服务，两套系统”成为IBM解决当时面临问题的方式,办法是首先将这些问题进行集中。“从中找到共性的问题，在摸索中寻找标准化的服务方式。”IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生说。

　　1999年，IBM在中国建立Call Center（用户服务呼叫中心）。今天看来，当时呼叫中心的主要意义是对同类项目进行知识集中，并以在线方式解决客户问题，当在线帮助失灵时再派遣工程师进行现场服务。这样做的好处是，所有客户的维修记录、状态追踪、服务报告，以及各种数据的分析、备件的管理、人员调配全都记录在案，并开始向“标准化+个性化”的服务运营模式靠拢。

　　在IBM内部人士看来，呼叫中心的建立，对于IBM推广服务策略有重要的里程碑式意义。如果说“蓝色快车”是IBM“Service is Business”的起点，呼叫中心则是IBM发展服务业务的加速器。因为从呼叫中心运营中，IBM获得的经验使这家公司开始在硬件和软件融合需求中为客户提供服务。

　　按照IBM全球信息科技服务部华东区服务实施总经理刘永利的说法，从呼叫中心建立后，IBM从三个方面获得了服务业务提升的动力。

　　一是技术保障的成熟。按照前IBM服务集团大中华区总经理曾元曦的解释，被动地、以产品和技术支持为内容的基础设施服务有明显局限性，IBM的硬件和软件技术已经有足够储备，因此从战略和业务咨询角度推动服务，可以帮助用户在选择IBM技术时有更明智的方案。

　　二是呼叫中心运行过程中，IBM集中了智慧资源，形成了服务的方法论。当IBM在不同项目中帮助客户实施ERP（企业资源管理）、SCM（软件配置管理）或CRM（客户关系管理）系统时，借助呼叫中心资源，不断优化具体业务环节，可以找到低成本和以专业见长的解决方案。

　　三是IBM在及时响应客户服务需求过程中，建立起了完善的支持体系。“这源于商业咨询加技术对于服务的带动力。”张烈生说。在传统思维中，服务的需求通常来自硬件维护或者优化，但当IBM将信息资源集中，并通过商业运营角度对业务信息进行整体优化管理，也产生了服务带动的战略变革和效率提升。

　　事实上，与其说IBM呼叫中心是集中客户资源、加快响应速度的系统，不如说它给IBM的服务业务以不断优化和标准化的动力。

　　划定产品与服务的边界

　　2004年，在呼叫中心的基础上，IBM依靠内部完整的网络，在全球建立起知识共享体系。与其他厂商总结的以产品为主旨的服务方法论不同，IBM的知识共享体系是以商业流程为基础的知识和服务方法总结。刘永利说，全球性知识共享的最终目标，是在标准化基础之上，使新型的“产品化”服务与正确的商业模式结合，最终将这些可重复的流程“嵌入”到软件之中。

　　2006年11月，郭海涛在计世资讯发布IT服务需求报告时特别指出，商业思维与技术手段的融合，正推动服务需求标准化与个性化并存的趋势。

　　“我们的报告显示，在中国，网络和整体信息的传输效率正日益与企业的效益表现出明显的正比关系。”郭海涛告诉《商务周刊》，“当用户需求超越了产品应用和基本软件配制的需求，企业更关注的是，如何优化现有的IT和网络资源，使整体技术投资与效率实现最大化。”

　　张烈生认为，一种有效的方式就是采用IBM的“一体化规划方法”，包含商业流程规划、优化，以及业务效率提高的整体服务方案。他解释说，这样一体化规划有助于向企业推行标准化的服务，从而避免过多的资源投入。

　　事实上，“一体化规划方法”就是IBM将服务以产品的形式提供给客户。按照IBM全球技术服务业务负责人迈克·丹尼尔斯的解释，这种产品化，对于服务提供商带来的最大好处是，将劳动力和知识产权结合起来得到可重复的产品。这样，销售环节也变得更为主动，不需要再派遣无数顾问到用户那里，就可以像积木一样实现服务订制。

　　目前，IBM将服务产品集中于三条产品线，一是IT基础设施访问服务；二是基础软件管理服务；第三类则是瞄准企业办公的终端资源提供的服务。与此同时，IBM又不断将市场环境中相对成熟的共同需求发展成为服务产品。以数据安全和灾难备份为例，中国的相关信息安全管理条例即将出台，IBM作为标准的制定者，安全系统也成为其相对成熟的产品化服务内容。

　　不过凡事不能一概而论，当服务标准化和个性化终究产生矛盾之时，IBM科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖特别向《商务周刊》指出，对于商业性与技术融合的运营流程，IBM仍然将采取产品与具体解决方案同时进行的融合式服务方式。

(责任编辑：单秀巧)