叛逆者郑秀康的“鞋”经

　　编者按

　　当人们还在为争得一个“铁饭碗”而挤得头破血流的时候，郑秀康毅然辞去公职当起了鞋匠；当温州鞋企为欧盟壁垒大伤脑筋、进退两难的时候，他已经给康奈贴上了“世界制造”的标签；当60%份额的温州鞋涌向海外的时候，他依然坚守着10%外销，90%坚守国内市场的战略；当国内叫嚷“狼来了”的时候，他已经自称为“狼”打入国际市场……

　　他是中国市场经济的“叛逆者”，他以企业斗士的姿态，走在了温州经济前沿。

　　文/ 本刊记者 王晓慧 摄影/张 晶

　　一家广告公司高薪聘请一名总策划。

　　考题是：任由各人在一张白纸上搞创意，然后撒出去，看这些落在大街上的纸品，谁的最抢手。于是，有的人在纸上写着诗歌、格言，有的画上漫画，有的折成精美的纸艺品……有一个小伙子却什么也没写，什么也没画，只是在每张白纸上贴了一张一百元的钞票扔了下去，路人当然争着抢这天上掉下来的钞票。据说，这个小伙子是个温州人。

　　故事也好，调侃也罢，如今，只要是与商业头脑有关的事情都会和温州人扯上边，温州人的聪明“地球人都知道”。用康奈集团董事长郑秀康的话说，“温州人的每根头发都是天线”，虽然这个温州人的“天线”越来越稀疏了，但是丝毫没有影响他的思路和决策。

　　1980年，任温州通用机械厂要职的郑秀康毅然辞去公职，卖掉了家里的手表、自行车等“值钱”物品，开始学做皮鞋。当时，他的举动在世人眼中无疑是发疯。但是，就是这么一个酷似发疯的人，做成了中国鞋业知名品牌“康奈”，就是这么一个酷似老教授的企业家，通过一次次的“叛逆”，将康奈送出了国门，并且使企业完成了由“羊”向“狼”的转变。

　　基因突变抗壁垒 生产基地外迁俄罗斯

　　郑秀康最近心情不错，当温州鞋商都在为欧盟反倾销愁眉不展的时候，他轻松地逾越了这个贸易怪圈的限制。

　　2006年10月7日，欧盟再次对中国皮鞋产品施行16.5%的反倾销税。此前，欧盟已于2006年4月对我国部分皮鞋征收4%、5%为期半年的临时性反倾销税。据了解，中国鞋产品年出口欧盟总额占欧盟鞋类进口总额的20%，其中温州鞋占到60%以上。

　　一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰都是中国鞋出口的三大市场。中国目前出口的皮鞋均价为每双8欧元，但是征收关税后，每双鞋的价格会上涨超过1美元。因为多数欧洲经销商都不会承担接近17%的高额关税，这可能使得原本在中国生产的订单转移到其他国家或地区，中国的制鞋优势将被取代。

　　为了摆脱这种被动的局面，许多浙江企业采取了直接收购主要产品市场国的企业、上市公司，或将自己企业的销售公司迁入国外等方式，以避免遭遇反倾销。面对日益频繁的贸易摩擦，康奈选择了海外建厂，以实现由“中国制造”向“世界制造”的转变，以便有效避开国际贸易壁垒 。

　　2006年9月，康奈集团与黑龙江吉信集团联手，累计出资20亿元，在俄罗斯建设乌苏里斯克经贸合作区，这是由国家商务部重点支持的中国首批境外经贸合作区，也是中俄两国之合迄今为止唯一的经贸合作区。

　　据郑秀康介绍，这个占地2平方公里的合作区，分五年建成，将至少引进60家以上的中国皮鞋、眼镜、打火机等优势制造行业的企业，其中制鞋企业将达20家以上。

　　异国建厂，把皮鞋制造工厂搬过去，仅需从国内输出原材料和半成品，与运送成品相比，大大降低了成本和费用。同时，康奈选择从中国输出劳动力来降低人工成本。毕竟，俄罗斯是个劳动力严重短缺的国家，当地的劳动力比中国贵8倍。此外，郑秀康还自豪地告诉记者，“中国人比任何国家的人都勤劳。俄罗斯人在星期六领到工资，星期日就不来上班了，直到花完再来。让他们加班是不可能的，哪怕只是一个小时。工作习惯和中国人差别很大。”

　　康奈的这种模式让记者想起了美国的鞋业制造企业。它们基本不在本土建厂，而是将生产基地外迁。比如耐克、锐步等著名品牌，在中国都有生产。因为中国有充足的资源和低廉的劳动力，中间商和制造商就可获取更高的利润。这样又可利用别国资源做原料，达到保护自己资源的目的。

　　较低的人工成本和较高的生产效率让康奈人很有信心。但是，郑秀康也在反思，为什么温州鞋总是一而再、再而三地遭遇贸易壁垒？而且每次反倾销都会导致温州鞋企非常被动。

　　郑秀康得出结论：中国鞋没有形成自己的品牌优势。“中国制造需要自主品牌，在今后一段时间里，康奈将以拥有三项核心制鞋技术的‘商务舒仕’系列作为主打产品，抢占全球鞋业中高端市场。”但是，郑秀康清楚，中国皮鞋要突破国际贸易壁垒，仅仅靠几家企业，势单力薄，难成气候。

　　企业错位经营或者转型将是温州鞋企规避贸易壁垒的最佳方式。但是，让已经走上国际道路的鞋企转型是件很困难的事。这类企业大都已经习惯了给国外企业代工的接单方式，不用想自己产品面对的人群是哪些，不用考虑消费者的消费习惯，不用考虑终端销售和服务，只需把产品做出来就行了。但转变之后，企业要考虑广告怎么打、定位是什么等一系列企业决策上的问题。

　　奠基国际化 一成市场九成精力

　　面对欧盟构筑的贸易壁垒，康奈所受的影响是最小的，因为其产品90%的份额都是内销。但是，郑秀康说，只在家门口打转、叫得再响也不是世界品牌，他的目标是要让康奈按照“走出去，走进去，走上去”的步伐涉足国际市场。可是，国际市场的蛋糕吃起来谈何容易。

　　2001年，郑秀康把国际化的起点设在了法国巴黎，但是，这个充满着国际时尚元素和潮流色彩的城市并非一下子就会接纳外来兄弟。康奈也第一次知道了什么叫“水土不服”。

　　从产品到店铺设计，再到终端导购，任何品牌进入异国市场都需要符合当地习惯。而当年的康奈完全按照中国式装修 ，复制国内的管理经验。为了企业内部员工的沟通方便，经销商招聘的导购是中国人，完全忽略了消费者的感受和沟通习惯。广告画册是中国人，专卖店的柜台摆设也完全是按照国内的习惯一列排开。而作为时尚商品，消费者并不认为中国人的皮鞋可以引领潮流。

　　为了改变这种水土不服，郑秀康翻阅了大量书籍，了解当地的风俗习惯和消费习惯，并且进行实地考察。郑秀康发现，除了表象问题，中外的服务方式和消费心理方面都有很大区别。中国导购习惯说，“你好，欢迎光临”，而外国导购一般按照时间问候，“早上好”、“中午好”、“晚上好”等。在试鞋时，中国消费者（尤其是男性），如果他愿意试鞋，成功的概率就有70%～80%。外国人则要试10双以上，才有可能买一双鞋。这些看似不经意的细节，都被郑秀康运用到导购技巧的培训上，并且将这些技巧运用到国内市场，毕竟国外消费理念的形成比国内市场早得多。

　　经过两年调整，康奈已在法国设立了销售分公司，同时进驻了数十家当地的主流商场。2006年7月9日，面积达280平方米的康奈首家海外旗舰店在巴黎市中心盛妆亮相。迄今为止，康奈在中国本土已拥有3000多个专卖店（柜），在海外拥有200多个专卖店（柜）。康奈的“十一五”规划是在海外开店达到1000家。

　　除了外销，康奈还做OEM，这部分占其外销比例的10%左右。记者参观康奈车间的时候，巧遇一个国外客商正在检查康奈给其企业做的一批鞋，每一双鞋他都要过目。看到记者从他身边微笑走过，他指着手里的鞋，对记者竖起大拇指。

　　记者从车间工人那里了解到，在他们这里OEM的都是国际著名品牌，每双鞋的成本比其他工厂要高出10元钱，就是因为康奈的质量有保障。这些国际品牌鞋的市场价格都是上千元一双，所以，成本高出几元钱不是问题，国际鞋商最看重的就是质量。

　　慎行多元化 坚持主业深加工

　　有人会将某个行业比喻为朝阳产业或是夕阳产业，但是郑秀康将鞋业归纳为永恒的行业，因为它的消费动力永远在增加。

　　随着制鞋业的发展和市场细分，行业整体的蛋糕越来越大，鞋已经成为人们着装的重要搭配。据统计，美国人一年平均要买7双鞋，中国将城乡平均后也可达两双。但是，随着市场蛋糕越来越大，制鞋业发展也迎来了忧虑：国外竞争对手的进入。对此，郑秀康似乎早有准备，“这是必然，中国市场的蛋糕太大了，很多人都希望分得一杯羹。意大利的很多品牌就来中国自营或者寻找合作伙伴。”

　　即便如此，郑秀康依然坚持将皮鞋作为康奈的主业，“企业经营过程中一定要顶得住诱惑。当决策一个新方案的时候，战略是最重要的尺子，康奈的战略就是将皮鞋生产作为主业。”人的精力、企业的资源都是有限的，不可能无限放大。为此，郑秀康拒绝了很多做太阳能芯片、药品或是房地产的生意人，他始终感觉康奈还没有将制鞋业这块蛋糕完全吃透。郑秀康考虑更多的是，如何将康奈做成百年老店。

　　聊到主业，记者想起温州市农业银行的一位老师调侃过，“在企业和政府关系上，温州有一大怪，别的地方都是政府引着企业走，温州则是企业推着政府走。”温州作为中国的轻工大市，却没有一个百亿规模的企业支撑。康奈作为温州制鞋业的领头羊，有没有可能在业内进行一次大的整合，达到百亿的产能，进而推动地方政府产业结构调整？

　　郑秀康听了记者的话哈哈大笑，进而沉默片刻。“整合也要分行业，从皮鞋行业的特性来讲，是不可能走并购这条路的，尤其是在温州，这样的理念根深蒂固。”在大部分温州商人的意识中，做老板永远比给别人打工强。为了达到自己做老板的目的，他们可以几代人挤在一起睡地板。而一旦成为老板，他们更不会轻易地卖掉自己的企业，转而成为打工仔。因此，并购这种当今企业普遍运用的扩张发展模式在温州是基本行不通的。

　　后继有人 家族企业靠什么传承

　　从1998年起，郑秀康在参加各种会议的时候，身边便多了一个秀气的小女孩儿，这个人就是他的女儿郑莱莉。郑莱莉现在的身份是康奈集团副总裁兼营销分公司总经理。民营企业的传承问题一直是企业第一代创业者们的心病。作为民企第二代，这个出道八年，年仅30岁出头的女孩儿，已经频频代表康奈集团出席各种重要活动。

　　在等待郑莱莉赶来接受采访的间隙，康奈集团企业文化 中心主任魏焱鑫告诉记者，在破解国际贸易壁垒的谈判中，郑莱莉起了很大作用。在康奈集团与SATRA（全球性鞋类认证机构）的合作中，郑莱莉的灵感扭转了局势。当时的她认为，既然SATRA是欧盟有关贸易技术法规制定者之一，康奈又是SATRA的重要会员单位，那么，作为中国皮鞋行业的龙头企业，康奈有理由、有能力把自己的“声音”进行传递，通过这一渠道及时准确地传递到SATRA组织中。从而使康奈由被动应对国际贸易壁垒，变为积极主动地参与国际贸易的规则制定。郑莱莉以一种全新的思维破解了国际贸易的技术壁垒。

　　郑莱莉具备南方美女的所有特性：文静的外表，娇小的身材，白皙的娃娃脸上一双大眼睛，投射出这个女孩儿的聪慧。如果不是家族企业的影射，郑莱莉宁愿选择在办公楼里做着朝九晚五的工作。

　　面对记者，郑莱莉道出个中甘苦，“很多人看到我们很风光，上报纸、上电视，其实都是表面的，后面付出的心血和汗水是不一样的。每个人都有一个成长的过程，并不是一步登天。我们那时候经常加班到十一二点，没有人督促，只是自己觉得应该那样。”

　　郑莱莉抿着嘴、低着头沉默了一会儿，继而坚定地对记者说，“这是一种责任，必须得回来才能够对自己的企业有所帮助。对个人来说，也能在外面有一个稳定的工作，周六、日休息，生活品质好一点，责任轻一点，但是对企业和家族未必是一种好事。”

　　郑莱莉像大多数民营企业家的子女一样，放弃了会计师事务所的高薪，选择了回家帮助父亲经营企业。郑莱莉并不像大多数接班人那样，回来就身处要职，她是从车间做起，学习并熟悉了皮鞋制作的每一道工序。

　　在企业传承问题上，郑莱莉淡然处之，“这是企业发展的一个必然过程。康奈现在已经不是一个纯家族模式的企业，而是一个现代模式的企业。我是企业的职业经理人，而不是企业老板的女儿。”

　　话虽如此，郑莱莉依然非常关注家族企业方面的书籍，《家族企业的繁衍》是郑莱莉很早就接触过的一本书。这是美国作家克林·盖尔西克写的一本书，该书把家族式企业分解在家庭、所有权、企业三环模式中讨论，着重谈及了家族企业的优势和弊端，并且涉及到家族企业第三代、第四代的情况。

　　中国的民营企业大都创建于改革开放初期，至今没有涉及第三代传承问题，这也是郑莱莉所担心的。“我还有一个弟弟，我和弟弟是亲姐弟，但到了下一代，就是表亲关系，再往下，亲情关系就更少了。一百年以后，这个企业如何运转？因此，企业必须建立现代管理机制，机制可以保证企业的稳固和发展。”

　　这是一个极其聪慧的女孩儿，她在已经过去的八年里得到充分历炼，并将继续以国际化的视野和现代化的思维，带领自己年轻的营销团队不断创新进取。

　　女儿眼中的企业家爸爸

　　记者注意到，郑莱莉对郑秀康的称呼是“董事长”。郑莱莉解释，“在工作场合都叫‘董事长’，我们尽量把工作和生活分开，开始的确有些不习惯。”

　　家族企业往往都有这方面的困扰，记者采访过很多父子档或是夫妻档，他们都不自觉地将工作和生活相混淆。但时间一长，大家会有意识地规避，知道什么样的环境说什么样的话。

　　作为领导，郑莱莉给父亲打了满分，她觉得父亲是一个好领导，但从父亲标准来讲，郑秀康的分数并不高。

　　在郑莱莉的印象中，父亲在她和弟弟成长过程中付出的关心并不多。小时候，如果家人能够出去吃饭，或者去公园玩儿，都是一件很奢侈的事情，也许一年都未必有一次这种机会。记者问及郑莱莉，“家人最近一次一起出去玩儿是什么时候？”郑莱莉想了半天，最终没有想起来，“我跟爸爸出去，几乎都是开会，开会完后立即回公司，根本没有玩儿的概念。”

　　郑莱莉告诉记者，“家里每年都有一次出国度假的机会，父亲从来都是缺席。”但是如今，她可以站在父亲的角度看问题，可以理解他。之所以这样说，是因为郑莱莉已经是一个5岁孩子的母亲，但是同样没有太多时间陪孩子，总是出差，没有时间教育和陪伴女儿。

　　对父亲进行了一通“批判”后，郑莱莉放慢语速自豪地说，“爸爸是我最佩服的人，做事很稳健，是个非常专营的人。每做一件事，他都要研究出一套最快、最好的方法，都要认真努力地追求完美。比如他45天就可以做一双很好的鞋子，人家可能要三年时间；比如人家钉鞋跟都是凭经验，他是通过尺子量过后才下锤，所以两双鞋的标准是一样的；比如温州市第一条机械化流水线就是他引进的，从而改变了温州手工作业的历史……”。这一个个的比如后面，是一个女儿对父亲的崇拜和敬仰，更是一个接班人对创业者苦心经营的解读。

　　郑秀康是个成功的男人，这样的男人后面一定有一个成功的女人。郑莱莉将母亲比做是幕后英雄，“一个家庭如果一个人在外面拼搏，另外一个人就要把后面的阵脚垫好。企业刚创建的时候，母亲在工厂里帮忙。企业长大后，母亲从工厂脱身出来，专门抚养我和弟弟。我们独立后，她就去管理企业的财务。”

　　郑莱莉是一个坚强的女孩儿，她的理念和说话的语气极像她的父亲郑秀康。

　　郑秀康语录

　　中国是一个大国，其本身就赋予影响市场条件的有力手段。中国优秀企业应该通过掌握贸易规则的主动权，融入与超越国际贸易壁垒，从而在国际上展示中国的大国形象。

　　创业战略的正确与否将决定企业未来的成长以及资源配置的取向。思维创新对企业的发展非常重要，没有思维创新，其他的创新根本谈不上。

　　郑秀康简历

　　1947 年出生，浙江温州市人

　　1962～1979 年，在温州通用机械厂工作

　　1979年33岁的郑秀康开始当制鞋学徒

　　1980 年，创办红象皮鞋作坊

　　1985 年，企业改名为鸿盛皮鞋皮件厂

　　1989 年，企业更名为长城鞋业有限公司

　　1992 年，郑秀康注册了“康奈”中文商标和挺胸昂首的人头像商标

　　2001 年，康奈集团组建

　　2006 年，康奈集团除制鞋主业外，涉足皮具、服饰、内衣、鞋模等领域

　　温州鞋企集聚的优势和劣势

　　如今，中国鞋产量占到世界鞋业的半壁江山，温州鞋又占据中国出口的一半，温州已经作为一个品牌走出了国门。郑秀康介绍，“鞋企集中有很多优势，整个产业链都在温州。从原材料到运输，每一个细分行业都有人做。皮鞋配套很全面，开发一个新产品很容易。这对一个企业的快速周转是非常重要的。同时，温州的物流也非常发达，温州鞋的整体优势很明显。”

　　但是，鞋企集中是把双刃剑，因为彼此太了解，大家知根知底，价格竞争比较厉害。温州的很多企业从创建开始，从事的都是门槛比较低的行业。前几年，企业都是在很大的市场蛋糕中，无论怎么吃，都会很快增长。消费者不够成熟的时候，产品也不需要细分。但是，几年下来，随着竞争日益激烈，加上很多小企业逐渐长大，市场蛋糕被切分。这时候，市场定位就很重要，小的细分市场就会变得很直接，产品过分同质化将导致价格战。

　　记者观察

　　早就听说温州老板一个签名就能贷款几千万，握有这种“金笔”的人到银行贷款不需要办理担保抵押手续。这次采访郑秀康着实让记者开了眼，凭一块牌子，无需任何担保和抵押，郑秀康可以到温州建设银行贷款3个亿。

　　1987年8月8日，这个看似吉利的数字背后，烧毁了多少温州鞋企的斗志。多少年来，温州鞋一直被冠以“劣质”的帽子，“本店无温州鞋”的标语成为商家打出的诚信招牌。回忆起这些，郑秀康微笑着给了记者两句话，“抬起头来诚信做人，埋下头认真做事”。

　　采访始终，郑秀康一直笑对记者，无论是在讲话或是聆听。他的那份安静让你难于将他与久经商场的皮鞋大鳄相提并论。

(责任编辑：悲风)