领导力在中日合资企业的应用

　　领导力在中日合资企业的应用

　　□陈国庆 三和集团董事长

　　我们企业的业务主要是模具制造、汽车部件制造、软件设计开发、数码影像、教育和国际贸易等。我们和日本雅马哈公司的发动机业务有合资。在合资公司里，我感觉到中日企业两个根本性的差异，一个是文化背景的差异，一个是雇佣关系的差异。

　　先讲雇佣关系的差异。日本的员工是终身雇佣制，一个员工基本上是不会解雇的，一生都在里面工作。但是在我们中国是一个双向选择，这对于我们来说是一个挑战。

　　再就是文化背景的差异。有一个在我们那工作了5年的日本副总，他刚到我们的烟台模具工厂时问我，这么美丽的海滨城市，为什么汽车和行人都不按照规矩走，看到红灯也不管，在没有斑马线的地方也过马路？我说这就是中国，这个现实你必须接受。其实在日本我也亲身体会过，像丰田和本田那种大公司的员工，有时候按照我们中国人的话讲就是脑子有些不好使。比如在公司厂区里有一个十字路口，他们的员工会突然停下不走了，然后用手左点一下右点一下，再向前点一下，然后说OK再走，像机器人一样。

　　日本人虽然是受中国文化的影响，但是是两个完全不同的民族、不同的文化和不同性格的人。在这种背景下，我的身份比较特殊，我是老板，我在合资企业占49%的股份，雅马哈占51%；第二，我又是管理者，我不想让我的员工变成只会拼命赚钱的机器人。我既要吸收日本的先进经验，又要让我们的员工感到满足。我开始思考能不能把如此复杂的问题用一些简单的方法来规范解决？

　　我们第一是把繁杂的事情简化；第二是把简化的事情做成标准，采用日本的方法，既然是做成了标准就要特别细；第三是按照标准把事情做彻底。

　　首先是不让员工变成赚钱的机器，而是让他们很好地成长，让他们学习。对于高层管理人员要以管理为主，我在北大学习了MBA课程，我也要让他们学习，然后我们一起讨论，让他们写读后感。我们高层的管理人员加我是9个人，我说他们是八大金刚。我们有一个制度，每个月有一个学习会，在每月的某一天我请大伙吃饭，一边吃饭一边谈他们的体会，让他们甩开平常的繁杂事务。

　　对于部门的经理和技术骨干，则是让他们开会进行交流。对于普通员工，则侧重技能的提高，要让他们不但可以赚到钱，也可以有一些技术能力的提升。我们每3个月对员工进行考评，而且我们鼓励大家参加国家的技术考评，公司出钱帮他们拿国家的资格证书。

　　我们是通过绩效评估对高层的管理人员做业绩考核。虽然我们公司不大，但是二级法人公司很多，八大金刚每个人都管几个公司，对高层管理人员的考核主要是看他们的业绩。

　　对部门经理主要是工作目标管理，因为最辛苦的就是部门经理，他们在第一线，我们按照日本的管理方法，给他们制定很细化的目标管理，你每天、每周、每月做什么。有一个秘书每天下午4点每个工序去看，不是看着他们，而是提醒他们，通过这种工作目标量化和细节管理来支持他们。

　　我们从今年开始要进行单细胞成本核算。公司每一个部门都作为一个单细胞，每个部门独立核算，部门的自由度非常高，以小时为单位进行核算，目的是把每个部门的经理都培养成经营者，用老板的思想做这个部门的经理，同时每个员工也都是经营的主角。

　　中国企业学习丰田管理模式，关键是没有学到日本的精髓，他们的精髓就是自下而上的管理，注重来自团队的力量，通过单细胞的核算来提高整个组织的力量，同时这些细胞之间又互相协作，最后形成公司的凝聚力，这非常关键。日本企业成功就成功在这个地方，丰田公司的员工都是靠自觉。我们现在也是如此，单细胞进行核算，但和工资不挂钩，我们推广之后效果特别好，宗旨就是各个小集团和单细胞之间互相的竞争。

　　我们公司在激励方面也采用ABC。高层干部我们让他逐步持有公司的股份，虽然我的公司不大，但是有很多子公司，我去年拿出一个非常赚钱的国际贸易公司，今年年初分给大伙股份，虽然这个贸易公司钱来得快，这一年贸易公司赚了几百万，这几百万我要拿出一部分让那些高层干部分红。我觉得这和大公司不太一样，大公司给股份是不太可能的，但是我可能。今天投进去了，明天就回来了，肯定是只赚不赔，所以他们比较信任我。

　　对于基层干部我是按目标考核，采取年薪制，你干多少活拿多少钱，只要你干好了就有钱拿。对于员工我们都是按“单细胞的成本核算”，基本上都是在5%的浮动范围之内，你可能完不成目标，但是收入没有太大影响，这样会形成公司的凝聚力，他不会离开公司。即使我没有完成工作，我只是比原来低5%的工资，不是说没有工资。所以我不断地吸收日本的管理经验，我的员工非常充实，又挣到钱了，我的干部也在不断地成长。

(责任编辑：李淑琴)