跨国公司中国区总裁们06表现——施乐生：找到突破点

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　　跨国公司中国区总裁们2006表现

　　施乐生：找到突破点

　　来源：竞争力07年第2期

　　麦当劳中国区总裁施乐生（Jeffrey S Chwartz）整个2006年都是志得意满，因为他已经找到了在中国扳回一城的竞争利器。

　　按照麦当劳内部的说法，施乐生是“血液里都流淌着番茄酱”。1968年15岁的他初进麦当劳时，只是一个负责炸薯条的小工。如今，他已经从一名普通员工升到中国区CEO，接替业绩不好的陈必得，挑起了打败肯德基的重任。

　　这决不是一件轻松的工作，因为中国市场上的肯德基是一个异类。在美国老家，麦当劳排名第一，肯德基排名第七，但在中国市场，肯德基却以1500家的连锁店数量(高于麦当劳两倍)，把对手远远甩在身后。在营业额方面，麦当劳也是落后于肯德基。

　　施乐生很幸运，2005年9月走马上任，12月就发现了他未来的中国战略。2005年12月，中国内地第一家“得来速”(drive-through)餐厅在广东东莞开业，媒体评论道：麦当劳又在模仿肯德基了。肯德基2002年就已经在北京开了中国第一家汽车餐厅，但接着该项目就停滞；2005年，其第二家汽车餐厅在上海开业。尽管苏敬轼富有创新精神，但是比较惨淡的经营结果让他说出了“中国汽车餐厅市场还有待成熟”的断言。于是，媒体普遍认为麦当劳这个新总裁出了一记昏招。

　　但是，事情结果出人意料。如果说在这个餐厅开业之前，施乐生还心存忧虑的话，仅仅一个星期之后，施乐生就满意地表示：“我们后悔‘得来速’来得太迟了！”于是，他一鼓作气地在上海、佛山连开两家“得来速”，满意地看到这三家的销售额都超过了传统模式单店的平均销售额，中国的消费习惯成熟度大大超出了他的预期：“目前中国三家店‘买了就走’的消费比例达到了30％，即使在美国这样的成熟市场，这个比例也就在60％左右，而我们当初的预期只有10％。”

　　在中国市场几乎所有新鲜机会都被肯德基先发优势所攫取的形势下，这个发现简直是麦当劳的福音。肯德基还在念叨“中国化”的时候，没有想到中国市场的消费习惯已经直追美国市场了，可以说是吃了一个暗亏。

　　在美国，麦当劳约有1.3万家分店，“得来速”占麦当劳总店数的50％〜60％，平均65%的销售额来自“得来速”订单，在全球市场上，“得来速”占总销售额的30%，是麦当劳最重要的一棵摇钱树。现在，施乐生看到，中国汽车市场不断扩大，人均汽车占有率不断上升，汽车餐厅的潜力无穷大！

　　于是，他马上决定把“得来速”搬上快速发展的轨道。2006年，中国“得来速”餐厅已扩展到了15家，遍及东莞、上海、大连、张家港等地。肯德基在他的刺激下，迅速新开了两家店，但已经被人抢了先手。

　　2006年6月，麦当劳宣布与中石化结为战略联盟，合作发展加油站“得来速”餐厅。在发达国家，加油站是最具活力的经营细胞之一。加油站不仅仅做薄利多销的油品生意，非油产品市场销售也占据相当比例，美国的加油站旁边的便利店、超市经营如火如荼。正在寻找非油品经营方式的中石化和麦当劳一拍即合，而麦当劳则得利巨大。施乐生称，“即使和中石化很小比例的加油站合作，比如1%，那么加油站餐厅也会超过300家。”

　　2006年7月，麦当劳又与大连万达集团达成战略联盟协议，双方将在共同选定的大连万达大型购物广场或商业广场内建设麦当劳“得来速”餐厅。

　　2007年1月19日，麦当劳与中石化在北京的第一家合作“得来速”餐厅开业，这家餐厅是麦当劳在中国大陆的第16家汽车餐厅。同时，双方宣布已经达成20年的合作协议，这让麦当劳以后20年都不用担心选址问题。有中石化在，相信怎么也差不到哪里去。

　　在锁定合作伙伴上，麦当劳已经占得先机。目前，肯德基的合作伙伴只是麦德龙和百安居，在布局上远远弱于麦当劳。施乐生表示，2007年将会把“得来速”餐厅作为中国的战略重心，其在华新增门店中将有约50％为“得来速”餐厅。

　　敢于实验的施乐生会不会成为麦当劳中国弱势的终结者呢？