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持续增长来源于企业的价值增长

  文章来源:《北大商业评论》 

  (作者系本刊副主编、华南理工大学经济与贸易学院院长 教授)

  对于任何一家公司来讲,如何实现可持续增长,都是极大的挑战。经历了20年规模的飞速发展,很多企业开始面临增长的困境。

一方面,规模的提升不再是具有吸引力的方向,很多企业陷入规模不经济的状态;另一方面,更多的企业陷入增长停滞的状态,找不到增长的方向和方式。许多人会从行业、产业、竞争条件和技术的角度来看待这个问题,但是最根本的问题的是:企业增长作为首要考虑的问题,应建立在核心业务基础上。

  如果说以往的增长是基于市场增长的原因,那么今天出现这些问题就是非常正常的,因为市场自然增长会出现饱和,依赖于市场自然增长带来的增长也就会有停滞的时候。相反,建立在核心业务基础上的增长则会带来企业持续的增长,只是具有核心业务基础的企业需要具备四个特征——市场份额领先;赢利能力较强;具有较强的抗竞争能力;能提高企业综合能力,稳固财务基础。

  这四个特征是许多企业和研究学者公认的表征,但是如何让企业具有这四个特征却不是一件容易的事情。从市场份额领先的角度看,需要企业有能力理解市场、理解顾客的价值;从赢利能力的角度看,需要企业具有提升附加价值的能力、满足顾客需求的独特能力;从具有抗竞争能力的角度看,则更需要企业能够离开竞争,重新定义产品、顾客和价值;而稳定财务结构、综合能力突出对于企业的要求更高,需要企业的整个系统有能力实现所有的市场想法。

  虽然这四个特征从四个角度来界定企业核心业务基础的能力,但如果归结到一个基本点上,则我们不难看出这个基本点就是“价值增长”。换句话说,企业持续增长的来源是企业的价值增长。

  市场变化决定:企业必须选择价值增长

  对于今天的市场环境,我们也可以用多个要素来描述。我也同意市场变化是激烈和巨大的,但我更倾向于用复杂性来理解。今天的市场最突出的特征是复杂多样,也正是因为其复杂,我们需要清晰地理解现代市场形成的因素。

  我借用前人研究的成果,从商业宗旨、技术变化、消费者特征三个角度来简略地分析今天市场的基本特征:

  第一,商业宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使消费者前来购买”,而现在的商业宗旨是“如何使货物送达到消费者的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出了更高的要求。以往企业需要吸引顾客的注意力,今天企业需要贴近顾客;从前的商业宗旨是以企业自身为出发点,而新的商业宗旨则是以顾客为出发点。

  第二,技术的出现,使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话有两个层面的含义:一方面,企业需要全面与顾客沟通;另一方面,竞争是全面而开放的。没有距离,没有时间,技术可以使任何事情成为可能,使得企业已经没有准备的时间,也没有在位的优势,任何时候、任何企业都可以进入任何一个行业。

  第三,消费者特征的改变。今天的消费者反复强调:“不要浪费我的时间。”“消费者拥有多种多样的选择并有权做出决定。”消费者这样的改变,使得企业需要面对一个全新的问题:以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通,因为那时候消费者关心的就是价格、品质,但是今天的消费者更关心时间和多样性的选择,所以如果企业还是停留在物美价廉的层面上,就无法与现在的顾客沟通了。因此,企业需要改变自己与顾客连接的基础——以往企业可以用成本和质量作为连接点,今天则需要用多样性和速度来连接。

  所以,对任何企业来说,回到顾客的价值层面做努力是增长的真正来源,以往我们所习惯的所有做法和认识,都需要放下,回到顾客,回到顾客的价值。我一直坚持这个说法,但是回顾2006年,能够真切地按照这样的逻辑去做事的企业却不多。很多时候我发现,道理很简单,但是没有人愿意以简单的道理去做事。很多企业认为方法上要关注市场份额,要关注广告,要关注同行,但是却忘了这些都不是顾客关注的东西。事实上,对于顾客来说,你能够给予他的东西才是第一,所以市场份额、广告、同行都不会回答顾客价值层面的问题,也就不会带来真正的增长,真正的增长一定是来源于顾客价值增长。

  “如果一个公司决意不做改变,也不愿意驶入这条新型的高速公路上,那么其他公司就会满足消费者的需求。”这是施乐公司总裁所说的话,也是成功企业都会做的选择。

  全球企业领导者都关注的问题:企业价值增长

  一直以来都有人认为行业分朝阳和夕阳,也有人会认为行业分传统和现代,我从来不同意这样的分类。借用科尔尼公司的研究成果(见图1),我们看到,事实上从全世界范围内来看,在任何行业,即使是所谓的夕阳行业,优秀企业也能获得成功的价值增长。

  

  黄色虚线柱:该行业价值增长速度的变化区间

  蓝色实心柱:该行业中2/3企业的增长速度变化区间

  红色线:平均增长速度

  

  资料来源:《金色的轨迹:企业增值捷径》,James McGrath等,机械工业出版社,2001。以下各图来源同此。

  所以,关键的不是进入什么行业、处在什么行业,而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。虽然这些数据比较旧,但是我只是给大家一个角度来看。所有的行业几万家企业的连续数据,让我们可以窥见:优秀企业总是能够超越行业平均发展水平,任何行业都有企业能够达到优秀——这正是我所要表达和关注的。

  我们如果继续深究下去,就会发现:这些企业的领导者都是基于对价值增长明确的需求,他们知道激烈的竞争和变化的市场需求,不断地关注以下几个问题:第一,因为市场的成熟度的增加和形成,企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素;第二,因为全球竞争的开始,企业必须清晰地知道在哪里竞争和如何竞争;第三,因为产业合并的不断加剧和成为普遍,企业必须知道自己需要推出那一项业务;第四,因为资源成为竞争的主要要素,企业必须明确应该把重点放在哪个发展机会上;第五,因为新的技术不断涌现,企业必须回答怎样使增长持续下去。

  图2 优秀企业的领导者持续关注的问题

  对这五个问题的回答,正是企业领导者解决价值增长来源的关键点。对于这些问题的关注,让企业能够集中在价值的来源上;或者我们可以这样理解,对于增长驱动的关注、对于竞争区域和方法的关注、对于业务选择做出判断从而有所为有所不为、对于重点发展机会的关注,对于增长持续要素的关注,能够使企业不断地回归到增长驱动因素上,让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向,而不至于浪费资源。

  但是,很多企业并没有这样做。过去的20年间,中国的大部分企业都是以生产低档产品为主、以加工为主,它们并没有关注到价值,更没有关注到价值增长。绝大部分企业认为,规模和市场份额是最值得关注的。我不反对这样的看法,但是这是基于过去的成长环境所做的选择。

  今天所有的条件都改变了,同档次产品的供需状况发生了较大改变,生产低档产品和以加工为主的企业面临非常大的冲击。随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈,中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战。如果我们的企业和企业领导者不能像全球企业的领导者那样去思考,去关注企业价值增长的关键点,那么我们的企业就会很快地被淘汰。这也是到了2007年,很多企业觉得经营越来越困难的根本原因。

  企业需要改变自己的增长模式,企业领导者需要改变自己的思维方式,需要以价值增长的逻辑来看待环境、变化和竞争。

  价值增长的两个关键问题:在哪里增长?如何增长?

  我们确信价值增长是必须的,那么我们就要回答两个关键问题:在哪里增长?如何增长?对这两个关键问题的回答并不是什么新理论,20世纪80年代就有很多研究学者、企业关注并实践,我只是再一次地强调。

  在哪里增长?

  图3 企业该在哪里增长

  从图3我们可以清晰地知道:对于一个企业来说,它可以处在市场上任何一个位置,也可以选择四个角度——市场拓展、多元化扩张、增加市场份额以及与自身能力相关的扩张——来改变它的市场位置。但是,这四个角度还只是企业在市场方面所做努力的表象,它们所构成的维度是市场区域和企业自身的产品及服务。所以,我们可以概括为:如果要回答在哪里增长这个问题,只需要分析市场区域和企业自身的产品及服务就可以了。

  对于市场区域来说,是进入新的区域还是在现有的区域?这就需要企业回答这样一些问题:应该着重于现有的哪个市场?是否应该考虑进军新的市场?应从哪个地区开始?这些看起来很简单的问题,却需要我们持续认真地回答。我曾经辅导过一个企业,我们都很清楚应该这样去解决增长的问题,但是在实际运营中,企业盲动地进入了不该进入的区域,造成了极大的困难。所以,不要小看这些问题,能够认真、不折不扣地去做,并不那么简单。

  对于企业自身的产品及服务来说,企业要回答两个问题:是否应该坚持主营业务?应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?对前一个问题,我们不会有太多的疑问,而后一个问题,的确是非常关键的问题。我所观察的中国企业,在后一个问题上的确有很多困难:因为无法平衡,企业就出现了随着行情的变化而变化的状况,无法控制自己的节奏。企业外部因素仍然是影响变化的关键因素,如果可以平衡各个产品组合的管理力度,企业就能满足细分市场对企业提出的个性化要求,增长也就会出现。

  如何增长?

  我们知道,企业增长有四种方法:合并收购、战略联盟、自我完善和有机发展。但是这些方法还不是如何增长的根本所在。对于一个企业而言,解决增长来源的根本是两个问题:资源如何来?经营的重点是什么?

  图4 企业该如何增长

  资源的来源,从外部来看是联盟或者并购,从内部来看是自力更生。所以,如果想增加资源,企业必须回答四个问题:是否应靠自身力量发展技术?是否应考虑以合资企业的方式进入?谁是最有吸引力的收购对象?是否应考虑与一个国际性集团结盟?根据对这四个问题的不同回答,企业自身做出选择进而得到增长所需的资源。

  经营重点的选择则决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业,经营重点应该是以市场为导向,以客户为中心;对于内向型的企业,经营的重点则应该以技术为主,成本为重。能否做到这两个方向,取决于能否解决两个问题:一是公司的产品应该如何在市场上独树一帜?二是技术应成为促进发展的原动力还是从动力?

  解决了这些问题,企业就解决了如何增长的问题。所以,如何增长并没有我们想像的那么困难。只要企业清楚并紧紧抓住两个根本问题——资源的来源和经营重点,增长也就成为可能了。

  增长就是回归到价值本身

  多年以来如何评价企业的经营,一直是一个争论不休的话题。多数人还是同意经济指标能够真实、客观地反映企业的经营情况,如果从一个角度来评价,那么我也同意;后来很多人开始用平衡记分卡来评价,我照样认为是可以的。问题的关键其实不在于用什么方法和指标来评价企业的经营情况,而在于获得这些经济指标的深层次的原因是什么。如果我们能寻找到这些深层次的驱动因素,我们就能寻找到企业真正的增长来源。在科尔尼的研究中以及后续的一些学者的研究中,这被称为“发现现有业务关键价值驱动因素的过程”,我自己非常同意。

  我借用一个简单的框图(见图5)来说明:

  图5 找到现有业务关键价值驱动因素

  在图4里我们可以清晰地看到,经济利润是由投资规模和投资净回报率决定的,投资规模又由固定资产投入、流通资金投入、现金构成,投资净回报率由毛利率、营销费用率、管理费用率、资本周转次数构成。这些财务指标是所有企业管理者都非常关注的。为了让企业在市场竞争中保持经营的结果,很多企业都会把财务指标分解为具体的运营指标。比如,投资规模就分解为市场份额和分销铺货范围,而投资净回报率就分解为价格水平、产品组合的安排、生产线的使用率以及账款回笼情况。这些运营指标一旦确定下来,企业就认为严格考核最后的经营结果就行了。

  但是,这样的理解非常错误,因为这些运营指标并不是市场的真实因素,仍然还是经营的结果,也仅仅是解答了战略规划所应提出的目标,真正的运营因素还是没有表现出来,所以企业还要进一步寻找能够驱动业务实现的真正因素——这种努力就是业务的价值驱动因素分析。这时候,投资规模分解为产品知名度、产品概念的吸引力及独特性、渠道伙伴的选择以及生产与销售的配合,而投资净回报率分解为品牌实现溢价的能力、对新产品推出的管理、品种优化减少生产复杂性的进展、分销商政策及管理系统。这些真正深层的驱动因素回答了如何实现财务指标的做法问题,所以企业需要的是找到驱动业务增长的价值因素。

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  价值增长的理论和观点并不是全新的东西,但是如何在今天的经营中改变经营的思路,走到价值增长的正确道路上,却是我们必须思考的。如果不能找到价值增长的方法,中国企业就无法回避明天遇到的挑战。

(责任编辑:丁潇)
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