马明哲诠释平安大金融梦想

    证券时报两会报道组

    ●平安集团治理模式简单地说就是16个字：集团控股、分业经营、分业监管、整体上市

    ●平安保险在全国拥有3700多万名个人客户、200万名公司客户以及20多万名销售人员,必须建立统一的信息平台、实现客户资源共享,这就是平安打造金融控股集团梦想的实质。

    如果不是因为开两会,记者难以有机会如此近距离接触马明哲,也遑论三访马明哲了。

    3月3日,第一次采访马明哲,地点在政协经济组的驻地宾馆———京丰宾馆。马明哲笑谈平安A股上市的感受,“心里很平静,但这对平安来说却非常重要。”

    3月5日,第二次采访马明哲,是他在参加政协小组会议的讨论间隙。马明哲向记者介绍了他向两会提交的议案内容和对保险行业的认识。

    3月9日,再一次遇见马明哲,地点在人民大会堂。马明哲用了整整三个小时详细剖析了他的金融控股梦想和发展战略,就像家长讲述孩子成长故事一般充满慈爱之情。

    用10年总结了16个字

    马明哲介绍,平安集团的治理模式简单地说就是16个字：集团控股、分业经营、分业监管、整体上市。“但这16个字,却是我花了10多年的时间才建立起来的。”马明哲说。

    马明哲介绍平安集团的主要资产完全是烂熟于胸：平安集团用了19年的时间,搭建了我国第一家以保险为核心,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。据悉,截至目前,平安集团控股了平安寿险、平安产险、平安信托、平安养老险、平安健康险、平安资产管理、深圳市商业银行、平安保险海外控股等企业。其中,平安信托持有平安证券64.1%的股权,深圳市商业银行持有平安银行100%的股权。

    马明哲介绍,平安集团的集团控股模式,与一般意义上的金融混业经营有本质不同。从集团层面上来看,属于分业式金融控股,即平安集团本身不经营任何具体业务,但它旗下却分别控股设立了平安寿险、平安产险、平安信托等八个子公司。从子公司的层面来看,又属于金融混业交叉持股,平安信托控股平安证券、深圳市商业银行控股平安银行,平安寿险参股民生银行等多家金融企业。

    他表示,对于平安来说,金融企业的投资分为战略性投资和被动的财务投资：如果是战略性投资,这属于平安集团的考虑范畴；如果是被动的财务投资,则每个子公司都拥有充分的自由。马明哲说,经常有记者问他会不会投资农行或者其他商业银行。“其实答案非常简单,因为我不可能拿到农行的控股权,那自然不是我考虑的范畴。同时,投与不投完全是各子公司的选择,他们可以告诉我也可以不告诉我。”

    马明哲笑称,“平安集团连开个小卖铺的权利都没有！”这实际上指的就是,平安集团作为一个金融投资控股公司,集团本身不经营任何具体业务。它的主要任务是专门投资金融机构,并对各金融子公司高比例控股,负责制定公司发展战略,代表股东管理和分配资本,并行使监督职责。

    集团下属的各子公司实行“分业经营、分业监管”,以独立法人的身份,分别经营不同的金融业务,各自资产独立、人员独立、财务独立、机构独立、业务独立,彼此之间设有严格的防火墙,这样可以有效阻断经营风险在不同子公司之间的传递。在外部监管上,集团接受保监会监管,各子公司分别接受其业务对应监管部门的监管。马明哲认为,“分业经营、分业监管”的模式非常符合我国现有的法律框架,不会给监管带来压力。

    马明哲再三强调“整体上市”这四个字。他认为,平安保险的上市主体是“平安集团”,它能有效保证对各投资主体的资金需求,而且不会导致子公司控股比例的稀释。马明哲认为,集团整体上市,不仅能规避子公司分拆上市可能引发的大股东操纵等风险,而且能保证集团公司及各子公司统一接受资本市场的检验、监督,有利于保持整体的较高透明度,有利于集团根据各子公司发展需求分配集团资本金,平衡各业务发展,降低风险。2004年6月和2007年2月,平安集团分别在香港联交所和上海证券交易所成功实现整体上市。

    集团公司

    “有所为,有所不为”

    马明哲说,在集团管控模式下,平安集团有严格、明确的定位,“有所为、有所不为”,它代表了股东对子公司的发展战略、经营计划、财务企划等关键工作进行管控,主要发挥“战略方向盘”、“经营红绿灯”、“业务加油站”三大职能。

    平安集团作为“战略方向盘”,负责制定统一的战略远景、目标,通过具体的实施计划和三年的定期滚动计划,结合集团统一的问责制度,将战略和计划目标,落实到每个业务单位；作为“经营红绿灯”,负责制定清晰、透明的政策、制度、标准、铁律,通过有效的月度经营管理会议机制和执行官问责制,推动和监控业务运营,确保各公司的运营符合战略目标；同时,通过月度工作的检讨,及时发现经营问题,纠正偏差；作为“业务加油站”,负责根据业务需求,提供具有规模效应和专业优势的集中服务,实现“降低成本、提升效率、统一标准、支持销售”。

    “通过这三个职能,集团与子公司的关系与职能就非常清晰,有力地促进了集团整体协同效应的发挥。” 马明哲说。

    董事要做到

    “懂事而不闹事”

    谈到子公司的管理,马明哲表示,“这的确有相当的难度和挑战。但我们的管理主要有两点：一是对子公司实行绝对控股,二是通过派驻董事,实行月度经营报告会制度,对子公司的业务开展和风险控制做到了如指掌。”

    马明哲说,在集团管控模式下,平安集团以股权为纽带,以董事会为管道,对子公司进行严格的监督与管理。平安集团下属各子公司拥有独立的法人地位,拥有自己独立、完整的法人治理体系,拥有独立的经营管理团队和董事会。但各子公司都由集团绝对控股,各子公司董事会的大部分董事也由集团相关人员担任,代表集团的利益。对各子公司而言,平安集团为他们提供了一个很好的、专业的董事会,一方面帮助子公司进行重大经营决策,一方面可以协助国家监管机构对子公司实施必要的、补充的监管,确保各项监管政策的落实,并敦促其不断改进经营管理。这有效解决了现在许多保险公司董事缺位、不到位、董事不“懂事”的问题。

    此外,为强化集团对各子公司的经营管控,平安集团在各子公司均建立月度经营报告会制度。该制度是平安集团与各子公司保持密切沟通、快速反应的核心管理机制,是集团推动子公司经营的发动机和压力器。平安集团通过召开子公司月度经营报告会,每月定期听取各子公司的经营情况报告,定期进行分析检讨,根据实际经营需要调整资源配置,发现经营管理中存在的问题,商议解决方案并推动子公司落实改进,及时控制风险,同时,对子公司与集团各部门的工作进行统筹协调。

    平安特色的公司治理架构

    通过股东大会、董事会、监事会和高级管理层四位一体的治理架构,平安集团形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间分工配合、相互协调、相互制衡的内部控制运行机制。“平安的公司治理架构不仅在国内领先,在全世界都是一流。”

    马明哲表示,公司股权结构是决定公司治理模式的基础。为此,平安集团不断优化股权结构,是我国第一家引进外资战略投资者的保险公司。从1994年开始,公司先后引入了摩根、高盛、汇丰保险等海外投资者,较早形成了多元化的股权结构。2004年,平安集团在境外发行股票并在香港联交所上市之后,形成了外资、国有、民营企业、员工(通过员工受益所有权计划受益公司股份)共同持股的格局。“平安集团没有控股股东,合理均衡的股权结构使全体股东都能通过股东大会平等充分地行使股东权利,为建立完善的治理结构奠定了坚实的基础。”

    平安集团组建了国际化、专业化的董事会。公司现有19名董事会成员中,来自海外的董事有8名,均为保险、会计、法律或其他专业领域的资深专业人士。公司还建立了独立董事制度,目前有4名独立董事,均为国内外著名专业人士。同时,公司董事会下设审计、薪酬、提名3个专业委员会,由独立非执行董事担任主任,以确保董事会职能的充分实现,让董事会真正发挥了专业决策、责任监督的作用。

    平安集团监事会成员中,不仅有股东代表监事、职工代表监事,而且还有外部监事,能有效实施对公司董事会、高级管理人员的监督,能有效保护公司小股东及广大职工的合法权益。

    大金融梦想的实质

    马明哲说,公司的治理模式非常复杂,但最复杂的是如何建立一个完善的“客户服务系统”,真正实现“一个客户多个产品”。他指出,作为国际上一流的汇丰和花旗,其开发系统目前也只完成“80%”。

    无论是谈到平安证券的优势,还是谈到未来“平安银行”的竞争能力,马明哲强调的就是———“我们平安保险在全国拥有3700多万名个人客户、200万名公司客户以及20多万名销售人员。”这也是马明哲打造金融控股集团梦想的实质：“建立统一的信息平台、实现客户资源共享。”

    马明哲向记者勾勒了一个客户服务体系图：图的左边是客户,然后是渠道,渠道包括销售人员、网络平台、电话销售系统、银行等网点等,第三层是处理中心,职能是将收集到的客户需求汇总与处理,第四层是产品中心,最后是后台。马明哲将这些环节统称为客户销售服务系统。而客户销售服务系统的连接纽带就是信息技术系统,因此,马明哲认为,信息技术系统的建立与否是平安能否获得成功的关键因素。

    据其介绍,平安集团在集团层面建立了信息管理中心,作为全系统信息资源的管理者和信息服务的提供者,负责全集团信息系统的统一规划、所有业务系统开发、新技术平台研发、系统运营维护、基础架构服务和数据管理分析。

    马明哲透露,平安各子公司向集团信息管理中心提出服务需求,由集团信息管理中心提供相应的运营服务、项目交付服务、规划服务。对各子公司的业务数据和业务系统,各子公司是最终拥有者,具有完全的控制权和使用权。并且实现了领先的数据集中、标准化的技术平台、便捷的电子商务、规范的系统开发、高效的服务管理、严密的风险管控。

    平安集团作为综合金融服务集团,其下属各子公司均有自己独立的销售渠道。为实现资源共享,提高整体协同效应,平安集团自2001年就已开始尝试对各子公司的销售渠道进行综合开拓,最初是在平安产、寿险公司之间开展相互代理业务,推行交叉销售。为更大促进综合开拓业务的发展,最终实现搭建统一的平台为客户提供多种金融产品的目标,平安集团于2005年1月设立综合开拓部,负责集团多产品交叉销售制度体系的建立,搭建交叉销售后援支持平台。

    目前,集团综合开拓部定位为产品方的总代理,其主要职责是从客户的特性及需求出发,统筹各产品方提供的产品,并根据各渠道方销售队伍的特色及能力,规划渠道方适宜销售的综合开拓产品,并推动综合开拓销售模式转型,逐步实现“一个客户、多个产品”的目标。集团综合开拓部对综合开拓业务的保费收入、品质及利润达成负责。

    各子公司中负责提供综合开拓产品、协助其它系列开展综合开拓业务的,简称为“产品方”；负责销售其它系列综合开拓产品的,简称为“销售方”。“产品方”主要负责综合开拓产品的规划、设计开发及两核,渠道方主要负责综合开拓产品的销售。

    马明哲说,目前平安的这个客户销售服务体系还正在建立和完善当中,“再过五年,等平安的这个销售服务体系真正建立和完善起来之后,我相信你们将见到一个全新的平安保险。”