战略规划中关键成功因素的财务实现

　　研制公司战略就是要确立战略的起点、描画未来的盈利模式和关键成功因素（KSF）。所谓成功只能是“最大化”股东价值。不过本文要阐述的是战略规划中KSF与公司价值目标是否一致，以及如何一致的问题？如果缺乏对KSF价值因素的检验和财务分析，可能会使战略规划迷失方向或误入歧途。

我很欣赏“关键价值驱动因素（KVD）”具有“牵引”和“检测”KSF作用的主张。价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解，KVD是“关键”价值驱动因素，强调重要性的控制变量。以KVD为基础的CSF，是在对价值驱动重要性关注的前提下，更为重视管理实践中的实施性，是能够使之成功（价值最大化）的KVD。这就决定了VBM框架下CSF的目标在于价值增值，它源自战略，直截了当地把战略规划、关键成功因素探讨和财务价值分析整合在一起。

　　这种整合的特征包括：（1）聚焦价值导向。基于KVD的CSF，其属性与价值驱动因素是保持一致的。拉巴波特认为，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类，分为宏观和微观两大层次。宏观的价值驱动因素有销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、公司价值增长期、资本成本等七个；而微观价值驱动因素诸如市场规模、零售价格、设备重置、资本结构等，多达二十多个。（2）彰显战略个性。细化战略是CSF的属性之一，战略的复杂性、多元性不必赘述。CSF之所以关键与特殊，就在于其依据的战略背景不同、战略重点不同。无论是“低成本”、“差异化”还是“聚焦”战略的差异，实际上CSF都有所不同。战略的个性特征赋予了CSF的非可比性，并实现竞争优势的不可复制性，从而谋求股东价值持续增值。（3）强调内在因素。价值驱动因素强调“价值驱动”，囊括了内在的与外在的各种因素。战略主导的CSF与外部环境是分不开的，但KSF突出的是企业内部的、偏重通过主观努力改善的因素。换言之，KSF的内在性强调的是其可控性。只有内在性的CSF，对于VBM才有意义。（4）突出SMART（特定、可计量、可达到、现实、特定时限的）特征。较之价值驱动因素，CSF更为可操作性的原因在于其符合SMART原则，使CSF能够不仅个性、定性地刻画价值，也为各级管理层与员工进一步实现价值增值提供了操作方法。（5）盯住“关键”不放松。CSF是最重要、最集中、对价值贡献最大的驱动因素。寻找CSF的根本依据在于其对价值增值的贡献大小。决策者和管理层对既定的战略进行分解和剖析，确定各个价值驱动因素和成功因素对整体价值的贡献，按其贡献程度进行排序，从而确定KVD和KSF。

　　提到“关键”，我们也不能回避关键业绩指标（KPI）。KPI连接着战略制定与战略执行，并将战略目标责任化。可以说KVD主要是从价值目标的视角偏重于定量分析，CSF则主要从定性的角度为管理者提供VBM的思路,解释了战略；而KPI是CSF在关键行动计划的实际应用，把KVD与KSF人格化、契约化，它既有定性的方向与举措，也有定量的目标与时间要求，所以KPI制度对长期战略进行了短期安排，是CSF在管理中的延伸。

　　按照这一基本逻辑关系，每个公司应该也可以透彻分析、整合自身KDV、CSF、KPI的战略规划流程，以战略为主导，建立一个包括结果和驱动因素、财务与非财务的KPI指标体系，并采用财务价值分析工具（比如EVA）,关注战略的模拟与分解，以便有效地反映价值与业绩驱动因素及其变化参数的价值模型（或者叫价值地图）。这种模型能够为企业提供有针对性地进行的战略表达、形成变量描述比较系统、说明数据详实、便于进行假设分析和敏感性分析的“模板”，最终便捷地在计算机VBM软件或EXCEL表格上，把各种变化结果直接表示为公司财务价值，“可视化”地彰显公司价值变化的因果关系和具体增值细节。据我所知，这种“战略价值模型”是近年不少国外管理咨询公司的KSF。（作者系对外经贸大学国际商学院教授）