程伟：落实全面风险管理的制度建设亟需加强

　　主持人：刚才我们在第四个挑战当中听程部长说了企业重组确实有时候还是存在形合神不合，十大挑战之五，第五个挑战风险管理制度建设亟待加强。刚才我听您说了，现在国资当中存在这个问题，就像您所说的重成就不重成本，风险意识比较差，成本意识比较差，大不了赔钱是国家的，不考虑成本。风险意识防范不强，这个挑战您觉得该怎么解决？为什么形成这样一种局面？不重视成本。

　　程部长：这个问题应该说风险管理贯穿于每一个企业运转的每一个环节，国有企业也不例外，应该说从市场的角度来看，风险管理一般来说是出资人风险是最大的风险，你想想一个企业破产了，首先是股东，基于出资人风险的产权风险的管理是一个逻辑起点。在一整套制度建设当中，国资委专门出来一个中央企业风险管理指引，这里面有很全的概括，我要还要强调几大块内容。

　　第一，以前我们所认为的风险好像是一种流程风险、内部控制风险等等，但今天我要强调，首先是战略风险。一个企业也许运营得很好，一个重大项目的投资失败可能全盘皆输，战略风险应该提到议事日程，同时战略的评价也应该提到业绩考核的重要议事日程。一个企业路走向何方？管理层努力的方向在哪里？我们能不能构架一种评价委员会来评价我们这个企业的战略，对于那些中央企业上交上来的战略报告，2010年的远景规划，2010年的远景目标，近三年的战略规划，没有清晰思路的，要么换领导人，要么重组，让更有价值有市场远见的人来盘活这块资产，这是我的个人观点。

　　第二，所有的企业都面临一个委托代理风险，委托代理风险国资委推进了国有独资公司董事会制度，长调外部董事超过半数。这里面又面临一个很大的挑战，如何评价外部董事会的业绩，如何事前控制，控制的载体是什么？如何来改进？如何来营造一种像国际上外部董事有市场保险机制，要鼓励外部董事说话，说实话，要鼓励外部董事研究，那么这套责权利的关系是什么？基于市场的责权利的关系，千万不要再有行政手段。

　　第三，基于战略层面上的我们的管理人的风险。党管干部的原则和市场的原则有机结合，建立一种基于市场化的选人用人机制是一个层面的风险。

　　第四，组织结构的调整和业务板块的整合。这一块一个很重要的一点，事实上我看了一下所有经营比较失败的业都存在几个误区，一个很大的误区就是管理层不团结，第二个层面战略的执行和战略的讨论成为两张皮，所以说在业务结构的调整和组织结构的调整层面讨论战略的时候大家都不说话，在执行战略的时候涉及到各个部门利益的时候，大家开始抵触，导致于这个战略执行失败。还有一块，基于战略管理上面的财务控制和投资控制，这一块关于母子公司的框架和功能定位应该要展开来讨论。

　　最后我想说基于流程，我们讲企业管理上面有这么几个词，我想跟大家来说一下。第一个词是战略，第二个词是组织，第三个词是业务结构，第四个词是文化，第五个词是品牌。这几个词在管理学上面都没有很明确的界定，都是很宏观的。

    比如说战略有市场营销战略、企业发展战略、收购兼并行业整合战略等等，战略的几个流派管理学已经是12个流派，但是我想说这些问题都不是我们关注的点，我想说的就是我为什么一定要强调战略风险呢？

    用一个形象的比喻来说，战略相当于一个人的头，组织结构相当于一个人的肌肉，业务板块相当于四肢，有了头，我肌肉协调，我的四肢就能到哪里。文化相当于什么呢？文化相当于神经系统，我这个企业的文化是战略执行力很重要的环节，我有了头，有了肌肉，有了四肢，才能通过神经系统传输，品牌是什么？有人说品牌是CI。不是那么简单的问题，品牌是企业的采购、生产、技术服务、销售、售后服务一套体系的每个环节才能构成企业的品牌。

   应该说企业的品牌是一个企业的灵魂，一个人没有了灵魂他是一个弱智儿童，在这几个层面我们都要加强风险控制，战略、组织结构、业务结构、企业文化和品牌。这样才是一个完整的系统，至于流程都是贯穿其中的。