国资委国研中心程伟：国资监管的十大挑战

　　 国资监管定位和边界问题

　　主持人：各位搜狐网友下午好，今天我们主要谈国资经营问题，我旁边这位是程部长，他是来自国务院国研中心宏观战略部研究部的部长，请程部长跟大家打一下招呼。

　　程部长：大家下午好。

　　主持人：程部长长期从事国有企业改制重组的研究，也对国家的国资委相关立法承担很多的重点课题，在国资经营方面是非常权威的专家，今天请程部长来就国资监管面临的十大挑战我们围绕这十大挑战展开我们今天下午的话题。

　　现在国资监管的定位和边界问题您是怎么看的？

　　程部长：应该说随着国资委的成立，尤其是03年以后，我们去年年底之前对国资委的从03年国务院国资委成立到去年年底之前所出台的所有的法规进行了一个梳理。应该说国资委成立之后在国资委的定位和边界问题一直是大家争议的焦点，一个很现实的问题，不管我们哪个部委的成立还是哪个制度的健全都有一个逻辑的起点。这个逻辑的起点那就是社会福利、社会效益，其中国有企业的运转效率保值增值是很重要的一个环节，国有企业改革也是很重要的环节。

　　围绕这个问题，我们在某种程度上关于国资委的定位三级方案的讨论。主要是解决这么几个问题，一个是产业结构调整和国有资产的保值增值，第二点是国有企业改革，第三点涉及到一系列的以国有企业改革深层次的矛盾相关的一些体制和机制的创新。但是总结到一点就涉及到三个问题，一个是监督，一个是管理，一个是出资人。这三个问题在某种情况下是有一定的交合交融有交际，也有不交融的地方，这是一个很现实的问题。我们讨论国资法也是基于这三点，在定位上很难界定清楚。

　　国家竞争力的强大依托企业竞争力的强大，企业竞争力的强大依托于两条主线，一条主线是产业政策，一条主线是基于市场的现代企业制度的建设，国资的这套体系是基于市场体系下的现代企业制度建设层面上的国有企业的深层改革一系列制度创新问题。我们整个改革开放的历史就是一个资源市场化的历史，国有企业保值增值，经常情况下我们可以听到这样一个词，说国有企业的利润70%是近前七家产生的，这些企业都是垄断企业，这里面有一个争议很大的问题。我们怎么样界定垄断企业？垄断企业是能够在这个行业里面的市场有定价权，这是一个垄断企业的逻辑基础。我不认为我们的企业是垄断企业，我们认为我们是一种产业垄断企业，是产业的垄断。

　　比如说国家电网公司，我们的中国移动，它的定价包括电力公司的定价不是自己在市场定价的结果，而是基于政府指导价的结果，是一种产业垄断，不是市场垄断的结果。因为这一点有很多人认为这个板子应该打在国资委的身上，这一点我替国资委感到委屈，这是一种产业垄断。这是我要说的第一个问题。

　　这也是随着改革开放转轨时期有一个过程，要逐步往后深入推进改革，比如说我最近一直在讨论这么一个话题，我们的石油石化行业，石化行业我是搞宏观战略研究的，在某种情况下我们国家最差一步中国石油发展战略的研究。中国石油发展战略的研究是基于我们国家竞争力的一种产业的研究，企业在产业里面怎么定位的研究，从这两个逻辑起点来说的话，我们就能把它说清楚，如果仅仅定位在企业本身去研究，我觉得是说不清楚的。所以今天我们研究的是企业自身去研究，国家主导的研究到现在为止我还没有看到，比如说日本的石油公司，日本是没有石油资源的，但是日本的采购体系特别强大，中国的采购体系的搭建没有看到很明确的框架。

　　第二个层面的问题，国际石油市场分两类企业，一类是国际石油公司，一类是国家石油公司，国际石油公司靠技术领先的，国家石油公司主要是基于石油资源的国产化浪潮导致，基于企业的国家的竞争力和国家企业的定位是公共服务体系的定位还是以保值增值为主体的定位，这是国家竞争力。三大石油公司，中石油、中石化、中海油，你说它是国家石油公司？我不认可。因为它没有公共服务职能在里面，它只不过是政府的指导价格，在这个问题上我想多说一点。这块我们想构架保值增值和国家竞争力的体系，一方面我们需要产业方面的市场化，换过头来说，并不希望看到我们的企业通过产业的垄断高额利润导致于社会福利的降低，我并不希望看到，我倒真正希望我们的企业依托于市场培育竞争力，这样我们的国资委评价这个企业也好评价。我们评价这个企业哪些是管理层承担的，哪些是企业垄断形成的，哪些是整个行业的利好形成的，这一点我们无法界定，没法界定的时候，企业的评价和分配制度的改革就没有一种逻辑基础。这是第二个层面。

　　第三个层面，国资委成立之后，整个法规体系的框架是基于两条主线，一条主线是企业改制，一条主线是发展。那么改制的问题就涉及到我们好多的监管问题，产权流转过程中国有资产流失一系列制度风险，监管的流程的问题，发展的问题是基于企业发展战略、企业预算、业绩考核、分配制度改革、企业文化制度的建设、体制机制创新等一系列问题，是我们国资研究和国有企业改革深层次矛盾必须解决的问题。这个边界和定位的问题，我们首先说定位的问题。边界的问题在社会上讨论很多，比如设备资源能不能纳入到国资监管体系，事业单位的资产能不能纳入到国资监管体系。

　　现代企业制度建设任重道远

　　主持人：刚才我也听您说过，中石油、中石化不是市场垄断形成的，国家也需要这样的企业在国计民生发挥一定的作用。我们现在面对这样的问题，这些国资公司比如央企有196家，现在到了159家，精简了那么多，但是您刚才说了，定位当中包括出资人就是国资委在央企当中怎么定位，包括在中石油、中石化怎么定位，是出资人还是股东还是其它身份？对于企业的重组、企业制度的建设构架，请您谈谈，国资委作为一个出资人在企业当中承担股东的角色或者是监管的角色，是不是对企业制度会带来一些影响？有哪些改变或者更好的模式？

　　程部长：这个问题提得相当好，事实上我们在国资委定位的层面上就涉及到了这一点，当我们在讨论社会发展的道路上，哪些是公共利益，哪些是股东利益，公共利益是大家学经济学很清楚，基于竞争市场环境然后效率提高，社会福利最大化，这是国家公共利益。那么出资人利益是以保值增值为出发点的，是股东价值最大化为出发点的。

　　但是这两块结合起来在国有企业面前就涉及到一个交集，一方面我是国有，另外一方面我是企业，这就面对一个什么问题？国有企业的现代企业制度的建设问题提到了议事日程，国有是讲究社会公共福利国计民生的问题、国家影响力、带动力以公共服务为主体，并且要依托于保值增值才能扩张才能发展，才能更好地控制更好地影响、更好的带动。

　　在这个问题上，我们的评价体系我可以提醒大家，国资委成立之后对国退民进这个词好像比以前关注得多了，为什么？因为我们是一个转轨时期，尤其是中央企业不能简单一卖了之，事实上在地方企业里面我们很欣喜看到改制以后推动地方经济的发展，尤其是竞争领域推动地方经济的发展，但是我们也看到了好多我们不愿意看到的结果。比如公共服务领域的私有化，这赖谁？污水处理、城市管网建设，它的私有化跟社会服务的带动和定价的决策、财政的支撑体系到底带来多大的影响，我觉得下一步我们要加大力度进行研究，这种公共服务主体的私有化要加强，并不是简单的私有化能带来的。

　　我们看到假设出现一个非典的事故，我们的医院都私有化之后，谁来承担这个社会责任，说不定股东卷钱跑了，这个社会主体还是依靠党组织，还是依靠国有企业。

　　主持人：我们企业制度的建设，股东是要经济效益的，刚才您说的比如城市管网是公共利益的部分，但是它同时也有企业的属性，这个问题怎么平衡？

　　程部长：国有企业现代企业制度的建设就是提到下一步我们关注的点，现代企业制度的建设从93年底94年初提出以来，一直发展了这么多年，十多年的发展，经过十多年的发展我们也看到了我们市场产权改革的一些进步，同时我们也看到了体制的弱点。比如说我们说的现代企业制度，十六个字，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学，但是这十六个字后面真正的背后是什么？并不是这么简单的十六个字，我的理解，一个很重要的点，现代企业制度的理解应该是这样一个概念，通过各种利益主体来博弈，达到建立一整套制衡机制、科学决策，进而提高企业竞争力的行政制度安排，所以现代企业制度的建设是基于这种产权多元化的情况下的一种发展。

　　但是在我们的国有独资公司下面如何建立现代企业制度，这个是我们最重要关注点，尤其是今天我们看到国有控股的上市公司的现代企业制度、决策体系尽管我们发了这么多年，但是也看到决策体系的不足，看到国有企业改制返水的形成，实际上是形变质不变。

　　主持人：我知道部委级的公司就是这样的，改制方案一而再再而三在上面的强烈推动下实现了，但是过了不久又有行政的味道出来了，改制不彻底。

　　程部长：确确实实这个问题是存在的，关于这几个点我提几句话，国有企业改制之后的反思。实际上我们的改制很多问题是建立在制度下面的一种安排，不是内生于企业自身。制度的安排比如中小企业的改制，我前一段时间做过调研发现这么几点，改制企业员工变更身份，变更身份的补偿金便成了国有企业的股东，他本身是一个变更身份的债权变成这个企业的股权，债权变成股权风险不一样了，因为有一个决策体系，但是我们没有赋予员工决策体系导致以前的总经理办公会、党委会变成今天的董事会、股东大会，根本形变实不变。债权变股权，决策机制没有变，这是一个原因。

　　第二个原因，思想观点讲成就不讲成本。我们的国有控股公司和国有企业是一个国有身份变过来的，事实上我经常看到国有企业的战略，我总是认为那些国有企业的领导人以中华民族崛起为继任，以中华民族的振兴为继任，这种战略口号我一概认为是伪战略，不是真正的战略。真正的战略是什么？应该是建立于市场，替消费者考虑，然后从市场上来博取你的核心竞争力的战略体系。你比如说方太，让家的感觉更好，这是服务社会服务市场、服务消费者，那是你的衣食父母。凡是我们看到好多国有企业以国家竞争力为已任，这样的人他的大脑里面就是讲成就，而不是讲成本。政府官员是讲成就的，是不能讲成本的，在某种情况下。那么企业的事必须要讲成本，不能讲成就的。

　　主持人：可以讲成就，成本第一位。

　　程部长：对，是基于成本之上的成就。如果把成本讲成成就，再利用成就来积聚和集中你的社会资源再来讲成本把企业做强做大，这才是国有企业的战略逻辑，而不能简单地说只讲成本或者只讲成就。我们也经常可以看到我们的很多政府官员摇身一变，变成我们国有企业的领导，董事长、总经理，他的大脑里面就是政府官员的思路，政府官员的思路有一个什么问题？讲平衡，不讲评价。所以国有企业改制面临一个问题，管理体系讲平衡而不是讲市场评价。我们的公务员身份张三李四王五各个部门的负责人一定要平衡平衡，别乱，当然企业管理也重要。但是我们应该强化追求卓越的企业管理理念，该退的就退，该上的就上，我不能简单说政府官员的思想讲平衡不讲评价。

　　最后我也看到，尤其是地方国企，中央国企有没有这种现象？应该说也是有的。我们的决策体系过度看市长而不是看市场。领导怎么定，就怎么定，不评价，不是看我们的市场。这几点应该说是我们国有企业改制返水的几个基础。

　　关于国有企业改制的问题我还想强调一点，如何来建立一整套制衡机制达到科学决策，进而提高企业的竞争力，这是我们的逻辑脉络和逻辑主线。

　　主持人：国资监管确实面临很多问题，刚才程部长说了，尤其现代企业制度的建立原来讲了十六字，但是现实当中很难做到，还是有着政府的身份没有转变过来，各种各样的因素。

　　以国资委为主导的企业重组任务繁重

　　我们接下来看十大挑战之四，以国资委为主导的推进产业布局调整和企业的重组任重道远。我们也知道国资委最早是196家央企，现在到了159家，实际也是一个重组，布局的一个过程。这个过程其实也是一种挑整，请程部长说明解释一下。

　　程部长：这个问题确确实实是一个不小的问题，国资委成立之后就一直喊要打造30?50家具有国际竞争力的大企业、大集团。这里面面临一个很重要的问题，国际竞争力怎么理解？事实上我关注过世界五百强的常青树，这些企业里面一个很重要的一点就是这个企业在自己所属的行业对全球技术、人才、市场等价值链的每个环节的关节结点有话语权，这才是国家竞争力的评价基础。

　　但是我们中央企业在转轨时期在某种阶段只是一种简单的撮合，而不注重于体制和机制的创新，我觉得下一步也是我们国资委关注的重点。事实上我们这方面的研究也做了很多，比如说我们专门花了一段时间对前一段时间的重组做了一个调研，我们专门写了一个报告，可以到国务院国资委网站上面关于国资研究的报告上面看看我的观点。事实上应该说我们在前一段时间按照国务院领导的要求，鼓励自愿方式的重组，到今天为止基于国资委领导下的中央企业的重组和调整，这样对国资委面临几大挑战。

　　第一，产业结构调整的方向在哪里？比如中央企业在所有的行业都面临着资产，但是哪些是控制力、影响力、带动力，具有控制力、影响力、带动力所处于的行业，国家竞争力的培育方向在哪里？我们有哪些资源，我们这些资源在现有的体系下我们的竞争力是什么，还要从哪些体制机制创新，包括金融、税收、人才的培养等等方面来打造我们这个大企业、大集团。只有基于这个产业政策的研究的基础上，然后基于我们资源整合市场化的基础上才能够推进我们产业结构的调整。

　　中央企业的重组凡是所看到中央企业做得比较好的地方，应该说领导有很强的魄力，有坚强的管理团队。同时我也看到了我们前一段的重组基本上是一种竞争企业的重组，资源性的大企业的重组现在基本还没有开始，这一块怎么样重组？这也是国资委一个很重大的挑战。

　　主持人：我们前一段时间看到三九华源当时也是央企，后来扩张当中存在很多问题，企业经营部下去了，被华润中粮重组了，这些企业都是竞争比较充分的行业，但是像带有一点垄断性质的，带有资源垄断性质的并没有冲突。您刚才说了国资委主导的这种重组到底以什么为导向呢？是以帮困为导向还是以发挥出资人为导向，还是市场为导向？这一点很重要。

　　程部长：从这个角度来说这个问题提得相当好，应该说我们以国家利益为导向，这是一个。其次才是以出资人利益为导向。国家利益为导向，我们是国有企业，国家利益的体现我前面刚才已经讲了，社会福利最大化，社会运转效率的提高。还有一个公平和正义的基础也在国有企业里面，温总理讲了要通过一种制度的创新来推进我们社会的公平和正义。国有企业的充足在某种情况下要基于国家竞争力的产业竞争力的基础上面的重组，这是其一。第二才涉及到出资人层面的重组，知道了解了国家的战略在哪里，我们才知道重组的方向在哪里。

　　第二，多鼓励市场化的手段，当然在转轨时期也许这种行政的力量重组的成本极低，但是这里面有一个评价体系的问题，不能说我们两个企业的管理层一把手关系不错，我们两个一捏就完了，原本这个企业跟张三重组更好，由于是我们这两个企业的领导人跟李四关系很好，我跟里四重组了，一个漂亮的女孩本来跟张三结合是最情投意合的，由于父母或者其他原因跟李四结合了，你说他能创造价值吗？这是一个很现实的问题。

　　所以说要有一个事前的重组评价体系，事后也要有一个评价体系，我们也可以看到，你刚才提到的中央企业的捆绑在现实中确实存在，但是下一步我觉得我不希望看到，作为一个国资研究者不希望看到。一个很重要的点，我们要欣喜地看到通过重组要创造价值，要发现市场机会，这是一个。第二个，通过重组来重新构架我们的战略体系，通过重组来重新整合我们的协同资源，通过重组来进一步定位我们的市场定位，确定我们的市场定位，通过重组防范我们的经济风险，通过重组来调整我们的组织结构和业务板块，通过重组来融合我们的企业文化。

　　应该说重组的周期一定要缩短，国际上重组一般是半年，我们中央企业重组了几年以后大家可以调研一下，新闻媒体有兴趣可以调研调研，2004年之前的重组到今天为止存在两张皮的企业是哪几家？你们可以推动我们这种重组，当然我们这一块国资委体系里面也在逐步研究业绩重组的评价体系，一个企业在重组的过程中业绩是要下降的，这是合理存在的，重组之后是一个上升的过程。

　　比如说张三跟李四的重组，这两个企业的重组过程当中，管理层没有心思干活儿，只有战略构架重新定位清楚之后，岗位价值重新评估明白之后，大家干活儿才有积极性，这种重组的过程当中，你想创造价值也是很难的。国际上有一个通行的惯例，但是我并不希望我们这种中央企业的重组两张皮的现象再发生，应该整合协同资源。

　　落实全面风险管理的制度建设亟需加强

　　主持人：刚才我们在第四个挑战当中听程部长说了企业重组确实有时候还是存在形合神不合，十大挑战之五，第五个挑战风险管理制度建设亟待加强。刚才我听您说了，现在国资当中存在这个问题，就像您所说的重成就不重成本，风险意识比较差，成本意识比较差，大不了赔钱是国家的，不考虑成本。风险意识防范不强，这个挑战您觉得该怎么解决？为什么形成这样一种局面？不重视成本。

　　程部长：这个问题应该说风险管理贯穿于每一个企业运转的每一个环节，国有企业也不例外，应该说从市场的角度来看，风险管理一般来说是出资人风险是最大的风险，你想想一个企业破产了，首先是股东，基于出资人风险的产权风险的管理是一个逻辑起点。在一整套制度建设当中，国资委专门出来一个中央企业风险管理指引，这里面有很全的概括，我要还要强调几大块内容。

　　第一，以前我们所认为的风险好像是一种流程风险、内部控制风险等等，但今天我要强调，首先是战略风险。一个企业也许运营得很好，一个重大项目的投资失败可能全盘皆输，战略风险应该提到议事日程，同时战略的评价也应该提到业绩考核的重要议事日程。一个企业路走向何方？管理层努力的方向在哪里？我们能不能构架一种评价委员会来评价我们这个企业的战略，对于那些中央企业上交上来的战略报告，2010年的远景规划，2010年的远景目标，近三年的战略规划，没有清晰思路的，要么换领导人，要么重组，让更有价值有市场远见的人来盘活这块资产，这是我的个人观点。

　　第二，所有的企业都面临一个委托代理风险，委托代理风险国资委推进了国有独资公司董事会制度，长调外部董事超过半数。这里面又面临一个很大的挑战，如何评价外部董事会的业绩，如何事前控制，控制的载体是什么？如何来改进？如何来营造一种像国际上外部董事有市场保险机制，要鼓励外部董事说话，说实话，要鼓励外部董事研究，那么这套责权利的关系是什么？基于市场的责权利的关系，千万不要再有行政手段。

　　第三，基于战略层面上的我们的管理人的风险。党管干部的原则和市场的原则有机结合，建立一种基于市场化的选人用人机制是一个层面的风险。

　　第四，组织结构的调整和业务板块的整合。这一块一个很重要的一点，事实上我看了一下所有经营比较失败的业都存在几个误区，一个很大的误区就是管理层不团结，第二个层面战略的执行和战略的讨论成为两张皮，所以说在业务结构的调整和组织结构的调整层面讨论战略的时候大家都不说话，在执行战略的时候涉及到各个部门利益的时候，大家开始抵触，导致于这个战略执行失败。还有一块，基于战略管理上面的财务控制和投资控制，这一块关于母子公司的框架和功能定位应该要展开来讨论。

　　最后我想说基于流程，我们讲企业管理上面有这么几个词，我想跟大家来说一下。第一个词是战略，第二个词是组织，第三个词是业务结构，第四个词是文化，第五个词是品牌。这几个词在管理学上面都没有很明确的界定，都是很宏观的。

　　比如说战略有市场营销战略、企业发展战略、收购兼并行业整合战略等等，战略的几个流派管理学已经是12个流派，但是我想说这些问题都不是我们关注的点，我想说的就是我为什么一定要强调战略风险呢？

　　用一个形象的比喻来说，战略相当于一个人的头，组织结构相当于一个人的肌肉，业务板块相当于四肢，有了头，我肌肉协调，我的四肢就能到哪里。文化相当于什么呢？文化相当于神经系统，我这个企业的文化是战略执行力很重要的环节，我有了头，有了肌肉，有了四肢，才能通过神经系统传输，品牌是什么？有人说品牌是CI。不是那么简单的问题，品牌是企业的采购、生产、技术服务、销售、售后服务一套体系的每个环节才能构成企业的品牌。

　　应该说企业的品牌是一个企业的灵魂，一个人没有了灵魂他是一个弱智儿童，在这几个层面我们都要加强风险控制，战略、组织结构、业务结构、企业文化和品牌。这样才是一个完整的系统，至于流程都是贯穿其中的。

　　集团公司的功能定位仍需完善强化

　　主持人：刚才您也说了集团公司的定位，一个集团底下有很多的公司，比如说中粮这个集团底下有很多业务板块，很多业务板块是公司行为体现出来的，但是集团也是央企要打造成什么什么几强几强，做得又大又强，这个强证明你在那方面有突出的市场竞争能力，但是整个集团怎么能让底下所有的业务板块或者公司发挥它的作用？集团的功能定位到底是管理类型还是带有指导性质，怎么定位才能更好发挥它的作用呢？

　　程部长：这个问题应该说是一个很现实存在的问题，事实上我们中央企业绝大部分都是基于98年行政体制改革裂出来的母公司，先有子公司后有母公司，子公司已经在市场上存在了，由于机构改革，我们上面加一个母公司，这是很大一部分。

　　比如横店集团是纺织集团的，中国能源是管煤炭部的企业，比如说这些企业，管理层的思想从行政走过来的，我们现在在国资体系下所有的法规的价值传导机制中，集团公司是重要的一环，也是我们风险承担最重要的一环。

　　但是基于现代产权制度下面的现代企业制度在集团公司层面我觉得阻力还是比较大的，我们发现越靠近市场改革的动力越强，越远离市场改革动力越弱，尤其我们的集团公司。我们的集团公司是靠收子公司的管理费来生存的，这是一个现实问题。

　　那么我们现在把所有的角色的能力交给集团公司，集团公司有没有这种能力来承担这个责任？

　　所有的决策，因为国资委强调的是执行权，决策基本上是靠集团公司来决策，有没有这个能力？并且集团公司面临最大的问题就是集权和分权的问题跟子公司。那么集权和分权的问题也是风险管理最重要的一个环节，事实上我们去研究一下全球的大企业的集团公司它的管理模式无非就是这么几种，一个是财务型，一个是战略型，一个是业务指导的，比如像GE的集团公司是一个财务控股公司，海尔的集团公司定位在物流配送和售后服务上，下面的事业部和业务板块相对独立。中央企业在某种情况下，集团层面应该强调对战略和财务的控制能力，这就需要人才结构调整，要不断培育我们管理的能力和手段。

　　最近我们在研究中央企业的资金集中管理模式和财务风险框架，我在这里面想提几句。事实上我们很多制度的出台都是基于我们企业能不能适应市场，企业能不能打造国家竞争力这个平台作为我们制度的基础，但是我们在执行制度的时候我也发现了很多问题，过度矫枉过正。

　　比如我们各大企业的资金集中管理，就涉及到上市公司跟集团公司的资金问题，我们不能简单地界定为资金的挪用，一个集团公司层面有财务公司，它的财务公司应该是一个创造利润很好的源泉，你比如说我这个上市公司的资金存在银行可能拿点儿活期存款利率，但是放到财务公司，调剂资金的余缺，同时能够进入到银行拆借市场，我的利润可能更高，至少这个企业会放在财务公司比放在银行带来的财务管理费用要远远降低，财务利润要增加。

　　主持人：利用程度也高。

　　程部长：但是我们过多强调上市公司的分开，这种制度的安排导致我们企业增加了额外的成本。

　　主持人：很多集团公司没有成立财务公司有关系，有的成立财务公司，有的没有成立财务公司，成立财务公司可能还有金融管理部门的审批，带来上市公司和集团公司要么混着用，要么分得很开。

　　程部长：这是一个问题，我们去年做了资金集中管理的研究，今年专门做一个研究财务公司在国有控股公司中的管理模式和运作功能的研究，最后看看国际上是怎么做的，我们不能简单因为我们意识上担心风险而导致我们制度创新的借口，这一点做制度创新理顺过程当中减少制度的冲突，这是我们研究的重点。

　　至于战略决策风险和培育企业竞争力其它的管理，集团公司的功能定位模式，我始终认为在集团公司层面首先要强化集权，然后再来慢慢分权，强化风险控制，告诉所有的权利基本上是先是我出资人的，因为集团公司也是出资人的，慢慢下放，也就是说集权是为了控制风险，分权是为了适应市场。这是集团公司功能定位的理解。

　　建立国有资本经营预算迫在眉睫

　　主持人：我刚才说了国有资本的预算，成本控制、投入产出比，他们的意识不强。

　　程部长：国有资本金预算跟企业的预算是不同的，国有资本金预算是我们必须要解决的出资人体制的问题，从94年我们执行分税制改革以来，中央企业基本上就没有分红，因为这种分红是出资人应该所享有的权利。

　　正是因为没有分红就出现了企业滥投资的现象，也有我们刚才所讲到的几大公司工资相对来讲要比竞争领域的工资偏高的现象，这也是历史上形成的国资委成立之前我们开玩笑叫做管理层按党分配的结果。

　　但是我们国资委成立之后我想强化一点，我们这种出资人分红制度的构架，这就面临一个很大的现实问题，一方面企业分红怎么收，要跟企业的预算对接，跟企业的战略对接，另外收上来之后怎么管理？第三个层面，收上来之后怎么用？第四个层面，收上来之后怎么监管？也就是说我们在地方国资的时候比如北京市就国有资本金预算基本上每年所有的企业占10%?20%的比例在收，收上来之后有的在财政设专户，有的放在投资公司管理，比如在下面的某一个资产管理公司，资产管理公司是它的一个国有资本金运作平台，对重大项目的投资，比如资金的来源是基于下面一个子公司转让产权的结果，这样它的资金来源在运用的时候对一些重大项目的专项投资，对区域经济的发展也是很重要的。

　　但是中央企业面临几大挑战在这一块，在使用方面的几大挑战。第一，我们产业结构的调整，比如最近我们经常可以看到外资大举进入中国的装备业，去年我做了地方招商引资不要过度关注外资企业。我们企业的改制有哪些层面是这个企业在发展上面缺钱，现在投资的途径很有限，哪些企业是缺体制，哪些企业缺技术和管理，当今缺钱的企业如果是朝阳企业关系到国际命脉的，国资委是不是直接投资，或者国有资本金预算拨出专款进行投资。

　　那些差体制的可不可以先卖给民营企业，差技术和管理哪些能给我带来技术和管理，国内的企业哪些能够。我们一旦卖给外资，我们只不过是跨国公司全球战略的一个小棋子，我们不能主导战略的发展，这样我们就失去了一部分发展权、控制权。这是我的观点。

　　主持人：您刚才说到出资人的分红，现在国资委也是理清出资人的角色，但是没分红。如果分红这个红分给国资委，国资委不成立一个小财政部吗？

　　程部长：这是一个争议很大的问题，这个问题是一个相当好的问题。应该说国有资本金首先解决的是国资委跟财政部的关系，不管是几级政府都面临这个问题，这里面首先说我作为一个国资研究人员，我并不想得到一个简单的结论，认为我是站在国资委的角度说话。

　　站在国家利益角度说话，我们要看到国家的发展有两套体系，一套体系是财政体系，公共财政，一套体系是投资体系，事实上还有一套体系这不是发展体系，但是也是发展一块很重要的基石就是社会体系，三块体系也就是说三块预算构成了我们的国家预算的主体。

　　也就是说公共财政预算、国有资本金预算、社保预算构成我们国家预算，但是在社会上很多人总是把公共财政预算跟国家预算混为一谈，于是总是认为国有资本金预算是国家预算的一部分，那么理所当然由财政部管，这句话我并不否认。因为国家预算是由财政来统一编制来上交国外领导和人大评审的，但是国有资本金预算、国有资本和公共财政在国家办公的定位是不一样的，有这么几点。

　　财政的评价体系和运转体系是基于非营利性的、公益性的，如果一个财政以盈利为目的那这个财政绝不能把它定位在公共财政。事实上我们很多政策体制改革很逻辑的一个起点就是地方政府的功能定位不能强调地方政府是一个投资主体，应该是公共服务主体，这也是我们政企分开的逻辑起点。如果一个地方政府是一个投资主体，你说它的社会福利会怎么样呢？一定会导致房地产价格的飙升，这就是因为地方政府是一个投资主体，而不是一个公共服务主体。

　　主持人：我也在思考这个问题，我们刚才说了国资委实际上是在国资经营管理实现国有资产保值增值的管理者，我是你的出资人，你应该给国资委分红，你上交财政了，那是你分企业的利润上交税收到财政那儿去，我作为投资人要给我分红，分红应该到我国资委这边，我是股东。国家再讨论这个钱该怎么去花，这个钱是我国资保值增值得来的，是投资产出的效益。你说产出效益上交税收了，那是任何企业都该交的，社会责任。这一点我们可以说一下，国资更好发挥它的作用，它对社会创造更多的财富，不行了补公共财政都可以。但是目前这一块咱们没见着，没有分红，我给单位盖楼了，我给职工发工资去了，如果分红不至于这样。

　　程部长：至少多了一种监管体系。

　　主持人：我是出资人凭什么不给我分红，给我分红我可以做更多的事情。现在你不分红，把钱花掉了，我还不知道，搞得民愤极大，不和谐之音在央企出现了。

　　程部长：公共财政跟国有资本金预算跟国有资产，国有资产是以盈利为目的的，以保值增值为目的的，公共财政是以非营利、公益性为目的的。一个投资主体和公共财政的评价体系也是不一样的，公共财政的评价体系是直线性的，通过转移支付来体现社会福利最大化的，那么作为一个投资者要通过投资再建工程、生产、市场再收回投资再投资，是一种良性循环体系，在循环中在产业链发展中壮大，这是跟财政第二个不同。公共财政是直线性的，那么资产是循环性的。

　　第三个问题，尽管如此，但是国有资本金预算跟公共财政是有交融的地方，因为还是国家的资产。哪些重大项目财政拿一部分钱出来，国资拿一部分钱出来，这是一块。第二块，财政和国资都应该补贴给社保，这是国家改革和稳定的支点，社保体系强大了，国有企业改革的成本才能降低，改革的动力才更足，阻力才更小，潜在的社会隐患更弱，生活更和谐。所以这个问题我们首先在这个问题上一定要把财政跟国资这套体系分开，理顺。

　　主持人：程部长的观点很好，我们要更多让央企知道我应该作为一个被投资者应该给投资人分红。

　　程部长：这个问题还没完，还有值得往下挖的地方，这个钱来了之后，有些可以设立专户，有些也可以赶快成立资产经营公司来进行产业结构的调整。

　　主持人：我们谈一下资产经营公司成立成为当务之急，顺着刚才的思路下来了。

　　程部长：这个问题我觉得你也研究了国资改革的脉络，刚才思路一顺顺下来。为什么？它是一个整个系统，不能单纯就哪个问题说哪个问题。国有资本金预算包括我们的国有资产经营公司这条主线……

　　主持人：目前没有国有资产经营公司？

　　程部长：国资委没有，但是我们拿几个国投来试点，试点的过程中我们觉得应该也是存在很多问题的，有些问题能够承担一定的责任，但是有些问题由于它的规模还很小，不能承担这种责任。比如说我们国有企业改革涉及到几个问题要继续解决的，一方面资产经营公司，另外一方面继续国有资本金预算，比如产业结构调整的工具是什么？国资委需要什么样的企业，一个是需要产业的大企业大集团参与全球竞争，另外一方面需要资产经营公司新产业的孵化器，不良资产的处理器，这样作为资产管理公司的平台，资产管理公司也要分化。比如刚才提到的产业结构调整的过程中的一部分功能，这是一块，第二块还涉及到不良资产处置的功能。不良资产处置在国有企业改革的道路上，历史上形成很多不良资产。

　　尽快组建资产经营公司是当务之急

　　主持人：原来不良资产都是甩给银行的，银行为了变现贱卖掉了，把钱拿回来来就行了。金融的功能并不能发挥资产的效益。但如果我这个烂摊子不给银行，我国资同样也能把它盘活起来，是不是有这样的可能？

　　程部长：有一定的道理，但是我是这么理解的，事实上一个企业做不好，我们有一部分通过银行的债全股，通过几大资产管理公司处理，但是银行的处境和企业的处境是不一样的，银行大不了少卖点钱，但是企业不一样，企业还要有，一个企业破产了，比如说我最近调研白银，白银这个城市就是基于白银有色金属集团成立的，到今天它的资源枯竭，资源枯竭性的城市和资源枯竭性的企业发展问题就是现实的挑战，你不能卖掉，卖给谁？谁也不要。一百多万人，这个城市怎么样发展，怎么生存，这是一个现实的问题。

　　国有企业改革的问题在某种情况下是有很多资源枯竭性的企业，比如大庆油田，包括辽宁阜新，这类业面临一个发展问题，哪些是我们能解决的，国有资本金预算可以拿出一部分钱来，财政拿出一部分钱来，支持我们国有企业的改革，支持我们这种不良资产的处置，往往我们的改革是过度关注了不良资产的处置而使一些更大的优质资产没有盘活，这样导致我们企业发展失去了改革的时机。

　　我们一直想研究在2004年的时候我就跟改组局探讨东西德合并以后德国出版局对东德不良资产的处置模式，这种不良资产的处理模式以发行国债为支撑点，这样的运作模式我们可以尝试利用经营机构。比如有产业基金参与到里面来，有财政的扶持基金参与到这里面来，基于金融、市场、财政整个体系来把国有资产整体盘活，同时一个很重要的支点就是初步资金的来源依托于国有资本金预算，这是国有资本金预算一个很重要的问题。

　　主持人：但是目前单纯只依靠财政或者金融来支持，一旦搞不好就成了机构的包袱。

　　程部长：对，这是一个很现实的问题。还有一个刚才我们说的编制的原因是什么，国有资本金为什么重要，还有一点很重要的，我们现在要做的大家可以看到，包括我们领导经常讲我们现在做的很多国资委的工作，但是操作的载体我刚才提到一些，但是问题的焦点在什么地方？我们要建立哪种机构，机构的建设跟资产经营管理公司的关系，哪些是产业，哪些是不良资产经营公司，这些问题都是我们关注的焦点。

　　还有一个问题，我想不管从哪个角度，国有资本金建立起来之后，监管这部分资金的使用也是国资委面临最现实的挑战，不要过多的行政色彩在里面，摆脱过多的行政色彩，国资委到底在里面有多大的作为，这也是一个很重要的一点。需要继续用法制手段，国资法寄希望于人大的监督，都可以探讨，没有对错，怎么样有效运作是方向，没有必要再做一些过度矫枉过正的争论，可以探讨。这是我的观点。

　　企业发展战略 业绩考核和分配制度要加大创新

　　主持人：我们刚才也说到国资经营面临很多的挑战，每个挑战涉及到国资委今后的功能定位。我们下面说说第八个，说到底企业的战略业绩考核分配制度是和企业的管理者密切相关的，国资委全球招聘国资高管实行年薪制，各种各样的考核激励制度，以市值的高低来衡量管理水平的高低，其实有很多这方面的业绩考核这一块我们非常关注，这方面该怎么创新？年薪制也有了，各种各样的衡量标准也有了，还有哪些创新呢？

　　程部长：我觉得这个问题是国有企业改革涉入深水区必须关注的问题，首先我们总是强调我们市场的改革方向，但是我们国有企业员工的身份来源有多种渠道，有国有企业的老员工，有合同工，还有一些小民工，还有一些劳务输出工，境外的一些项目，像中石油中石化的项目都有。我粗略算了一下，大概有十种员工身份，下一步《劳动法》出台以后面临一个很现实的问题，这是一个问题。

　　第二个问题，尽管这方面我们需要研究，从另外一个层面来说，一方面我们是计划经济的员工，另外一方面我们是市场经济的工资，这种复合性。我们尝试推进市场分配工资，在业绩考核上我们首先要说清楚，保值增值这个值是什么，不是简单的帐面价值，把个东西理顺了，我们业绩考核自然理顺了，如果简单的帐本价值，会计假设，不是会计假设，同样的结果会产生不同的会计报表。报表的业绩无疑肯定不是评价的唯一基础，是一个基础，但是不是唯一基础。这是一个。

　　那么企业的价值是什么？有人说是市值，市值也不确切，是其中一个手段。但是真正在管理学的理解上，企业的价值含三大块内容。一大块内容是现有资源的整合盈利能力，比如说张三到企业当总经理，帐面价值是一个亿，但是他过多关注于成就，不关注于成本，过度看中领导不看重市场的发展，导致决策失败，导致员工犯上，企业文化根本就不管，对战略的执行没有作用，尽管这个企业帐面价值一个亿，可能明天后天破产。

　　相反另一个人当这个管理岑当一把手，强化战略的研究，强化组织结构调整、业务结构调整，大力推行制度调整，大家心往一处使，业务能力很强。同样一个不同的企业帐面价值一样，但是它的企业价值绝对不一样，竞争力更强，这是现有资源的盘活能力。

　　第二块是潜在投资能力，这也是一个很重要的环节，当企业一把手，今天打打高尔夫求，尤其政府官员当了企业的一把手，认为50多岁是政府给了特殊的权利，特殊过渡期，不会关注企业的发展，不会关注企业的投资，更多担心投资失败之后他的乌纱帽会丢，不愿意承担这种风险。我们经常可以看到一个企业公告收购某个企业，做某项投资，那么企业的股票开始涨，这说明企业的价值在增长，尽管帐面价值没变，但是只不过公告了一下，恰恰使它的股票在涨，帐面价值没变，肯定帐面价值不行。

　　还有一块内容就是行业的整合能力，这也是一个很重要的内容。我能不能成为这个行业的排头兵，说明这个行业有没有整合能力，行业的整合能力基于企业自己的核心竞争能力和这个核心竞争能力的复制能力，这个是我收购兼并的基础。所以后两块主要是跟战略息息相关的。前一块跟帐面资产相关的。

　　主持人：我们注意到我们刚才讲的那两个比较有代表性的中粮、华润通过很多收购和兼并确实对企业的壮大有一定帮助的。

　　程部长：企业发展的两条腿，所以从这个角度来理解，我们的工资体系存在问题，我们不能简单说工资高和工资低的问题。实际国有企业改革里面很重要的一个问题是工资结构不合理，基本工资过低，年终奖金当工资发，做的好和做得差差两万块钱，根本不敏感，中长期激励基本上没有健全起来。

　　到今天上市公司只不过是一个试点，国有控股公司的试点，但是公司高管层的激励在哪里，后两大块产业的整合能力和集团投资在未来的三到五年之内才能体现出来，但是三到五年我可能退休了，那个企业做得好跟我没有多大关系，我还倒不如保住自己的乌纱帽，不投资不整合，没有不合理的行为，只有不合理的制度。这是我们的制度缺失，所以分配制度的改革问题很重要的是工资结构不合理，工资结构跟我们的企业价值的评价要对接上，哪些是基薪，哪些是年终奖金，哪些是中长期激励，整个工资的薪酬包怎么调整，需要基于战略的评价、保值增值的评价，尤其员工身份的改变，市场化身份的改变一系列制度的重新设计和安排。

　　主持人：确实很复杂的一个过程，目前的国有国资公司包括集团性质的公司都是这样的，他们工资收入构成都是比较简单的，很多就像您说的市值管理，员工的工资和领导的工资并没有太大的联系，做了不错表扬你一下，做差了也不追究。

　　程部长：很多国有企业改革把自己的乌纱帽盖丢了，就是这个道理。

　　全流通时代国有资产监管面临重大挑战

　　主持人：我们现在说国资监管面临的十大挑战之九，全流通国有资产面临重大挑战。2005年之前有这个说法，没有这个市场，随着股权分置改革，股票是全流通的，国有股已经是可以流通的，原来不许流通，现在解决了国资发展当中一个很重要的瓶颈，尤其在证券市场上。如果你做得好可能卖得更高，我认为全流通跟国资监管带来一个很好的一缕曙光，全流通时代，国资监管面临哪些重大的挑战呢？

　　程部长：应该说接着刚才讲的这个话，提到历史，刚才说企业价值，那么市值是一个很重要的环节。我们以前在股权分置改革之前市值的敏感性是不强的，到今天为止随着市值的体，国有的持有的股票价格那可是真金白银，以前协议定价或者招牌挂的时候，上市公司控股权的股票价格跟市值只不过是一个参考基础，达不到实质的要求。那是净资产作为一个标的。

　　今天为止我们说全流通以后市值作为业绩考核的基础就提到议事日程，但是这里面就面临很多问题，包括我们领导也在考虑这个问题，中国的资本市场敏感性到底跟企业的盈利能力敏感性多高。资本市场的有效性强不强，还有一个很重要的一点，我们总是过度担心某些利益主体的操纵导致我们的市值评价的失效。

　　我自己谈谈我自己个人的观点，我作为一个股东跟其它股东没有什么差别，那么我作为股东我只关注于结果，操纵股市的事情不是我国资委关注的问题，那是证监会关注的问题。但是资本市场的有效性事实上我们对西方国家资本市场做过研究，股权激励行权的前几天，股价可以看到说不清原因的上涨一点，这是我们在实际研究的结果。

　　主持人：现在我们国内很多限制性的股份上市之后也会上涨。

　　程部长：也是一个问题，这个问题也不是我们国资委关注的点，应该说我们只关注我们拿到多少真金白银，这是第一点。第二，我们的监管体系我们应该骑在管理人的头上与他们共同成长，这里面就面临很大的问题。

　　比如说股权激励，梳理一下股权激励是基于公司治理下的逻辑脉络，我们仔细看看证监会出台的所有法规，前期认为国有公司和上市公司应该关注于管理层的操作，然后发现大股东有很强势的上市公司的动机，关注于大股东的信息披露和大股东资金的偿还问题。事实上这是证监会关注的点。

　　作为国资委我们关注什么点？我们关注一个很重要的点应该确切地说国资委也是一个出资人的代表，国有股东从这种实际存在的角度来看，我们可以暂定它是没有股东的。但是我作为一个出资人代表，我怎么样履行出资人的职责，那么我们就看看我们的关注点就是重在管理层控制，我们信息披露和股权激励的逻辑起点都是基于对于管理层控制、内部人控制作为我们关注的逻辑起点。

　　这样我们就沿袭美国资本市场的改革思路，美国的资本市场的改革思路是什么概念？随着美国几百年股市的发展，3%?5%是大股东，无论哪个股东都可以对这个公司的决策权没有多大的话语权了，没有绝对的话语权了，因为股权已经稀释得很厉害。但是国资委没有股东的情况下，美国是关注于管理的内部控制，那么我们也应该关注于管理的内部控制。关注于管理的内部控制很重要的一点就是执行董事的来源，外部董事要超过半数，不能执行董事占绝大多数，执行董事占绝大多数之后，管理和决策的利益是一致的，朝自己的方向走。所以我们国资委在国有独资董事会试点和我们国资分配175号文关于境内上市公司高管层中央一级的管理办法里面严格要求外部董事要超过半数。但是外部董事的考核和选拔机制这是我们关注的点，这是一个问题，跟国有独资董事会一样。

　　第二个问题，中长期激励的逻辑起点要跟当期的业绩相互关联，这一点我们按照欧洲的模式来做，当然我们承认境内工资的30%作为激励起点，境外是40%，但是设立的激励力度不大，但毕竟一个制度的起步是很艰难的，我们走一步来看一步，逐步来完善规范发展。可能行业跟行业不一样，资源垄断性的行业是不是激励少一点，岗位重要的多一点，岗位相对不重要的小一点，等都是一个制度创新的过程。不管怎么说，一个小孩刚刚走路一样，走总比不走要好。这是关于股权激励本身的问题。

　　第三，我刚才所说的国资委作为一个股东应该以报值增值推进战略决策作为我们关注的重点，也就是说后两大块的评价体系在哪里，重大项目的投资和产业的整合能力的评价提升，到今天为止我们没有看到，我们寄希望于市值来评价。市值的评价作为高管层这一块来推动也是我们保值增值一个重要环节。所以说跟证监会的合作，因为我们和证监会的利益都是一样的，证监会只不过站在所有的股东上强调三公原则，我们强调出资人利益最大化原则，总体是为了国有企业改革好。

　　主持人：现在市场上比较敏感的一个问题，记得原来为了充实社保资金，提出国有股减持，国有股按市价减持对于重要投资者是不公平的，现在全流通了，国有股在法律上已经是和所有的股东是一样的可以流通了，现在面临这样的问题，您是某位国企的老总，您是国资委的，现在不说为了充实社保资金，我的股价很高，是不是可以卖点变现呢？有没有这样的动机？

　　程部长：这个问题也是国退民进很重要的环节，有些竞争性领域的是可以卖的，有些资源垄断性的由于我们的法制不健全，更多还可能要去增资强化控制力，这个问题也是国退民进很重要的问题。还有一个恶性收购的问题，地方国资更重要，这是一个很重要的问题。比如山东省国资委的柳处长跟我聊的时候，他就说地方国资的时候好的资产都是上市公司，集团公司变成一个空壳，要是上市公司恶性并购了，那我怎么体现我的控制力和影响力。这个问题是存在的，哪些该增资扩股的，哪些要退出的，这是我们国退民进的利用资本市场一个很重要的环节。

　　主持人：在资本市场上实行国退民进。

　　程部长：对。这是一点，还有一点，社保体系充实社保资金，怎么充实？国有资本金是一个环节，但是我谈谈个人的观点，社保基金总是希望把国有上市公司的股权划拨到他那儿去，但是我个人理解毕竟社保基金不是国资委，不能履行出资人的职责，只不过是一个证券投资者，如果从这个角度来理解的话，我更希望给他钱，不希望给他股权。因为你的职能是要现金不是要股份的。

　　第二，社保基金有很多钱，为了保值增值你也可以参与到国有资本金预算的运作处理上来，比如产业基金，甚至新上市公司的孵化器，我都可以要社保资金来投，上市之后那是你该得的你得，建立这种体制的创新，形成一个社保基金的保值增值体系，跟出资人的保值增值体系是不一样的，我出资人的保值增值是体现控制力、带动力、影响力，社保基金主要是强化保值增值，强化人民的养老钱和保命钱。

　　主持人：处理不好，承担的风险更大，所以我觉得刚才您的那句话很有道理，我国资委可以转一部分钱给你，但是不可能把股票给你，我是大股东你成了二股东，这个不好。

　　程部长：这个也不合乎我们国家改革的潮流，改革的动机各个定位是不一样的，社保是一种社会保障体系，我是国有资产的出资人，我们定位不一样，不能把这块定位抱到你那儿去。

　　主持人：全流通我们不用担心，一部分钱计划社保基金，社保基金减轻社会的动荡这种影响是微乎其微的。

　　程部长：微乎其微的，至少操作体系来看没有必要。有些东西基于产业政策和发展的角度，我们认识清楚之后，我们把钱变现了，国有资产国资委去卖这个企业跟社保资金卖这个企业我更在行。并且我还有一个监管责任在里面。比如说我们经常可以看到国有资产流失问题，那么社保体系里面保证国有资产不流失吗？

　　主持人：社保还是老百姓的存款的地方，到老了要还给你，你的风险不能太大。股权实际上是有风险的，你直接进入资本市场，拿这部分资本直接进入了，不是通过基金公司进入股市有一堵防火墙，现在没有防火墙。国资在证券市场可能有进有退，我是国资控股，我是国资集团控制上市公司45%的股份，我要拿到35%的股份就能够对上市公司进行绝对控股。这10%我是不是可以卖呢？有没有这样的可能？

　　程部长：这个问题应该从发展的角度来看，今天的30%如果增资扩股就能变成25%，变成15%，一定要从发展的角度看这个问题。但是这45%卖成35%，卖15%有它的逻辑基础，我认为这个行业国家没有控制力，我不仅仅卖10%，可能45%全卖掉，也不是不可能的。确确实实在国际上我们不得不承认这一点，民营资本的效率在某种情况下尤其在中小企业层面比国资要强，但是公共服务主题上要打一个问号，全世界都是这样的。比如污水处理厂、自来水厂的社会效益，比如我们今天研究很多国外的自来水厂，过度关注于社区密集型的地方，边远地区就可能不关注于投资。投资者的社会福利降低，同时因为是民营企业与政府博弈，博弈结果导致老百姓购买水的成本也提高了，反而社会福利下降了。

　　主持人：我们现在看到这样一个现象，比如说上市公司把城市的污水处理拿下来了，成了它的自来水厂了，民营已经进入了准公共服务这一块，这一块对于国营资金管理是不是带来挑战呢？

　　程部长：这个问题应该说是一个问题，但是我觉得有些问题要辩证来看，因为我觉得最重要的问题是一个和约的问题。我们不否认民营资本的效率高，但是我们不能简单地说这种准公共服务或者公共服务的资产简单地一卖了之，我们应该签系列的约束和约，每年在贫困地区投资多少多少，水价上涨空间多大，并且政府的谈判能力要加强。

　　问题的焦点是政府的谈判能力也不强，经常可以看到，以前各中小城市大中型城市，城市中间架一座桥，这个桥要收费，导致运营成本高，老百姓民愤很高，把这个桥的收费取缔，把这个收费的权收回来。一方面导致地方政府为难，另一方面当时你跟他签这个和约的时候就没有测算经济的发展、社会的增加，比如首都机场高速公路就是一个很现实的问题，这样的例子我不用多举了。这是一个和约问题，不是简单的国资退和民营进的问题，关键是一个和约的复杂性，具有城市的发展、功能的定位、社会的福利多因素在其中。

　　对地方国资监管工作应加强指导

　　主持人：我们还有国资监管十大挑战最后一个，地方国资监管加强指导，我们马上要在2007年5月16号在南京有一个全国国资论坛，国家国资委怎么指导他们，地方的城市国资经营怎么更好去经营这个问题，其实也是一个挑战。目前很多地方是一卖了之，连公共范围的资产都卖掉了，您也说了全卖是不对的，但是民进也可以，要一分为二来看。到底怎么加强指导，您谈谈您个人的意见。

　　程部长：应该说国资的这套体系是三级财政，三级国资。从整体上来看，国资的法规体系对于地方国资的改革有指导作用的，国务院的国资委功能的构架对于地方的国资构架也是有重要作用的，从这个角度上来说我觉得首先国有资产的统计口径摆在今天的议事日程。国有资产统计的研究也应该摆在议事日程，我们到底多少国有资产，分布在哪些地区，到今天没有一个人能说清楚。

　　主持人：地方国资到底分量多重还是不知道。

　　程部长：不是不知道，知道的也都是虚数大概是多少，你报一个数，我报一个数，口径不一样，有的含有银行资产，有的不含银行资产。北京市国资委有几个银行，华夏银行、北京银行，金融资产业交给国资委管理，因为地方国资委投资在里面。这块也是很重要的问题，一个是统计口径。

　　第二块是监管模式，第三块是发展的路径，因为国资也是区域经济发展很重要的环节，也是体现区域经济发展战略定位一个很重要的环节。我们经常看到招商引资，与其招商引资不如进行国有企业的产权多样化的改革和改制，那是招商引资一个很重要的环节，总是简单拿土地引进一个项目，不把存量资产盘活。

　　事实上我还想研究一个问题，这个问题的研究应该提到议事日程，那就是地方企业大面积的进行国有企业改制和处置国有资产的道路上，经过三五年之后它的地方经济到底有多大的带动力和影响力，行业的支撑点在哪里，竞争领域卖掉了，并且还有一个很重要的产权交易所，各个地方的产权交易所的指导我觉得是一个很重要的环节。

　　真正今天的地方产权交易所没有一个行业的管理部门，这是一个很现实的问题。因为市场主体要想自律是很难的，我们经常可以看到有一些产权交易所自己做评估，产权交易所的公信力的构架体系在哪里？我们也可以看到产权交易所也有跟收购方和处置方勾结的可能，这个问题我觉得产权交易所的规范也是我们国资监管一个很重要的环节，但是是不是由国资委来管？国务院领导可以来探讨。这是一个社会责任，我们要站在理性的角度来思考这个问题。这是一个层面的问题。

　　还有一个层面的问题，政企分开的问题，地方国资政府的影响力太大，政府影响力太大的话，在转轨时期我们也要合理评价，因为改革是需要成本的，改革成本的支付需要地方政府来支持的，在这个问题上来讲，我觉得应该是很重要的一个内容。应该说国资委对地方国资的监管和指导作用有很多细节值得去探索，刚才谈到只不过是其中一部分，还有很多问题。

　　主持人：我们国资委在央企指导已经在逐渐摸索过程中，现在地方这一块其实也应该逐渐探索。

　　程部长：国资委有对地方国资委的监管指导作用的功能在里面，国资委的三级方案有这种指导作用，我们不能只限于对159家中央企业的出资人的定位，一个是监督，一个是管理，一个是出资，监督主要是强化产权的管理，出资人刚才讲了很多，管理者这一块就基于我们这种对管理的评价和梳理。

　　主持人：虽然国资委现在成立四年多了，做了很多卓有成效的工作，实际国资监管的国资经营的路还是在逐步探索的，刚才我们也说了面临十大挑战，这十大挑战每一个挑战都不是一两句话能够说清楚，不是一两天能够做好的，是一个漫长的摸索过程，我们今天非常欢迎程部长给我们探讨这么多。接下来就国资监管的系列话题向更深的地方延伸，我们也希望同国务院国资研究中心进行更多的合作，让更多专家的真知灼见和我们广大网友分享，能够推动大家对国资监管更深的一步认识，把我们真正社会主义国资经营得更好，国资经营好了，国家才能真正让国力富强起来。原来我们忽视了这一点，不知道我说的对不对，请程部长多到我们这儿和大家聊聊这个话题。

　　程部长：我还想说最后一句话，国有企业改革应该说是大家的事情，大家的事情大家参与，大家探讨，大家思考，大家提出建议，这是一个问题。

　　第二个问题，在我们思考探讨的过程中，我们要坚持这么一个思想，历史理性跟现实理性的选择。一方面我们国有企业改革这么多年走过来，对国资委的争论，对国有企业的争论应该说是对国家国有企业改革的支持，我们欢迎。同时我们也不要忘记我们企业发展整个历史和脉络，我们要一步步走，一步步规范，同时也是一个系统工程，所以说历史理性和现实理性加上全社会的努力，我相信我们的国有企业改革一定会越来越好。

　　主持人：我们也希望是这样，谢谢程部长。

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