明基电通：以设计塑造品牌

　　明基电通：以设计塑造品牌

　　来源：《北大商业评论》

　　当技术不再是区分产品的标准，产品的ID（Industrial design工业设计）就成为最容易实现产品差异化的途径之一。正如索尼公司前总裁盛田昭夫所言：“我们相信今后我们的竞争对手将会和我们拥有基本相同的技术，类似的产品性能，乃至市场价格，而惟有设计才能使我们区别于竞争对手。

　　明基电通自2001年与宏基分离，创立自有品牌“BenQ”以来，在工业设计上也走出了一条漂亮的轨迹。2006年，在素有“设计奥斯卡”之称的德国汉诺威工业设计论坛(简称iF)中，明基电通囊括了13项大奖，奖项仅次于韩国三星与荷兰飞利浦；而过去四年来，明基在德国IF、Red Dot、日本G-Mark、美国IDEA等场合所获得的国际设计大奖，累计获奖数更高达162件。

　　成立于1984年的明基电通，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信及光储存等3C领域。2001年12月5日，明基电通与宏基分立，正式发布自有品牌“BenQ”。BenQ并没有继承高科技企业一贯的蓝色主色调，而采用了别具一格的紫色。在明基董事长李焜耀看来，紫色是红色与蓝色的结合，而“蓝色象征着理性和科技，红色则象征着感性和人性”，因此紫色就是科技与人文、理性与感性的最佳结合点，也是明基“二元相容”理念在VI上的承载方式。五年多来，通过确立自主品牌战略，并以工业设计塑造品牌形象，在中国年轻人的心目中，紫色的“BenQ”逐渐和“时尚”“精致”“快乐科技”划上了等号。

　　品牌战略：设计先行

　　高科技产品往往给人以冰冷、刻板的印象，而且随着规模化生产的程度的加深，产品同质化的问题越发严重，冷冰冰的技术已经不再是品牌区隔的关键。

　　2001年，当明基与宏基脱离，宣布创立BenQ品牌，从OEM、ODM转型为OBM时，外界质疑的声音不绝于耳。如何与其他既有的科技品牌有效区隔，成为摆在明基面前的迫切课题。李焜耀认为，在这场看似科技力量的竞逐中，新生的BenQ必须走一条与众不同的路，区别于原来母公司宏基（Acer）注重科技感的品牌特性，从人性化的角度去贴近消费者。在这个品牌蓝图的指导下，明基致力于将BenQ打造成生活化、娱乐化、时尚化的品牌，让消费者能够轻松享受多元化的数字生活。由此发想，BenQ“Enjoyment Matters”的品牌定位逐渐形成，它既表示“快乐的事物”，也包含“民以乐为天”的意味。

　　品牌定位确立后，明基主张用设计来实现这种定位，通过工业设计来实现产品与消费者之间的沟通。消费者对产品的第一印象往往来自产品的造型、色彩与质感，这也决定了消费者对于产品、品牌的第一印象，而工业设计可以为产品注入内涵，并创造出特别的体验和价值。

　　在国际品牌中，产品都能够有一个连续的、一贯的设计，让市场上的消费者能够一眼就认出这是哪个品牌的产品。消费者能够在市场上一眼就看出Nokia的产品和Apple的设计，还有宝马、苹果、IBM、索尼等世界驰名品牌，始终都能以鲜明的形象扎根于人们心中。这些受消费者高度认同的“法宝”，正是独具特色的产品设计。

　　然而，由于明基以前一直以OEM为主，设计并没有得到重视，长期在OEM影响下而形成的观念也对这场转型造成了阻碍。李焜耀找到了王千睿，由他来主导设计部，并给予王千睿相当大的自由度，没有收入的限制和预算的限制，惟一的要求是让他尽快建立起一支能够与世界品牌相抗衡的设计团队。

　　王千睿自小学习音乐和艺术，早在高中时就已显露艺术才华，并立志要从事艺术及设计工作，毕业后即进入广告界。工作一段时间后又考上大学读应用艺术，并在毕业后进入德国Stuttgard国家造型艺术学院继续深造。期间，他的才华备受赏识，成为当年惟一被教授推荐进入保时捷设计中心的毕业生，并在德国工作7年后回到了台湾。当李焜耀向他发出邀请时，王千睿时为宏基品牌营运事业工业设计的资深经理，虽然当时设计也为宏基Acer品牌所重视，但还不是最受倚重的因素。

　　设计与营销相辅相成，而且设计必须走到最前端才行。BenQ创立之初，时任设计总监的王千睿顺着自创品牌的战略方向，在设计管理与品牌行销的运作上找到了一个施力点，提出了“设计先行”的理念，并得到了李焜耀的坚定支持。当时明基电通正面临着巨大的转型压力，一些OEM人才相继离开，业务增长放缓，新增大量的营销投入，账面营收甚至从原来的高速增长骤然变为零增长……李焜耀不但在企业内部运作流程上施行相应变革，同时亦大力提升设计部门在公司内的地位，在设计研发经费调拨上也几乎是有求必应，让才华横溢的设计师们能够在最自由的空间内发挥所长。

　　在李焜耀看来，惟有科技与艺文充分结合，才能创造出最高的附加价值。尤其在与消费者进行互动的过程中，除了产品功能的理性诉求外，还必须透过文化修养使之真切地贴近目标人群，这就是品牌的“软性价值”。为了让品牌拥有真正快乐的味道，王千睿首先将艺文训练请入公司，并带领设计团队集体“上美术课”，在董事长李焜耀的全力支持下，最后拓展成为BenQ全体员工每月定期的内训课程。这对于改变传统上过于单一的工业设计思维，起到了极其重要的作用。

　　“设计先行”战略决定了在BenQ 内部，设计策略与产品策略、行销策略、商业策略等居于同等重要的地位，它们相辅相成、相互促进但又相互制约。而设计部门所扮演的角色，则由过去单纯负责产品的外观设计，转变为主动参与整个价值链创造的全过程。设计师也从2001年底不到10个人发展到今天超过110人的规模，其中近半数毕业于国外知名学府，普遍具有丰富的国际设计经验，并在设计方面取得了世人注目的成绩。

　　设计流程：市场导向

　　在设计先行的品牌战略下，明基电通开始从一个代工领域的生产制造型企业，迅速转型为集研发、制造、营销于一体的集团公司，尤其在市场营销端开始由生产导向、产品导向，逐步向市场导向转变。BenQ设计部门原名为“工业设计中心”，于2003年正式更名为Lifestyle Design Center（数字时尚设计中心，简称LDC）。这意味着除了人机界面设计外，BenQ设计部门还需要承担更多有关消费者分析与生活形态的研究工作，这一切变化的根源在于明基把满足消费者的多元化需求摆在了首位。

　　以市场为导向的观念，决定了设计调研（Lifestyle Research）成为BenQ LDC部门重要的功能块之一。他们负责调研的对象包括但不限于生活形态与工作方式、社会文化趋势、工效相关问题、产品/技术使用与应用等，另外他们还会参与设计验收、营销研究计划的制定、设计奖项的应用，以及与产品相关的市场公关等一系列活动。

　　设计先行战略贯穿BenQ市场营销活动各个环节。从设计调研团队的功能与肩负的职责上看，除设计调研外，BenQ LDC还配置了产品设计、配件设计、电脑辅助设计、模型制作、前瞻设计、设计管理、使用界面设计与视觉传达等重要的功能块，它们共同组成BenQ LDC这一强调多元整合与分工的设计团队。为确保设计先行战略得以真正落实，BenQ产品开发、生产制程、市场营销、LDC等多个职能部门，围绕产品设计与开发协同建立了科学有效的流程管理系统——BenQ Product Design & Development Process （D Process）。

　　D Process大致包含目标描述、情景分析与设计定位、理念发展及评估、设计方案及评估、机械工程、生产制程、上市营销等七个主要环节。目标描述旨在确定客户年龄阶段、人群分布和地域市场，以此评估技术优势、开发进度和成本，还要对竞争对手加以分析；第二步则重在分析产品和用户生活或工作相关度，探寻消费者的期望值，为概念与设计发展奠定基础。在画出设计草图前，LDC负责沟通的部门首先做出阐述设计灵感与市场定位的短片，与产品经理讨论设计语言和元素是否适合目标市场。在经过市场、销售、制造、研发等不同部门甚至总经理亲自参与的多次讨论后，设计方案不断修改和完善。同时，有关市场推广方式、份额目标、渠道操盘方法以及制造模具、成本等要素的讨论也在这个流程中一并提出，确保设计定位与方向没有偏差。

　　独特的“项目管理团队”

　　在BenQ LDC中有一个特殊团队，他们人数不多，但却发挥了重要功能——他们在设计师与生产制造部门之间架起了沟通桥梁。这一团队叫作“Project Management Team”，甚至可以说他们是设计师们的特别助理。

　　通常来说，ID设计师与生产制造部门的工程师，在思维方式上有很大的不同。设计师在设计产品时都想着如何让产品外观更美丽，或者想尽办法设计特殊规格的科技产品；而工程师则不然，如何有效降低成本才是他们首要的考虑。当设计师与制造部门发生无法解决的冲突，甚至影响到产品开发进程时，成立“特助单位”帮助设计师对外沟通可以起到奇妙的作用。

　　这些特助也就是一般的PM（项目经理），身肩两项重要的功能。一是负责对外沟通，避免不必要的冲突。他们每个人手握多项产品设计的计划，同时对口生产制造部门与相应的设计师。由于设计特助们的存在，设计师们得以专心设计，生产力大幅提升。

　　他们的另一项重要功能则是负责控管产品开发进度，减少设计延迟的问题。每星期三下午，在台北明基总部的大会议室里就有一场会议，位于中国台湾、苏州以及德国的全球设计特助和设计部门主管，都会通过视频沟通。而明基的设计师，因为有设计特助与总部沟通、协商，他们随时可以去听音乐会、参观美术馆、请假去国外旅行，甚至在办公室打电动，酝酿“设计创作”的能量。因此有这些特助帮忙，明基的产品开发计划，从没出现过延迟的现象。

　　设计部门的项目经理，既要时刻注意设计师的作品是否偏离了消费者的需求，同时也要关注成本方面是否保有竞争力。可以说，设计特助是最基层的整合者，负责协商各个单位之间的需求。他们隐藏在幕后，看似并不起眼，却在负责协商与沟通的过程中，将明基的设计导向市场化的成果。

　　两元相容：美丽竞争力

　　针对注意力经济的时代特点，李焜耀曾表示，“明基要追求独特的个性，拼创新与风格”。王千睿则要求“将产品设计反映在生活形态与趋势上，不但要联接消费者的需求与期望，更要让产品变得不只是用品，也是生活方式和品味的象征。BenQ要透过产品设计中理性与感性相结合的诉求，在消费者与数字时尚产品之间产生情感共鸣”。

　　经过一番诠释与琢磨，BenQ提出“两元相容”的设计理念，力求在东方与西方、理性与感性、人文与科技、传统与前卫、简约与奢华等既对立又统一的元素之中，寻找到最适切和最理想的表达方式。王千睿指出，“两元相容”又可进一步概括为萃取中华文化、哲学理念与建筑器物的造型元素和精神意涵，并透过西方设计构成，使其现代化与时尚化。

　　为了达成情感共鸣的效果，明基的设计和市场调研紧密结合。明基的设计团队，分成了四个不同的小组：宏观小组专门从事宏观的社会趋势研究，如消费行为、美感经验、生活方式、使用情境等；微观小组通过观察使用者现阶段的使用行为和生活情景，来判断他可能的需求；设计调研小组研究目前市场上的设计方向、设计趋势、造型、颜色等；市场调研小组分析产品进入市场之后的反应，收集来自各个区域的反馈信息，为下一代产品的设计升级作准备。王千睿认为：“好的设计能够为产品创造新的价值，所以优秀的工业设计师要能考虑到整条供应链的每一个环节。”

　　为了防止创意的麻木，每一年设计师负责的产品系列都会调换，甚至把整个团队全部打乱，让大家在一个礼拜之内自由挑选伙伴，然后重新分配工作。有些即兴的选择也常常发生，如果设计师对另一组的产品提案有兴趣，都可以主动要求参与。此外，明基还会把年轻的设计师送往德国、英国、法国、美国的大牌公司和那里的设计师一起工作，目的是让整个设计团队保持新鲜的活力。

　　对于这群设计师的绩效管理，明基采取了与其他部门不同的方式。“创意可能在任何情况下产生，所以我（王千睿）不会去管他们工作的过程，而是看结果。但是通过流程设定把抽象的创意具体化，以便掌握时间表。”明基为了创造一个良好的设计氛围，非常注重设计师的保护，给予他们相当大的自由和创意空间，设计中心除了设计人员和高级管理人员，外人一概不准入内，而设计师与外界的沟通一般由项目经理负责。

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　　伴随设计先行战略的推动与落实，BenQ 设计团队快速发展壮大，并建立起了连续一贯的、具有明基内涵的产品识别，让明基3C数字时尚网络产品得以更好地传递出BenQ生动、活泼、原创、真诚、勇于挑战的品牌个性。设计水平的全方位提升使得BenQ品牌成功跻身于中高端市场，产品的价格定位也比没有设计优势的同类品牌高出20%～30%左右。

　　据中国电子商会2006年电子企业品牌价值评估结果显示，明基集团以212.08亿元人民币位列300强中的第11位。2006年，明基BenQ品牌成长幅度达16％，自有品牌事业已超过企业总营收的50％。

　　在“设计先行”的发展战略下，明基自2001年底创立新品牌以来，仅用短短几年的时间便向全球市场证明，一个中国的品牌完全有能力设计出具有国际水准的产品，并与索尼、三星及LG这些亚洲品牌一起跻身国际市场。明基模式的成功令国内3C产业逐步意识到，设计不再是制造业的边缘价值，也为业界提供了一个可以跟随的典范。