封面文章：从cmo到ceo

　　做到CEO也许是每个营销人的梦想，虽然并非每个人都能做到。欧德宁颠覆了英特尔技术至上的传统，以营销专家的身份做到了CEO;方洪波是公司内刊编辑出身，却从广告部做到了公司的CEO；陈绍鹏则是从销售员做起，到掌管全国的销售系统，一步步地坐到了CEO的位置；吴世雄是典型的职业经理人，他在不断的跳槽过程中完成了自己从一个营销人到CEO的蜕变；董明珠则从一个销售悍将到全面掌管公司业务的CEO。虽然这些人成功登顶的路径都不大相同，但仔细看来，这些传奇故事里也都有一做些共同特征：从底层做起，突出的业绩，不同部门的工作经历，卓越的解决问题的能力，全面掌管市场的经历以及领导才能。如果你正在规划自己的职业道路，也许可以从中得到一些借鉴。

　　吴世雄：蛙跳式前进

　　吴世雄在跳槽的过程中不断地升迁，也不断地积累着经验与人脉。他喜欢营销事业，精通行业、具有国际视野又非常熟悉本地市场，所以eBay找到他打点中国的业务。

　　吴世雄热情、健谈，喜欢与人沟通，和他打过交道的人都对他的亲和印象深刻。虽然最初从技术起家，但经过几次跳槽转折，营销人的特质反而成为他身上最引人注目的地方。

　　早在花旗集团工作期间，当时做技术的吴世雄便发现自己更愿意与人相处，而不是机器，正是这种天性让他开始对营销产生了强烈的兴趣，并沿着这个方向越走越深。

不到3年的时间，吴世雄已经在花旗集团做到了经理的位置，但当时已经决定将自己定位于营销人的他思前想后，最终放弃了在花旗集团的发展，转而跳槽柯达——因为那个职位能够更广泛地接触到客户，这段经历给了吴世雄很大的磨炼，也让他的营销才能得以迅速提升。在工作中，他的善沟通、守信用得到了公司和客户的一致认可，也为他后来的营销工作打下了良好的基础。

　　1990年，吴世雄出任Lotus第一任中国区总经理。当时，中国IT产业刚刚起步，客户对软件的认知几乎为零，他带领公司做了大量培育市场、教育客户的工作。

　　1993年，英特尔向吴世雄抛出了橄榄枝，作为市场开发总监，他全面负责英特尔在中国市场的拓展。整整7年时间，吴世雄亲历了这个世界顶尖的芯片品牌在中国生根、发芽、结果的全过程，到吴世雄离开英特尔时，英特尔的业绩整整增长了25倍。

　　通过对中国IT市场的调查和之前工作的积累，吴世雄发现，中国市场是个极具潜力的市场，但同时也具有非常复杂的地域特点和迥异的文化背景，如果只是把国外现成的营销策略移植到中国来，可能效果并不理想。

　　为了帮助英特尔在中国打开知名度，吴世雄策划了大量极具影响力又带有中国特色的营销活动。其中最让他得意的，是把英特尔的LOGO制成标牌贴在自行车后座上，“很快，英特尔的知名度就打开了。”他说。同时，吴世雄以教育为核心，与经销商、厂商、包括各大城市的市政府合作，开展了“电脑节”活动。直到现在，还有很多人清楚地记得，英特尔曾经把北京中关村电子一条街包下来做活动时人山人海的火爆场面。

　　同时，吴世雄在任期间还成功地策划并主导了奔腾、奔腾MMX、奔腾II、奔腾III换代的市场推广工作，将英特尔和奔腾塑造成了一个家喻户晓的高科技品牌。

　　及至加入微软大中华区担任CMO，吴世雄的营销才能更是得到了淋漓尽致的表现。吴世雄常说，“作为一名CMO，最大的挑战是沟通和执行，战略一句话就说清楚了，大家也能明白，但是沟通的过程很复杂，最难的沟通不是外部沟通，是内部沟通。这个工作非常繁复，你要说服他，你的战略和他的战略是相辅相成的。”在他的努力下，微软改变了在中国的强硬形象而变得更有亲和力。

　　而此时，吴世雄也面临着新的选择。2005年下半年，一直在中国半温不火的eBay易趣又向他伸出了橄榄枝。为了尽快巩固住自己的市场地位，抵御住竞争对手的猛烈攻势，eBay易趣急需在中国找到一位能够扭转局面的“掌门人”。

　　在eBay CEO惠特曼看来，吴世雄了解中国文化和中国市场，又具有国际视野、容易与美国团队相融合，“他在市场营销领域多年的经验和对中国市场的深刻了解，将帮助eBay易趣进一步巩固市场领先地位。”而在吴世雄自己看来，作为一名职业经理人，个人的风格要和公司的使命相适应。他曾经工作过的英特尔和微软都是很严谨的公司，同时自己所从事的市场工作又对创新要求很高，而eBay需要的正是“严谨+创新”，与自己颇为契合。

　　2005年9月，吴世雄出任eBay易趣CEO，全面接掌eBay易趣在中国的所有事务。此前，CEO一职已经虚位良久。上任之后，吴世雄即开始了对eBay易趣的改造。5个月后，eBay易趣与Skype实现全面对接，为eBay易趣上的买家和卖家提供了更畅通、更直接的沟通渠道；紧接着，吴世雄宣布实施“安全支付”计划，eBay旗下的金融品牌——贝宝(PayPal)正式成为交易的付款方式；同时，eBay易趣的广告亦频繁出现在各大电视台的黄金时段。

　　正当所有人翘首盼望吴世雄带给eBay的惊喜时，我们再次听到了吴世雄期满离开的消息。或许正如他自己喜欢说的那样——“行销”——只有在行走中才能发挥出营销的魅力吧。

　　反观吴的职业发展不难看出，他一直就任于大型的IT跨国公司，精通行业知识、具有开阔的国际视野，同时又非常熟悉本地市场；而对于这些并不缺乏技术的高科技公司，则更渴求像他这样的市场人才。连他自己也说：“我的核心竞争力正是在于我有多重背景和多年的开拓中国市场的经验。”所以，这也才成就了他从CMO到CEO的职业跨度。　　

　　陈绍鹏：把冰淇淋卖给北极熊

　　陈绍鹏是从销售员到CEO的范本。他坚韧且执着，每到一个岗位都是所向披靡，得到了领导对他“120个放心”的评价。虽然自己从未想过，但他水到渠成地做上了联想中国的CEO。

　　2005年9月30日，负责联想中国区销售业务的副总裁陈绍鹏“意外地”被擢升为联想中国区的总裁，第一次走入公众的视野。用他自己的话说，他“从来没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置”。当时陈绍鹏37岁，与当年杨元庆上任少帅年龄不相上下。从1993年进入做销售员到当上中国区总裁，陈绍鹏用了不到13年的时间。

　　1993年3月3日，陈绍鹏通过应聘成为联想的一员。但工作并不是他应聘时想去的技术研发部门，而是销售部门。陈绍鹏就这样阴差阳错地走进了联想电脑当时的销售员行列。

　　1995年，作为联想打天下的18名业务代表之一的陈绍鹏，负责开拓西南和西北区域，包括云、贵、川、陕、甘、宁、新、藏8个省区，涵盖人口好几亿。陈绍鹏单枪匹马来到当时还不知道“联想”是电脑品牌的成都市场。虽说当时的名片上印的是“联想西南区经理”，但实际上那时候陈绍鹏是个名副其实的“光杆司令”，整个成都市就他一个联想员工，联想产品在当地几乎没有销售。但陈绍鹏还是通过开设专卖店，拓展经销商等手段迅速地进入了当地市场，并成为当地的市场第一。

　　就在一年时间里，陈绍鹏在西南地区找到10家代理商，还把联想微机的销售数量增加了150%。而在西北，西安雁塔街上的商户们在这一年卖了1111台联想电脑，差不多是前一年的5倍。

　　接下来在华南区总经理的位置上，陈绍鹏创造出销售业绩比上年同比增长585%的奇迹。随着业绩的一路凯歌，陈绍鹏在联想内部的位置也直线般上升：联想商用台式电脑事业部总经理——联想市场系统副总裁——联想销售系统副总裁——联想集团副总裁兼中国区总经理。

　　这期间不乏失败与挫折。1996年，陈绍鹏被派去开拓华南市场。到了华南，语言根本不通，经常碰到客户说粤语自己听不懂，十分尴尬。而且因为“联想”在粤语中的发音与“乱想”一样，文化的差异甚至让“联想”这个名字成了不吉利的名字。此外，当地市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。刚到华南时，曾经为了劝说当时广东最大的一家代理商销售联想的产品，先后登门拜访了7次，但还是没有成功。在年终总结会上被不点名批评的陈绍鹏悄然流下了眼泪。

　　回到广州后，陈绍鹏和他的团队改变了策略。他们和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次“电脑节”，在整个电脑城的楼梯、门厅等所有顾客能看得到的地方都贴上了联想的标志。“当时偌大的一个电脑城似乎摇身一变成了联想专卖店，一夜之间很多人都知道了‘联想’是一个中国人的优秀电脑品牌，接着慢慢也开始有代理商来和我们洽谈销售联想电脑的业务。”

　　陈绍鹏的同事们说，“陈绍鹏简直天生就是一个销售员，他有把冰激凌卖给北极熊的本领”。

　　突然接手中国区业务对于陈绍鹏不能不说是一个挑战。干销售起家的陈绍鹏自然有自己的杀手锏。陈绍鹏告诉记者，他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务与lenovo品牌业务的协同效应的战略计划，借此将整合带来的不利影响降到最低。

　　在成功地合并了原来IBM PC的业务之后，联想在中国的市场占有率保持了一贯的增长，上个季度，更是达到了惊人的36%。取得如此成绩的联想中国甚至让杨元庆感到了压力，他说：“在任何市场，达到这样一个市场占有率都是一个很高的数字。”这意味着，联想要继续获得增长只能在中国以外的市场，而从最近的数据看来，联想中国的市场占有率好像还在增长的通道中。　　

　　“飞机速度”方洪波

　　方洪波由于不甘于自己20岁看到50岁的样子，所以跳槽到美的。他是少数从市场而不是销售做起但成功登顶CEO的营销人。他优秀的学习能力，对市场高屋建瓴的把握和在每个位置的杰出业绩帮助他获得了成功。

　　“20岁已看到50岁的样子”，在东风汽车时，已看到自己职业困境的方洪波毅然选择了退出，当时是1992年。这一年，方洪波进入了美的集团，后来，美的集团出现了一位“坐飞机升上来”的老总。

　　在负责出版《美的》企业报的3年后，方洪波凭借优秀的文字功底和分析才能被美的大老板何亨健赏识，被提拔进入美的集团市场部并担任美的广告公司经理，开启了其营销生涯。当年，他策划了一个轰动全国的广告，邀请当时红遍全国的巩俐作形象代言人，通过一系列运作，“美的生活 美的享受”在巩俐的演绎中，成了当时流行的广告语，美的家电产品当年销量大增。

　　而方洪波进入美的市场部以前，用他自己的话说是“对营销一窍不通”，因为他是学历史的。方洪波靠的是自学，阅读大量的营销书籍，包括科特勒的书。在国外企业的优秀营销案例和自己的实践中，掌握一些营销理论和方法。方洪波的学习和分析能力可见一斑。

　　1997年，方洪波被提升为美的空调事业部营销公司总经理。方洪波对国内空调市场作了分析，得出了“三个转变”的结论：“首先，整个的市场基本环境基本上改变了，以前是供不应求，供给短缺，现在则是大量过剩，市场开始由卖方到买方转变，这些基本环境的变化要求我们一些基本的营销方法和手段要随之改变；其次，营销的理念要改变；第三，营销的人员素质也要改变。”

　　方洪波请来了两位营销专家，把原来的营销人员全部辞掉，招来一批大学生，对营销结构进行了大手术，提出了 “从个人销售向体系营销转变”。“以前，营销资源为个人所控制，所有的资源掌握在个人的手里。我们在个人销售体系的转变上做了大量的工作，我们的营销管理今天还有这样的活力，应该是当初建立了比较好的基础。”方洪波说。

　　体系营销强调企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化，实质上是对公司整体管理架构的改变，方洪波遇到的阻力也非同一般。但何亨健的支持加上改变后美的空调业绩的增长有效化解了阻力，1997年度，美的空调销售了43万台，1998年度则销售了98万台，翻了一倍多，而主要竞争对手春兰等则出现了滑坡。

　　另一方面，从接手空调营销那天起，方洪波开始为美的注入时尚的形象定位，试图打造“年轻、有活力、时尚品位”的形象。方洪波认为，一方面各大空调厂商在外部市场环境疲软和厂商之间摩擦加剧的双重压力下，绝大多数陷入有产能无产出、有规模无利润的尴尬境地；另一方面市场营销模式还是停留在一个粗放式耕作的初级阶段，这些都导致消费者对企业产品和品牌好感度的严重下跌。

　　在方洪波的调整中，美的空调迎来其黄金时代，1998年美的空调便跻身三强，2001年美的空调内外销达250万台，跃居行业前列。方洪波的身份也一再改变，2000年，就任美的集团空调事业部总经理；2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。

　　美的的时尚定位也得以丰富，到2005年，美的推出了与东芝开利实现战略合资之后的首款旗舰产品——“天钻星”，更为人瞩目的是首度提出了美的品质生活新主张：Q3（即Quality的三次方），即是要在高品质下创造时尚的空调体验空间。

　　随着体系营销和美的时尚差异化定位的不断完善，美的空调保持了年均30%的速度增长，稳居一线品牌的地位，方洪波的身份也随之而变，最终于2005年8月任职于美的总裁。

　　丰富的经历让方洪波对管理的各种不同层次有了清晰的认识，管理有四种境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。　　

　　“例外”欧德宁

　　按照英特尔的旧例，欧德宁是没有机会登上英特尔CEO宝座的，因为他没有博士学位，也没有工程技术背景，是一个纯粹的营销专家。但“市场派”欧德宁改变了英特尔由技术派担当CEO的传统，欧德宁也以他对市场深刻的洞见和突出的战略安排能力做上了英特尔的头把交椅。

　　在过去的20多年里，以技术为主导的英特尔四任CEO都有

　　 技术背景，对半导体业都有过突破性的科学贡献，正是他们把英特尔打造成产业标准的制定者。欧德宁上任后，他已成为目前为止唯一一位非技术出身的英特尔CEO。

　　无疑，欧德宁是个例外，但翻开欧德宁的英特尔记录，则不难发现类似的例外在欧德宁身上不止一次发生。

　　欧德宁是个不折不扣的营销人。大学时代，欧德宁在公园里卖过汉堡，他有一个经济学学士和一个工商管理硕士学位。1974年加入英特尔之后他还从事过推销员的工作。甚至当公司高层认为半导体制造商在电视上做广告没有必要的时候，欧德宁就已经开始贯彻品牌与销售战略。

　　很长的一段时间里，英特尔一直处于创始人开启的摩尔定律时代，即“每隔18个月，集成电路上的晶体管数量就会增加一倍，而集成电路的价格则降低一半。”通过不断地进行技术创新，不断推出更先进的处理器，英特尔拉动了整个PC和服务器行业向前飞奔。多数英特尔人也沉迷于技术的不断创新中，甚至“唯技术论”。

　　“现在，我们要用更加简单的方法来卖我们的技术，而不能再向客户说什么字节或者比特了。”欧德宁坚持认为技术应该适应市场的需求，去迎合市场的变化，而非用纯粹的技术领导市场。1994年前，欧德宁担任英特尔微处理器产品事业部总经理时，看到了计算机软硬件已经发展到一定阶段，即将迈入个人时代，就主导推出了奔腾微处理器，并和微软联手，将“Wintel联盟”打造成一个事实标准。

　　1994年至1998年，欧德宁担任销售与市场推广部门副总裁。当时，除了芯片外，内存也是英特尔的重要战场。英特尔的Rambus内存与DDR内存平分秋色，不过与后者相比，Rambus内存的价格却非常之高。欧德宁认为过高的价格将阻碍Rambus内存的普及，果断建议英特尔脱离Rambus内存阵营。英特尔采纳了欧德宁等人的提议，与Rambus分道扬镳，导入架构。随后，各芯片组厂商移情别恋，纷纷推出支持DDR内存的P4芯片组，DDR内存借助P4的强大号召力，很快蔓延成燎原之势。这一决策把英特尔拖出了可能陷入的困境。

　　从1980年代成功的转型之后，一直到现在，英特尔始终专注于PC处理器市场，后来也只是将其延伸到服务器芯片领域。但整个行业的形势已经发生变化，仅仅依靠技术的拉动已经无法带动IT产业规模的迅速扩大了。这一点在英特尔推出奔腾4的时候已十分明显，虽然英特尔投入了大量的市场费用宣传其优异的性能和更快的速度，消费者却普遍反应冷淡。

　　1998年后，欧德宁开始担任副总经理与Intel架构事业部经理，直到2002年。在欧德宁上任初始，英特尔宣布了宏大的计划，提出了新通信架构，正在跨入通讯、手机和网络服务。由于架构事业部是全公司的核心业务部门，所以，欧德宁对核心业务的深刻调整，关系到全局的成败。值得庆幸的是，欧德宁坚决支持这次转型，其实也并不奇怪，因为它本身就是转型的积极建议者之一。

　　“面临战略转折点时，一定要当机立断，找准方向后赶紧去干，眼睛都不要眨一下”。欧德宁认为，当战略转折点出现的时候，一定要果断，而前提就是无论做什么业务，首先要了解市场，要知道自己面临什么样的市场机遇和竞争优势。

　　为适应这一转型，英特尔必须强化与其它公司之间的联盟关系，于是，销售和市场业务就被推到了前沿位置，而这方面的工作正是欧德宁的强项。在欧德宁的努力下，英特尔与微软等主要合作者的联盟迅速建立，这则为英特尔的转型提供了前提。

　　2002年已成为英特尔总裁的欧德宁在转型中引入了“平台化战略”，是多项技术的集合，其中包括芯片与软件的结合。在能够完美结合使用时，可以为最终用户提供更大的应用价值。这种思想在后来的迅驰模式上得以完美体现。

　　在迅驰之前，英特尔卖的大部分都是单一的产品，而迅驰则打破了这种格局，它实际上是一个平台类的组合产品，英特尔并没有升级CPU主频或是其他的技术性能，而只是将几种产品组合在一起并做成一个平台，但是却同样取得了成功。自2003年1月发布后，3年的时间里迅驰为英特尔增加的收入就超过了50亿美元。这也进一步说明，英特尔那种依靠不断的技术升级来拉动客户需求的方式需要进行革新了。

　　2005年5月，英特尔正式任命欧德宁为CEO，后者的“平台化战略”也复制到了英特尔的各个方面，英特尔内部结构重组也随之展开。一个“唯体验应用”的英特尔正在驶来。

　　董明珠：将营销发挥到极致

　　董明珠的经历是典型的从销售员做到CEO的传奇故事，她把营销的作用发挥到了极致，创造了“淡季返利”、“区域销售公司”等许多独特的营销模式，把格力推向了巅峰，也成就了自己的职业生涯。

　　销售高手

　　1990年，30多岁的董明珠辞掉家乡南京的工作，只身南下，到当时的海利空调器厂（也就是格力电器的前身）做一名业务员。几个月后，她被派到安徽开拓市场。一到安徽，董就发现了前任丢下的烂摊子：一位经销商拖欠了42万元的货款。按照公司当时的规定，即使她要回了债款也拿不到一分钱回报。但董明珠认为“欠债还钱，天经地义”，整整用了40天，硬是要回了退货。从此，“先款后货”成了董明珠为自己立下的营销第一法则，也成了格力日后独树一帜的销售政策。

　　但是当时格力只是个小品牌，董明珠又坚持“先款后货”的原则，工作开展得并不顺利。不过，在安徽淮南的一家电器店，老板娘被董感动，签下了一张20万元的单子。

　　面对这来之不易的订单，董投入了更多的精力，她一次次登门拜访，为店家出谋划策。她让老板从身边的人入手，让亲戚、朋友、员工试用，然后再传播出去。这种“口口相传”的方法很快让20万元的产品销售一空，接着董明珠就利用这家店的例子再去游说其他经销商。有了这个“典范”，淮南的局面迅速打开；接着，芜湖、铜陵、合肥、安庆等市场也被董明珠一个个攻破，到了1992年，董明珠在安徽的销售额突破了1600万，占到了当年公司销量的1/8。

　　1992年秋天，时任格力电器总经理的朱江洪到华东考察，在从合肥到南京的车上，朱江洪与董明珠谈了一路，他发现眼前这个女子并不是个只想着怎样卖出货的普通业务员，她知道“好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂、商之间形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不保障他人的利益，最后自己的利益也会失去。”而这正是朱江洪心中所想的。

　　于是，朱江洪把江苏市场又交到了董明珠手里。面对着春兰、华宝两大强势品牌的市场垄断，董明珠不负众望。1993年，格力在江苏的销售额翻了10倍，达到了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人做了5000万的销售额，占了整个公司销售额的1/6。1994年，格力在江苏的销售额又增长到1.6亿元，终于与春兰、华宝并列三强，这个数字占了当年格力总销售额的20%。

　　临危受命

　　1994年，就在格力电器蒸蒸日上之时，原先的销售副总带着一批销售骨干突然集体辞职，董明珠临危受命，回到珠海总部成为了主管营销的经营部部长。

　　随着销量的高速增长，格力需要在淡季向银行大量借债来购买原材料，同时生产的空调放在厂里又对库存造成很大压力，董明珠便发明了“淡季返利”模式：即经销商在淡季向格力投入资金，格力则把生产出的空调发给经销商。

　　但1995年底的喜悦还没散尽， 1996年的“冷夏”便扑面而来，气温的持续走低令各大空调厂商倍感压力。为了抢得先机，大批空调厂商高喊着“让利不让市场”，开始大幅降价。但董明珠却坚定异常：格力空调一分钱也不降！她的理由是“格力一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击小经销商，这将会动摇他们对格力的信心；而且低价倾销使得利润下降，厂家纷纷在服务上打折扣，也会导致消费者投诉不断。”

　　事实又一次证明了董明珠想法的正确。

　　经过一夏的“血战”，包括“华宝”在内的一大批品牌降价虽然创出销量新高，但却巨额亏损，从此在中国空调市场上销声匿迹。而不降价的格力的销量反而增长了17%，以97万台的销量坐上了国内空调业第一把交椅。

　　自主渠道

　　1997年，董明珠升任格力营销副总。就在这一年，她发明了后来被业界高度评价的“格力模式”，即“区域性销售公司”营销模式。并在武汉成功试行。试验成功后，董明珠迅速在全国推行这一模式，先后在32个省市成立了区域性销售公司，如此一来，格力不仅稳定了产品价格、维护了品牌形象，还提高了市场份额。而全国数千名经销商、3000多家专卖店也成为了格力自主渠道的有力保障。

　　2001年，董明珠正式成为格力电器总经理，全面掌管格力的所有事务。其女强人的形象也逐渐被大家所熟知。2004年，格力与国美在成都交恶，由于双方的不让步，进而使国美在全国和格力停止了合作。但在与国美停止合作之后，格力的销量并未受到损伤，2005年，格力以1200万台的销量超过LG，成为了空调行业的世界冠军。

　　在董明珠17年的职业生涯中，格力创始人、现任格力电器董事长的朱江洪起到了重要的作用。是他发现并大胆起用董明珠，董明珠也曾不止一次的说是朱江洪给了她一个舞台，才成就了今天的自己。