柳传志如何全身而退？

　　来源：《竞争力》杂志

　　点评企业家

　　柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)如何全身而退？

　　2007年2月初，联想控股旗下的联想集团（HK 0992）和神州数码（HK 0861）先后公布了其最新业绩：联想集团2006——2007财年前三季度总营收达111.74亿美元，同比增长了约10%；而神州数码同期的总营收为189.84亿港元，几乎已和2005——2006整个财年持平，其中分销业务贡献110亿港元，继续保持强劲增长（同比增28.32%）。

　　看起来不错的表现仍引起了外界的争议。被视作中国企业国际化并购代表的联想集团，其增长依然依靠着大中华区的支撑，美洲业务面临着挑战，加之近期IBM减持股份，令“看淡”之声又起；而在一年前被风传要卖掉分销业务、彻底转向IT服务的神州数码，还需面对分销一枝独秀的局面，其IT服务业务更是出现了数千万港元的亏损。

　　但这些似乎都没有影响到联想控股大家长柳传志的好心情。自2004年末联想集团收购IBM PC业务之后极少公开露面的柳传志，选择在“两个大孩子”公布业绩之前的1月末，带领着“三个小孩子”高调曝光。联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢分坐柳传志左右，联想集团董事长杨元庆和神州数码CEO郭为(郭为新闻,郭为说吧)则缺席。

　　年届63岁的柳传志笑称目标是成为一个愉快的老人，这不禁让外界对其彻底隐退猜测不已，2010年这一年份被屡屡提及。依照柳传志的期望，到了2010年，联想投资和弘毅投资要进入国内投资业三甲，管理基金规模超过20亿美元，融科智地则应进入地产业第一集团。而最让柳传志揪心的联想集团国际化届时也将可有阶段性成败之论。

　　在很多人的心目中，柳传志几乎已成为中国民营企业家不可逾越的高度。相较于20余年间各领风骚者，柳传志不仅将一个贸易起家的小作坊打造出国际级企业的雏形，还在若干领域内培养了领军人物，同时也部分解决了产权问题。同样致力于国际化的海尔集团的张瑞敏(张瑞敏博客,张瑞敏新闻,)依然凡事亲历亲为，产权问题举步维艰；TCL集团的李东生(李东生新闻)虽然完成了产权改革，但正遭受着国际市场的严峻考验，下一代管理团队尚未明显浮现。

　　柳传志并没有必退的理由。毕竟从全球范围来看，以70高龄执掌企业者也不在少数。

　　柳传志目前更在意的是实实在在的产权问题：在联想控股层面，职工持股会仅持有35%股权，大头依然在中科院手中。虽然大股东并未干涉具体经营，但在产权上仍实际掌握绝对控股权。能否彻底解决这一问题是决定柳传志何时全身而退的关键之一。

　　一父五子

　　如今回过头去再看，6年前被视为“因人设事”、饱受非议的分拆联想之举，倒像是柳传志为了逐步从联想前线后撤的深思熟虑之策。在2000年5月的誓师大会上将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交给杨元庆和郭为后，柳传志次年将联想集团CEO一职让于杨元庆；2004年完成并购之后，杨元庆又从柳传志手中接过联想集团董事长职务。如今在联想集团仅保留非执行董事职务的柳传志将更多精力放在了联想控股层面，不仅出任总裁一职，还担任了其余三家子公司的董事长。

　　分拆后的联想集团一度迷失在IT相关多元化中，连续几年业绩徘徊不前，直至2004年通过国际并购跨越千亿之阶，重新专注于PC领域；志在“再造一个联想”的神州数码依靠分销业务的持续增长，在2005——2006财年于营收规模上达到了分拆前联想的同一水平，但现在与联想集团相差的不仅是营收规模，运作平台已不可同日而语。

　　柳传志着力培育的新业务倒是开展得有声有色。在2000年的互联网泡沫中，联想控股借着联想集团股价的急剧上涨巨额套现，而从中感受到单一经营IT业务风险过于集中的柳传志将目光投向了投资领域，联想投资、融科智地、弘毅投资相继成立。

　　朱立南领军的联想投资侧重于风险投资，6年来吸收资金近3亿美元，投资项目近50个，其中一期基金本金、管理费已经全部收回，剩下的全都是净收益。像卓越网、上海华虹等投资项目已成功退出，包括林洋新能源（NASDAQ：SOLF）在内的企业也发行上市。据称，在“中国最具投资价值的50家公司”里，前三名皆有联想投资介入。

　　而陈国栋统率下的融科智地也已找准了市场定位，近年来稳步发展，不仅在北京和深圳开发的写字楼项目获得高度认可，还在武汉、重庆等地区获得了数百万平方米的土地储备。据称，融科智地的发展思路已获得华平和ING的认同和投资。

　　大联想系中惟一的空降兵领军人物赵令欢则带领着侧重于并购业务的弘毅投资，在国企改制的大潮中接连有所斩获，中国玻璃(HK 3300)的上市已成经典案例。弘毅投资目前管理着三期基金，从一期全部由联想控股投资的9900万美元到三期包括高盛、淡马锡等投入高达5.8亿美元的规模，其运作已获得国际投资者的初步认可。

　　旗下实业和投资业务已互为补充之势，各路领军人物也成熟起来，柳传志终于可以轻松地面对外界评说。他声称，如何给联想控股的股东带来更大的价值，如何将联想的产业经验带到更多的领域，并培育出更多人才，是其现在的目标。但放眼舞台越来越大的联想系，柳传志真的可以如此超脱吗？

　　老大的螺旋

　　尽管已不再担任联想集团董事长一职，但营收规模超过千亿元的联想集团仍是柳传志牵肠挂肚之所在，毕竟这是联想系起家之本和立足之魂。在竞争日益全球化之际，通过并购IBM PC业务使得联想集团摆脱了过度依靠中国区业务的巨大风险，而眼下如何在国际市场获得实质性突破则是杨元庆必须闯过的难关。在对外的口径上，此次收购是因为杨元庆最初的极力坚持，但若没有柳传志的全力支持，很难想象联想集团能够从分拆之初的一度迷失快速完成了平台跨越。

　　事实上，在1994年柳传志推出杨元庆统领微机事业部“拼命赌上一把”之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%。而面对IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆的表现让人目瞪口呆，1996年联想已以7%的市场份额成为中国内地PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。

　　随着在内地市场的成功，联想开始准备向香港、东南亚一带拓展，再试图向全球市场进军。1997年夏天，柳传志带领着管理团队到中国台湾访问，发现当时有研发能力和生产能力的台湾厂商多选择做代工，颇为不解，细问之下，对方称由于岛内市场有限，要面向世界打自有品牌很困难。这给了柳传志很大的触动，遂在日月潭召开了一次战略研讨会，认为中国内地PC市场增长潜力很大，不必舍近求远。最终联想继续在内地深耕，2000年时市场占有率已近29%，占据了明显优势。

　　联想于2000年分拆时，自有品牌PC市场占有率上升空间已很有限，而股东仍要求其利润能够持续增长。联想集团遂决定进行IT相关多元化，将业务领域拓展到更多的硬件产品、系统集成软件乃至网络服务，并在2001年制定了一个高目标的3年规划，3年后营收要达到600亿元。

　　后果很快显现。2001年一季度，联想集团PC在国内市场总销量出现了15年以来的首次负增长，该年度其增长率尽管仍有17%，但同比下降了20个百分点，与杨元庆年初提出的50%目标相差更远。

　　PC市场遭遇挫折的直接原因是国际竞争对手戴尔的有力阻击。柳传志曾表示：“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整，当时形势不好，年年市场占有份额下滑，戴尔却在上升。”2004年时联想的市场占有率降到24%，以致柳传志当时不得不承认，“两年前曾经想让DELL先生认识认识‘什么是联想’，‘谁叫杨元庆’，现在我们比较深刻地认识到了‘谁是DELL’。”而联想的多元化投资大多也以失败告终。

　　两线作战

　　2003年末，杨元庆组织联想集团管理层对分拆后3年的发展状况进行了研究分析，得出的结论是：在制定多元化战略时，没有充分考虑到包括资金、人才在内的资源约束；而杨元庆个人的角色转换也至关重要：分拆前杨元庆只是微机事业部的总经理，只管专心做业务，而分拆后则成为独立公司的CEO，一下铺开的多元化也需要耗费更多的精力。

　　杨元庆并没有掩盖犯下的错误，在对此前战略进行评估后，他面临着两种选择：全力发展新业务，或者重新将业务重心转向PC。杨元庆最终选择了自身更为擅长的后者，业务从多元化回到专业化，而6年前暂时搁置的国际化问题再次被提上日程。

　　为了应对戴尔在中国市场的挑战，联想集团从组织架构到业务模式都做了调整，柳传志坦承：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”2004年7月，联想集团董事会成员平均减薪40%，杨元庆的薪酬则减少了50%。不利形势终在2004年末得以扭转，联想集团当年的市场占有率从一季度的24.1%上升至27.9%，2005年全年则超过30%，眼下更是在36%左右。

　　几乎与此同时，如何进军国际市场也始终在杨元庆脑子里盘桓。当得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他认为这是自己的机会，希望能借助并购交易把联想集团一举推向全球，而不用像原计划那样逐步进入单个国家市场。然而所有其他董事会成员最初都反对杨元庆的这一计划，称此举风险太大。

　　但杨元庆没有轻言放弃，在经过1年多谈判后，他说服了董事会进行这一交易，其条件则是让出CEO职务给一位更具国际经验的管理者，自己则接任董事长一职。2004年12月8日凌晨，柳传志将公司80多位高级经理集合在联想大厦三楼会议室内，向他们描绘并购后的未来：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”随后他又携杨元庆到五洲大酒店，对外宣布了并购消息。

　　2004年整整一年，联想集团都在两线作战：一方面要保住本土市场，抵御戴尔的进攻；另一方面又在跟IBM谈判，以图进入国际市场。过后柳传志承认那段时间“心情极其紧张”，毕竟支付给IBM的很大一部分代价是股票，而联想集团的股价在2004年下半年则一直往下跌，“内部肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要”。

　　事后再看联想此前的动作，外界方觉并购早有预谋：2003年更换了新的英文标识，以LENOVO取代LEGEND，并在2004年初成为国际奥委会顶级合作伙伴，赞助2006年都灵冬奥会及2008年北京奥运会。杨元庆曾表示：“联想需要一个国际化的‘加速器’。与IBM的合作，至少让联想节省10年甚至更久的时间，而这段时间恰恰是有利于发挥联想既有优势的‘PC产品壮年期’。”

　　从稳定到换血

　　2004年12月15日，因收购事宜一再推迟的联想20周年庆典在北京工人体育馆盛大召开。以“纪念与思考”为主题的庆典持续了130分钟，在贝多芬的《命运交响曲》中开始，在《歌唱祖国》的嘹亮歌声中结束。这一活动更像是为代价17.5亿美元（6.5亿美元现金，6亿美元股票，并承担5亿美元债务）的国际并购所做的完美注脚。

　　但并购交易达成之时也正是一切困难的起点。在2004年国际并购渐成热潮的氛围里，联想集团的这一交易并不为大多数人看好。柳传志在此后曾去北大光华管理学院讲过一次课，问到当时听课的90余人，仅有3人表示看好，而其中两个为联想的员工。

　　联想集团董事会最终接受这一并购的重要原因是IBM PC业务虽然亏损，但主要原因是分摊成本过高，其毛利率仍高达24%，这比联想在中国市场15%左右的水平还高出不少。柳传志认为凭借自身“毛巾拧水”的制造业经验，完全可以控制住成本，加之并购后的采购优势，从而做到扭亏为盈。

　　这一如意图景并未马上到来。联想集团2005——2006财年营收从上一年度的225.55亿港元增长近4倍达到1035.51亿港元，但净利润则从11.20亿港元剧降至1.73亿港元，而这一成绩已好过TCL集团在并购完成后完整年度的转盈为亏。

　　在度过一段稳定期后，联想集团开始频频动作，尤以人事变动引人注目。2005年12月，原从IBM过来的CEO沃德去职，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥接替该职。此前在联想集团的管理团队中，在18位高级副总裁级别的雇员中，超过半数皆来自IBM。而在并购之前的2004年初，联想集团的18位高级副总裁及副总裁为清一色的中国人，绝大多数还是已服务多年的“老人”。

　　阿梅里奥的加盟引发了戴尔亚太区高管的流失，有人戏称戴尔成为联想的“黄埔军校”。2006年8月，先后有戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、戴尔负责亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock、戴尔负责亚太及日本地区服务业务的副总裁Christopher J. Askew加盟联想集团，分别出任亚太区总裁、日本总裁、掌管“卓越中心”的高级副总裁及负责服务部门的高级副总裁。

　　而在2006年9月，随着戴尔前副总裁加里·史密斯接替刘军负责全球供应链这一举足轻重的工作，一度引发了外界对于联想是否会将“老人”全部清洗出局的猜测。截至2006年末，在联想集团21位高级副总裁以上级别的高管中，只有7位中国人，有11人则来自戴尔或IBM。

　　人事变动的同时，业务变革也在推进。2006年11月，联想集团正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。此前在杨元庆的亲自推动下，交易型业务已在印度和德国取得了不俗的表现，这让其对份额不断缩减的美洲市场也充满了期望。

　　一位业内人士评论称，换血实属必然，对于志在国际化的联想集团，包括杨元庆在内的原管理团队皆无相关运作经验，而并购后从IBM过来的部分高管亦带着原有惯性，要想在国际市场获得成功，必须引入国际化的团队。

　　有熟悉联想内情的分析人士则表示，尽管对外界所称并购由杨元庆一人坚持，但柳传志在其中仍有决定性作用，其借助并购已将PC这块业务的风险大大化解。此前联想集团集中于中国单一市场，面对戴尔和惠普的竞争时压力极大，而并购后其规模已为全球第三，业务遍及各地；而以杨元庆放弃CEO职务为标志，联想集团搭建起了一支国际化的管理团队，经营风险也大大降低，惨败的可能性极低；股权结构上也引入了数家国际投资机构。由此柳传志本人也得以真正退出PC业务的日常管理，而不像在分拆让出CEO位置后，一旦业务出现危机，又得亲自救火。

　　尴尬的神码

　　联想集团经历“多元化——专业化”的轮回时，神州数码也在进行着一场再造。2000年秋，刚刚独立运作的神州数码随即聘请麦肯锡制定为期5年的中期战略。最终麦肯锡提出了三条可能的发展路径：第一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样为全球分销老大英迈国际；第二条则是渠道分销前移，成为合同制造企业；第三条是供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下。

　　一位熟悉内情的人士判断认为：这三大方向都是郭为自己想做的，麦肯锡的“权威报告”被他作为说服最高决策层的有力依据之一。这是国际咨询公司在中国市场上的异化行为，他们既要做出独立判断，又要迎合中国企业家心思，否则将有可能被冠以“不符合中国国情”为由而遭拒买单。鉴于对“中国国情”的深刻理解，麦肯锡给神码的咨询结论也颇见聪明：这三条路，只要全力以赴地认真去做，每一种选择都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

　　分拆5年后，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言，2005——2006财年神州数码的营收达到198.65亿港元（净利润则达创纪录的2.52亿港元），而在分拆时老联想制造业务的营收约在198亿元左右。以老联想1/10的资源，苦拼5年之后成为一个5年前的联想。仅从这一点上评价：郭为不易。

　　在分拆后前几年内，和迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团相比，神州数码一直稳步增长。但在联想集团完成并购后的今日，暂且不论两者在规模量级上已有千亿与百亿之别，更关键的是杨元庆的战略方向日渐清晰，就做世界级的IT硬件制造商，且已具跨国公司雏形。但神州数码在战略上仍不甚清楚，郭为必须回答一个问题：神州数码若也想如今日之联想般成为世界级企业，靠什么？

　　至今仍贡献神州数码大半营收及作为主要利润来源的分销业务，本是联想系起家之本，但时至今日这一行业已日薄西山，前景决不可寄予此。从2005年下半年至2006年中，有关神州数码将向英迈国际出售分销业务一事传得满城风雨，方式及价格等细节皆描述得有模有样，但最终没了下文。

　　知情人士称，出售事宜绝非空穴来风，只因郭为犹豫不决，不能下定决心。虽然从近几年所强调并努力的方向看，神州数码试图摆脱对分销业务的过分依赖，但着力培育的软件和IT服务业务并未能成为新的利润支柱，尚需分销业务的滋养。

　　一位分析人士认为，神州数码究竟能否再有一番作为，与郭为的心态关系甚重，不知他能否回到中小公司的心态，承受二次创业的压力。与其一味守着分销业务维持着公司照常运行，倒不如破釜沉舟，集中资源从突围到突破，未尝不能闯出IT服务的新天地。

　　而神州数码现在略显尴尬的处境则衬托出柳传志意味深长的态度。事实上在分拆之时，尽管柳传志对于杨元庆和郭为二人并未有亲疏之分，但分销业务的前景则是大家都看得见的，而分拆之后，柳传志并未在神州数码担任任何职务，由老臣李勤出任董事长。如今柳传志对神州数码也言及甚少，除非郭为再有重量级动作，否则将会在联想系内被边缘化。

　　更具魅力的投资

　　柳传志将联想至今的发展划分为两个阶段。一是服务制造业阶段，联想在这阶段做了四件事情：高科技产业化、和国外企业竞争中取胜、国有企业股份制改革、总结管理规律并培养杰出人才。二是创办非相关多元化公司阶段，为了风险平衡及提高资金利用率，联想控股进入了投资与房地产领域。

　　他表示，“第一阶段做的四件事情，为第二阶段奠定基础”，由于多年来在资金、人才、经验以及品牌方面的积累，为联想控股开展非相关多元化业务提供可行性。言下之意，联想的成功经验复制到投资领域，可以不断造就出成功企业来。

　　联想投资以大IT领域投资为主，关注创业期和扩展早期；兼顾非IT领域的机会。在三家新的子公司中，这是柳传志倾注心血最多者，也是目前表现最好者，已进入国内一流风险投资商行列。而弘毅投资专事并购投资管理，主要投资于成熟行业的成型企业，重点关注需要改制的国企和快速成长中的民营企业。除了初期启动资金外，联想控股并未向这两家投资公司投入更多资金，其目前管理运作的基金多来源于私募，但运作模式尚未成熟。

　　相形之下，融科智地则是沉淀资金最多者，据称有20亿〜30亿元用于土地储备，这也充分反映出柳传志对房地产业的乐观判断。事实上，房地产业目前仍具有典型的投资特性，对于中国长期的城市化进程而言，这是一个成长空间极为广阔的行业。融科智地目前的开发规模并不算大，但摊子已经铺开，为进入第一集团打下了基础。

　　尽管投资业务仍在发展中，但对于此前依靠制造和分销赚取辛苦钱的柳传志而言，卓越网的转手、中国玻璃的上市，都展现出投资业巨大的财富效应。投资家身份已比实业家更具魅力。柳传志说：“通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍‘三要素’等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。”

　　在柳传志的设想中，联想集团一旦在近一两年内调整好发展步伐，就会以不俗的业绩支撑股价，如此则可以融得资金投向研发，他认为以世界为舞台的联想集团可以做出更漂亮的动作。而在联想控股层面也会有更大的动作，介入金融领域后，联想会把原来做产业的经验，整合、培训人才和融资的经验带入更多的产业领域，例如建材行业，再帮它们打入海外市场。

　　从老联想分拆至今6年间，柳传志带大两个孩子后，又抚育了三个小孩子。在此过程中，每个领域的领军人物都成长起来，联想系由此形成了“1＋5”的格局，而柳传志个人至高无上的权威地位也得以奠定。在业务健康发展的同时，有一批出色的新领军人物涌现，这或许是联想比之同时代的中国企业最大的不同和优势。

　　柳传志认为，“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”他培养年轻人的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考、创造执行的“发动机”。接下来，则是责权利清楚后，放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。

　　“我可以指导，但绝不代替他们。”柳传志表示，“这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。”

　　从20多年前带领10名科研人员走上创业之路，到如今5位新领军人物的集体浮出，柳传志经过了数次人事震荡。在此过程中，其控制力则愈加成熟，并最终较好地解决了元老退出问题和接班人培养问题。

　　权力格局的更迭

　　1990年，柳传志经历了第一次人事危机，两年前进入公司的孙宏斌(孙宏斌新闻,孙宏斌说吧)在担任负责开疆拓土的企业部主任经理后，出现了可能的“离心”倾向：企业部有自己的章程，并出版《联想企业报》。当时身在香港的柳传志听闻消息后赶回北京，与李勤、胡靖宇商量对策，多年以后，柳传志承认，这是惟一让他感到“心里有点发慌”的关键时刻，因为“主要是不了解局势”。

　　事情的解决如今看来仍充满戏剧性。孙宏斌终因“经济问题”被送进监狱，尽管若干年后又被改判无罪。尽管很多人对柳传志采取如此严厉的手段不可理解，但在当时的情况下也只能果断控制住局势，并从此确立下“企业利益神圣不可侵犯”的概念，成为一条“高压线”。

　　但对柳传志真正的考验出现在1993年，在研发、经营乃至人事安排上，他与倪光南之间出现了越来越多的分歧，而倪光南则开始不断向上反映，并怀疑柳传志有经济问题。“倪柳之争”的结果是，1995年6月30日，在联想中层以上干部会议上，中国科学院代表李致洁宣读了《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》，认为“问题的核心是在研究的战略上谁说了算，柳传志同志在经济方面有没有重大问题”。随后，李勤代表联想董事会宣布解除倪光南总工和董事职务。

　　此后，倪光南开始上告，能够上告的地方他几乎全告到了。中央纪委、监察部、审计署、证监会等部门先后都对倪光南上告柳传志的问题进行了调查。1997年8月，中科院组织了院监察、审计、高企等司局，配备财会人员，由其党组副书记带队，进行了一次大规模的调查，结论是“所提四个方面的问题，均系工作中的不足和问题，调查中没有发现个人有违法违纪问题。”2年后的1999年9月2日，联想董事长曾茂朝宣布解聘倪光南，“倪柳之争”终告一段落。

　　而在倪光南上告高峰的1997年，正值联想进行南北整合（即做汉卡的香港联想和做PC的北京联想）的关键时刻。早在1994年经济学家周其仁(周其仁博客,周其仁新闻,周其仁说吧)便曾建议柳传志进行整合，直到1996年初香港联想大亏损事实暴露，柳传志才决心借机整合。早期合作伙伴、香港联想总经理吕谭平最终出局，整合也在与上告事件的纠结中，于1997年11月完成。

　　此后联想进入了快速发展的3年，也没了惊心动魄的故事，柳传志成为无可争议的惟一核心。直到2000年分拆，联想系的架构变成了“1＋2”，除了曾茂朝和李勤进入联想控股董事会外，其余“老人”皆已逐渐引退。今日的联想控股董事会中，柳、曾、李之外，中科院的代表仅有杨柏龄一人，新生代中则有朱立南和陈国栋。

　　谁是接班人

　　在如今“1＋5”的架构中的5位新领军人物，除了赵令欢为空降兵外，其余4人皆长期服务于联想（朱立南中间曾有几年独立创业），并都是在市场上冲杀出来的，其血液中已充溢了联想的文化基因。

　　从2000年分拆时，外界便开始争议柳传志的接班人问题。当时有一说法认为，杨元庆的联想集团代表着现在，郭为的神州数码代表着未来。另有说法则称，柳传志本打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手，可“一山难容二虎”，而柳传志“又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台”。

　　所幸的是，分拆之后的联想集团和神州数码尽管各自都曾遇到困难，但都发展得不错，“因人设事”并未影响到联想系的发展。而柳传志则只后撤了一步，不仅联想系没有交班，反而又发展起了新的投资事业，潜在的接班人人选又多出了3位。

　　2007年初，柳传志在谈到相关问题时表示，我总是要一步步退下来，我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。单纯的职业经理人在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人惟亲，我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。尽管大联想系接班人尚未清晰，但在“1＋5”架构中已露出初步端倪。

　　作为最为核心的PC业务的领军人物，杨元庆在并购IBM PC 业务时让出了CEO职务，而其担任的董事长事实上在跨国公司中并非管理核心，但全球第三的行业地位毕竟让其拥有了更高的平台。有分析人士认为，成就联想PC事业的杨元庆更擅长实际业务运作，战略眼光及管理能力并不突出，分拆后一度迷失于多元化便是例证。因此他认为杨元庆执掌大联想系的可能性极小。

　　而在孙宏斌事件和整合香港联想中起到重要作用的郭为，曾被视为与柳传志更为亲近，其对柳传志的真诚敬仰也让人赞叹不已。但分拆至今，神州数码在联想系中却日渐显得不那么重要了，无论是产业战略地位、营收规模还是利润贡献。犹豫不决的郭为若不能为神州数码带来质变，大联想系接班人基本与他无缘。

　　在余下的3人里，朱立南最为看好。早在1989年便加盟联想的朱立南，于上世纪90年代中期曾有过独立创业的4年经历，此后又被柳传志召回，担任企划办主任这一重要职务。在联想控股的三块投资业务中，联想投资的业绩更为出色，这与柳传志投注的心血分不开，但更有朱立南的努力。风险投资业务的历练使得朱立南更具战略眼光和判断力，这对于执掌大局是不可或缺的素质。

　　有知情人士称，柳传志接下来关键的任务之一便是扶朱立南上马。但在水落石出前一切都只是猜测，柳传志近期内并不会马上交班，悬念还在继续。大局初定之际，最让柳传志牵挂的是产权问题：“我现在还不能退，后面还有动作，比如法人治理结构、股权关系，我、杨元庆和郭为都有一点股份了，但其他人还没有，我希望用四五年解决这个问题。”

　　谋求控股权

　　在同时代的企业里，联想的产权问题算是解决得较好的一个，虽然目前并不那么彻底。

　　1987年曾有工作组到中关村，选择股份制改造的试点企业，但那时时机并不成熟，联想没有参与。直到1993年，与联想成立背景相似的四通集团在段永基(段永基新闻,段永基说吧)的设计下，开始进行股份制改造时，柳传志向时任中国科学院院长周光召提出“员工持股”的要求。柳传志说，“科学院就是我们的‘婆婆’，而且是一个非常开明的婆婆，周院长非常理解，跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。”

　　由于当时联想隶属于中科院，不是由国有资产管理局管辖，致使员工持股的想法还是落了空。柳传志说：“虽然没有实现，但是院长认为我们做了这么多工作，所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。”职工持股会获得了联想35%的分红权。

　　时至1997年，在进行南北整合时，柳传志表示在完成后大股东要做三件事：在香港上市的是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴大股东，大股东要使用好这笔钱；北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；大股东要有董事会。而如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20%，计算所占45%，员工占35%。

　　这一架构设计并未能马上成为现实。直到4年之后的2001年，联想被作为股份制改造的试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造。柳传志称：“财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买35%的股份。”经过评估，联想当时的净资产在打七折后约为4亿〜5亿元，而由于近7年来员工所享有的分红一直没有动用，便用这笔钱买下了35%实实在在的股权。

　　而在1997年南北整合完成后，联想可以向包括高管在内的员工发行认股权，这也成为对员工的有效激励，高管层也由此直接持有了联想集团的股权。联想集团CFO马雪征称，“当时真是做了非常冒险也是非常果断的决定。”

　　值得一提的是，与很多企业领袖在股权结构中追求个人控股不同，柳传志和其他核心人物一共在职工持股会中享有35%权益，相当于间接持有联想控股12.25%股权。而对于另外一个焦点人物倪光南，在1995年解除其职务时，并没谈到有关股份问题。随着倪光南上告愈演愈烈，联想董事会在1998年正式做出决定，不分给倪光南股份。据称在1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。柳传志后来表示：“如果倪光南到1995年就停止上告，可以考虑给他股份。”

　　如今在联想控股层面，中国科学院国有资产经营有限责任公司（下称“国科控股”）持有65%股权，在职工持股会剩余的35%中，联想的创业核心人物又占35%，其余200名原始创业者占20%，其余45%则留给了后来加盟的员工。尽管国科控股并不干涉联想控股的具体经营，在后者的董事会中也只有1名代表，但控股权仍是柳传志必须考虑的问题。联想控股的控股权控制在国科控股这家国有企业手中，意味着一旦中科院出现重大人事变动，也可能会对联想系产生潜在影响。

　　控股权是大联想系长治久安的必要条件，也是柳传志全身而退的前提。而职工持股会要想拿下联想控股的绝对控股权，至少还要再取得16%股权，这不仅直接取决于中科院领导层的意志，对于联想这家标志性的企业来说，其产权变动甚至会惊动更高层的管理者。这一步决定性的跨越将是对柳传志渐进式智慧的重大考验。