四大快递公司逐鹿中国财务秘籍

　　国际四大快递公司逐鹿中国乃至全球的财务秘籍有三，一是构筑高效精简的财务系统，为各个国家和地区的分子公司提供财务支持；二是保持超低的成本，从而为降低价格保持竞争力提供足够的空间；三是通过绩效管理和激励考核来保证服务质量。

　　四大国际快递公司业务及盈利之所以能够持续增长，一方面受惠于核心产品及创新服务的稳健提升；另一方面，也得益于不断完善的财务管理制度和手段。总结国际四大快递公司的成功财务实践，对于欲在本土快递业的未来放量增长中谋得一席稳定之位，并摆脱目前种种问题的中国国营及民营快递公司们，当是恰逢其时的。

　　高效精简的财务系统

　　国际快递公司大都通过构筑一个高效精简的财务系统，缩减低效的操作环节，提高财务数据统计效率和财务报告质量，为全球各个国家和地区的分子公司提供财务支持。

　　一方面，国际快递公司需要广泛的服务网络，才能实现快递服务的联结；另一方面，服务网点的分散必然导致数据统计和分析的困难，没有真实、及时而且口径一致的基础数据，管理层是无法制定正确的管理决策的。所以，国际快递巨头纷纷开发适合自己业务特色的财务系统，其中既包括基础账务处理系统，也包括管理分析系统。

　　于是，通过创建基于WEB技术的账务处理系统，能够在减少交易处理时间、提高数据质量与报告质量的同时，也让财务人员有更多的时间从事分析和决策等方面工作；并且，基于数据库技术的“管理分析平台”，能够实时、准确地追踪和分析各种数据，预警突出问题，提供质量更高、内容更加个性化的分析数据。就全公司来讲，使用统一的数据平台，不但可以扩大数据共享的范围和提高分析人员的技能，使各级管理者拥有同一口径的数据源，而且可以将公司的战略管理项目、年度重点工作和绩效考核等内容纳入平台，为管理层的决策提供更加有效的支持。

　　保持超低成本

　　国际快递公司凭借自身的发展战略与竞争实力，在中国市场上长期维持低价水平。据统计，外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格的10％－15％左右。只有保持超低的成本，才能为降低价格提供足够的空间，进而带来利润的增长。其超低成本是通过以下几种方式来实现的。

　　首先，建立系统高效的预算编制流程，提高预算和预测能力，有效应对业务和市场变化，为制定公司发展战略提供支持。

　　良好的预算是指引公司资源流向和战略发展的灯塔。然而，在典型的“预算探戈”中往往出现这种场景：高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东；下面的业务经理们极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金同预算目标挂钩，只有压低目标，才容易获得奖金。于是，从上至下，再由下而上，往复讨价还价，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪时，预算方能告一段落。但这是双方妥协的结果，完全与预算的初衷相违背。

　　为了摆脱这种困局，很多国际快递公司重新安排了预算流程，以使其对业务经理来说更为直观，同时也为管理部门提供所需的全局性数据。预算按参与人的不同分为两种，一是高层概要预算，其目的主要是为高层管理人掌握近期市场变化和长期目标做准备；二是细化滚动预测，它由公司一线经理人从下至上，层层提供信息，再经过由上至下的总体目标分解，最终形成对公司业务的明细预测。实时滚动的预测和定期更新的计划，可让经理们更为灵活地应对出现的机遇和问题。每年一次的年初大预算，必然与实际的环境变化有很多出入，这对于指导一线经理工作并没有及时性。而更大胆的尝试是，将激励性薪酬同预算目标脱钩，让经理们真正去开拓业务，发掘潜力，再从实际出发，不断修正预算偏差，为公司以后年度的长期战略积累经验。

　　为了更好地跟踪战略目标实现情况和分析目标偏差，国际快递公司均拥有适合自己的分析工具。中外运敦豪公司采用自动“战略汇报工具（SRT）”，通过财务部门与业务部门深度融合互动，将预算编制、关键指标KPI、经营分析等纳入汇报体系，实时分析反馈，从而极大改善了企业的经营绩效，有效地衡量和监测部门运营情况。SRT的关键指标是众多利益相关者共同商讨确定的，均是作为业绩的相关数据点，由各职能部门筛选出来，其中不仅包括财务指标，还包括很多作业质量和效率等指标；同时这些指标必须和公司长期计划保持一致，并能反映客户的需要和市场变化。

　　其次，是引入合理的成本管理理念，以增强公司竞争力为主要目标，站在公司整体运营的角度，而不仅是财务的角度，提供决策支持，提升公司价值。

　　传统意义上，成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的重要手段。不可否认，降低成本的确为企业利润带来了明显的贡献，但从企业实际运营来看，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。所以，现代成本管理的目标是以尽可能少的支出获取尽可能多的使用价值，从而在市场上取得竞争优势。该优势表现为“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”，也即我们通常所说的战略成本管理理念。

　　国际快递公司广泛采用战略成本管理方法，具体内容有四。一是管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，对公司价值链、运营流程进行全面分解，将前线业务操作分为取件、派送、运输、分拣、地面作业等环节；二是后线支持部门的业务分为IT系统支持、人力资源、财务和运营管理等环节；三是财务人员通过与业务人员配合，确定各环节的关键步骤及产生的动因，如件量、时间、经营决策和战略决策等；四是针对不同的驱动因素，借助ABC成本原理和价值链管理方法，不断发掘企业增值的潜力和提高价值增值的行为操作，实施切实有效的战略成本管理方案，形成企业的竞争优势。

　　收益管理通常广泛应用于航空和酒店行业，因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润最大化。收益管理往往涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，从微观层面确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。随着快递业务竞争的加剧和股东回报要求的提高，国际快递公司竞相开展不同形式的收益管理项目，旨在获得相对竞争优势的同时，满足股东对盈利的要求。

　　收益管理涉及到公司运营的各个层面，包括前线业务操作和后线管理支持，所以全体员工都是收益管理的参与人，而财务管理人员则是最佳的协调人。财务部门通过与各职能部门及负责业务的一线区域公司沟通，共同评估收入质量和成本控制现状，对诸如收入记录、航线规划、库存管理和人员、设备效率等领域进行分析，找出可以改进的空间，提出改善方案。同时，为每个项目设定指标，提出可执行的行动计划，明确项目相关人员的责任，并时时跟进项目的完成情况和整改措施，切实帮助公司提高收益质量。

　　如UPS在承运方式上，能用卡车运送的情况下，绝不用飞机来运输。UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。同时，UPS还通过征收燃油附加费来转嫁部分航油成本。据了解，UPS每个月都会根据上个月的国际原油价格来制定相应的燃油附加费征收标准，从而将航油上涨的部分成本转由客户分担。UPS在混合动力车与其他替代能源方面做了大量投资，希望以此减少油价高涨带来的成本上升风险。

　　绩效考核提升服务质量

　　国际快递公司的一个重要优势是它的服务观念、服务方式和服务手段，如提供门到门服务、精确运送时间表以及多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。而有效的绩效管理和激励考核机制，对提高快递服务质量提供了重要保证。

　　国际快递公司在绩效管理方面自有一套成熟的体制，如TNT的标杆管理法和DHL的平衡积分卡。实施更加平衡的绩效管理体系时，财务指标将不是唯一的考核标准。

　　快递公司绩效测量的影响因素比较多，涉及到财务指标、顾客满意度指标、递送的准时性指标、递送误差率指标等，这些指标有的可以通过量化的方式表示出来，有的则只能从定性的方面去分析。这时，从战略角度上确定企业未来的目标，注重对业务操作流程的分析，能够满足快递行业的需要。

　　TNT快递在绩效管理上采用的是标杆法，先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。

　　而中外运敦豪公司则成功实施了平衡积分卡。敦豪公司的BSC指标分为四个维度：财务、内部流程、客户和员工发展。公司前线部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，从这四个维度中分别设定相关指标，进而形成公司整体考核指标；这些指标既涵盖业务操作标准和要求，满足客户需要，又注重员工长远发展和公司整体利益。

　　除了确定公司整体考核指标外，敦豪公司还将整体指标分解到部门，形成部门关键绩效指标和个人考核指标。部门关键绩效指标的设定需职能部门及相关总经理共同参与，指标应符合公司整体业务战略和年度职能部门目标，且指标本身必须具有挑战性，不是容易实现什么定什么；而用于管理和评估任职人个人绩效的指标，也应具备满足部门整体目标和个人能力提升的要求，通过指标的层层分解，最终实现公司的整体战略目标。

　　（附文）中国快递业：四足鼎立中的市场困局

　　快递业是现代物流业的一个子行业，它通过广泛的服务网络、大量的派送员工、合理的运送价格和准确快捷的派送时间等，实现在不同国家和地区间安全高效的货物传递服务。

　　目前快递业已成为世界经济中增长最快的产业，而中国经济规模总量增长和物流政策放开，给中国快递业带来前所未有的发展时机。据专家预测，未来10-20年，快递业的增长达12%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的地区。

　　如此迅猛的增长势头、庞大的市场潜力和丰厚的利润回报，吸引了各种类型的快递公司逐鹿中国市场：国际四大快递巨头、中国邮政下属的EMS、国营快递公司和民营快递公司。然而，虽然市场上四足鼎立，但国际四大快递巨头——美国FedEx与UPS、德国DHL、荷兰TNT已经控制了中国国际快递市场80%的份额。

　　国际四大快递巨头均有几十年的快递行业管理经验，凭借庞大的资产规模、服务网络和先进的管理制度，在中国市场上创下了连续几年两位数的业务增长和盈利增长态势，其中，DHL、FedEx的平均增长率甚至保持在40％以上。

　　近日，刚刚走过2006年之后，又传来国际快递巨头在华业绩全线飘红的佳音。最引人注目的是，他们在保持业务快速增长的同时，盈利率也有很大程度的提高，如FedEx盈利率增长达22％，DHL的盈利率增长达26％。而中国邮政EMS前几年的业务年均增长率仅为2％，其中有些年份还出现负增长。至于其他没有形成规模的民营快递公司，其业务发展更是令人堪忧。

　　（作者系中国人民大学博士研究生）

　　强调：

　　中外运敦豪公司采用自动“战略汇报工具（SRT）”，通过财务部门与业务部门深度融合互动，将预算编制、关键指标KPI、经营分析等纳入汇报体系，实时分析反馈，极大改善了企业经营绩效，有效地衡量和监测部门运营情况。

　　TNT快递在绩效管理上采用的是标杆法，先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中，进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。

　　UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。同时，UPS还通过征收燃油附加费来转嫁部分航油成本。