对抗“美苏”渠道霸权 格力转股“捆绑”经销商

　　格力电器“捆绑”经销商对抗国美、苏宁渠道霸权的正面交锋终于祭出“最具杀伤力”的一刀。

　　4月25日，格力电器（000651）大股东珠海格力集团公司与河北京海担保投资有限公司签署股权转让协议，转让格力电器已发行总股份的10%给出资成立“京海”的10家格力主力经销商。

至此，格力电器北京、天津、河南、重庆、山东等地的这10家经销商正式成为格力电器的战略投资方，与后者真正坐到风险与共、利益均沾的同一条船上。

　　股份制渠道商的分合

　　　 事实上，关于格力电器依靠资本捆绑经销商利益的猜测坊间由来已久，而格力电器与经销商关系结局最终的尘埃落定也经历着一波三折的轮回。

　　格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力(GREE)电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。随着公司业务急速扩展，销售渠道却日显混乱，缺少章法。

　　1994年底，普通业务员出身的董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，她进行了大刀阔斧地改革，先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策补贴经销商，由此销售猛增，奠定了格力行业龙头地位。

　　　 而好日子似乎只持续了2年，经销商为抢占地盘的降价、窜货的恶性竞争日益猛烈，格力价格体系被打乱，经销商利益也同时受损。1997年，董明珠开始在全国32个省市选定几家大的经销商，共同出资参股组建区域性销售公司，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。

　　为了确保对这一新生渠道模式的控制权与话语权，除了输出品牌和管理，格力还投入了相当资本参股后者，以避免出现一些不该出现的问题。“当时主要是怕他们不按公司要求的模式进行管理、或公司的决策无法向下推行等等。”

　　然而，自2000年、2001年起，格力却开始逐渐退出对经销商的参股。按格力一高层的解释是：“那时格力的品牌实力已上升到足够控制渠道，而销售公司的模式也日渐成熟。”

　　可格力绝没有想到的是，随着时间的推移、商业形态的变化，被奉为其制胜法宝的“股份制区域销售公司”却开始了利益之争的“兵变内乱”。

　　2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿元的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，成为闻名一时的“湖北兵变”事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。

　　于是，2003年8月，格力被迫悄然开始对渠道动手术，再次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。

　　国美苏宁的“催化”

　　但在不少业界人士看来，主导格力退出复又增持对销售公司股份的另一重要原因，却与国美、苏宁等家电连锁渠道不无牵扯。

　　业界人士的理由在于，格力电器逐渐退出对经销商参股的2000年、2001年，恰是以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业态在迅速崛起之时。那时，众家电企业均纷纷放弃自建渠道，将重心置于“美苏”之上，格力亦未能免俗。

　　当格力电器与家电连锁企业之间的合作还处于找感觉的尝试阶段时，一件不愉快的事情却发生了。2004年国内家电连锁老大国美成都国美分公司未经格力同意对格力空调进行大幅度促销，要求中止未果后正式决定停止向国美供货。而国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部随即反击：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”国美、格力交恶由此而生。

　　虽然与此同时，格力并未放弃适应新兴销售模式的努力，与苏宁、永乐、大中也在积极进行合作。然而，由于自身利润得不到保障，格力与苏宁的合作也开始在两年前决裂。而与此相对应的趋势却是，家电连锁渠道偏偏开始向国美、苏宁集中。

　　由此，格力便不得不重新考虑以资本形式来进一步巩固与自有渠道经销商的关系，抵御家电连锁对市场的侵蚀。而促成这一念想成熟的恰是国美成功将永乐纳入运作体系。

　　去年8月8日，格力电器突发公告，称拟定向增发不超过1.25亿股。尽管当时该增发预案未具体确定增发对象，却同时表达了“格力经销商有优先认购权”这一偏向后者的特殊条款。“公司自那时起，就有了以资本形式将经销商‘捆’到同一条船上的想法。”格力电器某高层证实。

　　 而上述公告的发布时间，恰是国美、永乐昭告正式合并的两周后。

　　 但是，定向增发方案却未获批准。而颇具戏剧性的插曲却出现了，格力电器广东的经销商开始与国美在广东等部分地方区域的门店“重修旧好”，增发受挫的格力由此暂时搁置以资本方式捆绑经销商的计划。

　　4月6日晚间，“苏宁拟并购大中”的说法突然在业界盛传。而又在两周后，格力电器突然宣布已与2006年销售额占格力内销总额65%以上的10家销售公司签署股权转让协议。业界人士分析认为，敦促格力“旧话重提”的，或许仍是家电卖场的格局变化。

　　 “不可否认‘中苏’合并传言在其中起到的影响作用。”格力电器一高层如是评论。若大中真被苏宁购并，格力在一二级市场的销售，将不得不越来越倚重其自有销售体系中的经销商；而后者的热情和业绩，则会直接决定格力能否在后续争斗中维持不败。

　　将转让股权进行到底

　　“‘将大股东股权直接转让给经销商’的决议，的确做得十分突然。”格力电器董事长秘书刘兴浩透露，此10家销售公司是通过“借壳”这一快速方法完成了对格力股权的接纳——即于4月10日才通过转让原股东100%股权，实现了对“河北京海”的出资。

　　“空调行业竞争激烈，很多企业就是因为没有自己的渠道而不得不屈从于大卖场，慢慢失去了市场的主动权。”刘兴浩认为，在格力电器与销售公司没有股权关系的现实下，厂商之间仅靠双方诚信、共同认可的企业文化和经营理念来维系，基础不够稳固。而其也透露，家电连锁的整合深入趋势早为格力电器高层所意识到，“在格力内部，已将公司与经销商整体利益的最大化视为第一管理核心”。

　　 据业界人士的介绍，格力走的是非常专业化的渠道之路，而格力本身也一直强调产品的质量、服务的质量及空调产品本身的专业化。此点与一般的综合电器城、家电连锁企业的大而全的路径选择，差异化是非常明显的。而就空调产品本身而言，因为其自身的“三分质量七分安装”的专业性特点，也为格力模式预留了很大的生存空间。

　　　 正如上述格力高层所言：“现在格力的销售公司并非像外界所理解的那样，只是个负责简单批发的‘二传手’。掌握着各地经销商队伍的他们，实质上已成为一个市场管理机构，全权负责着各区域的销售、推广、服务、售后等一系列事务。”

　　　 　而记者从格力内部得到的一份数据资料上也显示，在刚刚公布的格力电器一季报中，之所以其能够预收账款高达54.03亿元、银行存款超过40亿元，与经销商在资金方面的大力支持关系密切；在市场层面，由经销商投资设立的格力空调专卖店也已超过3000家，专业售后服务网点更已超过5000家。

　　 据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占据格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。此种情况下，若如刘兴浩所说，“与经销商建立产权关系，将双方利益牢牢捆绑在一起，充分调动后者积极性”，则惟有格力放弃部分利益，以令经销商有望从投资格力中获得相对稳定的额外收益。早期的定向增发计划及今时的转让股权行动，也便皆是源自于此。

　　 令格力安心的是，这一决策受到了投资者的认可与追捧。在发布股权转让公告后的首个交易日（4月30日），格力电器股价即告涨停；且“五一”后，仍继续维持着强劲的上升势头。

　　 而格力似乎还有意向旗下更多区域性营销公司继续转让股权。公告显示，格力集团在本次转让完成后12个月内，将继续减持所持格力电器可上市流通股份。而刘兴浩对这一猜测也并未否认，只隐晦表示：“公司希望所有的20多家区域性营销公司都能持有格力股份”。

　　对于格力的股权转让，市场人士都给予了积极的肯定。业界人士表示，格力股权转让最大的意义就在于格力电器与经销商建立起了一种产权关系，从制度上将二者利益牢牢捆绑在一起，将更加充分调动经销商的积极性，有利于厂家和渠道建立更加和谐、共赢的战略合作伙伴关系，进一步提高格力电器的市场竞争能力。

　　 而家电连锁企业似乎也没置之度外，对此反应最快的是与格力交恶的国美电器。5月13日，国美对外宣布，将集资65.5亿港元，重点用来改善与供应商之间的关系，尤其是改善与供应商的结算条款，缩短应付账周期，优化流动资本及营运模式。或许，国美这一颇值得玩味的率先转向举动不能不视为格力股权转让事件带给家电连锁企业渠道霸权的压力。