安全生产执行为本 中国石油公司向杜邦学习什么

　　【来源：《中国石油石化》】

　　安全工作难，难就难在安全责任不清晰、三基工作不扎实、细节管理不到位、安全投入力度不够。

　　文 本刊记者 尤放

　　安全环保，一票否决。

　　2007年初，中国石油与旗下100多家企业的一把手签订安全环保责任书。手捧“军令状”，这些历经风云的老总们，深感压力巨大。他们很清楚，安全环保是责任、是政治、是效益、是大局，是当前工作的重中之重。

　　“安全环保问题谁也不敢说过头。2006年我们只能说平安过去了，2007年仍丝毫不敢松劲，如履薄冰啊！”一位油田的老总直言不讳地道出了许多同僚的心声。

　　谁来负责

　　但凡2007年1月24日见证过中国石油签署安全环保责任书仪式的人，都会对中国石油集团总经理蒋洁敏的一番言辞记忆深刻。蒋洁敏说：“如果做不好这项工作，我先把自己的帽子交给中央，在座的各位集体请辞。因为，我们对不起全国人民、对不起党中央和国务院。”

　　此话掷地有声，意味着责任的落实、主体的到位、压力的传递，更是动力的增强。中国石油的确要在“帽子”上动真格了。一位炼化企业的老总告诉记者，中国石油在进一步强化责任追究制度，凡一年内发生一起重大事故，该单位工资总额扣减1.5％、两起扣减3％，发生一起特别重大事故或两起重大事故，主要领导引咎辞职。

　　同时，中国石油开始注重与公众和媒体的沟通，致力于企业形象的提升。2007年2月，中国石油公布了《2006年企业责任报告》，用了18页的篇幅阐述安全环保问题，把实现安全发展、清洁发展作为重中之重。报告中，蒋洁敏在“总经理致辞”里开宗明义地谈到企业责任事故所导致的人员伤亡，并对企业产生重大社会影响的安全责任事故深刻反省。

　　对此，有人评价说，中国石油正在把安全环保是政治变为是“帽子”，把安全环保是效益变为是“票子”，把安全环保是形象变为是“和谐”。

　　日前，中国石油还在继续层层签订安全环保责任状，将安全环保责任落实到生产经营的各个环节、各个岗位和每名员工，构建齐抓共管、全员参与的工作格局。同时，落实在建工程的责任主体，明确建设单位、施工单位、监督单位的责任和义务。

　　中国石油这一举措深受业内认可。中海油一位高管接受记者采访时表示，抓安全首先是思想意识和责任的问题，体现在公司层面，就是要对每一个板块，每一个流水线，每一个岗位、每个环节落实责任；体现在员工层面，则要让每个人从思想上建立起对安全的责任心和使命感，真正认识到安全对公司生存发展、对你个人有多么重要，你的工作和行为对安全有多么重要。

　　当然，由于现实的冲击，要增强石油石化行业的整个责任，还需要一个过程。几个月前，记者在采访一家炼油企业时了解到，该炼油厂某炼油装置原本要停工检修，但总部突然来电，为了保市场供应，装置还得继续服役。

　　听起来，这的确合理却不合法。当经济压力与企业安全生产发生冲突时，怎么办？现在往往是上级一道命令，就可改变下属企业的检修计划。假如因延误装置检修而发生安全环保事故，责任如何追究？

　　专家表示，在此情况下，首先下属企业的负责人要对装置能否继续运行做出书面检测报告。如果装置必须停工，要有魄力和胆识向上级领导阐述自己的意见，坚持科学发展观。退一步说，即便装置可以继续运行，也必须要有上级领导签名首肯。唯有执行这一系列的程序，石油行业才能逐步建立起严格的责任追究制度。

　　苦练“三基”

　　参天大树靠根基，石油企业的安全关键靠基层。蒋洁敏明确表示，要提高执行力，重点是强化“三基”（基层建设、基础工作、基本功训练）工作，继承“三老四严”、“四个一样”的优良传统。

　　大连西太，是中国石油炼化企业落实“三基”的榜样。作为目前国内规模最大的炼油企业之一，大连西太投产10年，在效益大幅攀升的同时，连续8年安全生产无上报事故。这得益于他们的受控管理。

　　公司有关负责人表示，2000年以来，大连西太开始推广和深入“四有工作法”（工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结），将其贯穿和渗透到企业每位员工生活工作的各个环节，开启了生产全员、全过程、全方位受控的工作新局面。

　　“如果说严密准确的计划告诉员工要做什么，量化和细化的工作方案教员工怎么做，那么，落实就成为科学管理的关键。”这位负责人说，作为“四有工作法”的重要一环，强化执行力，做到步步确认，始终贯穿大连西太石化安全生产工作的始终，主要体现在不折不扣的过程管理中。

　　记者了解到，大连西太在工艺卡片的编制、实施，操作规程、检修作业规程的执行，作业票、动火票、用电票等票证的签发等环节，每一步都有确认。以重油加氢装置操作规程执行为例，步骤分为工质化、开工、停工、退工质四个部分，每个部分又设定若干个稳态，相邻稳态之间有若干个操作步骤。开停工过程中，副操、主操、班长分工明确，责任清晰，每执行一次操作，都由相关责任人在规程的相应位置做好标记，步步进行确认，杜绝了漏操作和误操作。

　　为了让生产各装置受控，让生产每个环节可控，几年来，西太人的探索从未间断。2003年，公司在炼化企业率先设立安全监督工程师和运行工程师的岗位，每家生产单位设一位安全监督工程师，协助主任做好安全运行监督管理的各项工作。每班组设一位运行工程师，从产品质量、运行分析、工艺指标、生产调整到能耗优化等，展开对生产全天候的监督指导，将生产过程控制进一步推向深入。

　　中国石油日前正在积极推广另一个“三基”典型王海班，也是通过操作规范化、标准化来提升安全管理水平。“王海班”是抚顺石化第一个以班长名字而命名的。这个班组在实践中总结出了一套“王海班安全生产管理法”，可概括为“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证”。

　　这套管理法让王海班在操作和巡检中，多次避免重大事故的发生。一次，加氢进料泵出现异常情况，王海根据操作流程和多年经验，力排众议，及时换泵，避免了一次300万元经济损失事故。此外，王海班还化解了装置遇到的两次停水、三次停电、多次停风等威胁，为企业避免了数百万元的经济损失。

　　实际上，抓“三基”保安全是石油石化企业的传家宝。中国石化镇海炼化的“三基”功夫已成为全行业的标杆。以该公司储运部为例，这是一个“坐火山口上”的高危部门，400多名员工整天与易燃易爆的油品打交道，但因为“三基”工作做得扎实，安全就有了保障。

　　为了强化员工的安全责任意识，负责人梁利君别出心裁地推出了《问题闭环管理单》，对各类问题的反映、核实、技术人员处置、主管领导责任、整改结果等做出明确规定，并以书面的形式进行传递，接受员工监督。这样一来，既提高了解决基层问题的效率，又消除了生产中的安全隐患。经过一段时间推行，人们惊喜地发现，堆在桌上的《问题闭环管理单》越来越薄，安全问题越来越少。

　　细节监控

　　根据“事故金字塔理论”，当施工中出现了10万起不安全行为，就会出现1万起未遂事故，就会出现1000起医疗急救或工作受限事故，就会出现100起损工时事故，就会出现1起死亡事故。因此，要减少或避免死亡事故必须从最细微的不安全行为抓起。

　　一枚小小的螺栓，连接着大大的安全。在上海石化，无论是操作工、检修工、还是装置管理干部，个个都把查螺栓作为一种习惯，只要在现场工作，遇到裸露的螺栓，他们就要过去看看。用他们自己的话说，就是“走过路过绝不错过”。

　　其实，这只是中国石化注重细节监管工作的一个缩影。中国石化总经理陈同海(陈同海新闻)十分强调严字当头的工作风格。他曾说过：“安全和环保工作要细之又细、严之又严。无论是对人的管理，还是对设备的管理，都要严格落实本质安全的要求。制度执行要严，基本功训练要严，设备管理要严，隐患治理要严，事故问责和处理更要严。”

　　以上游领域为主的中国石油，则十分推崇长北天然气项目的HSE管理模式。该项目位于鄂尔多斯盆地长庆靖边气田东北部，是中国石油迄今为止规模最大的对外合作项目，采用了壳牌公司的HSE管理模式，并结合长庆油田HSE管理和气田的实际，进行了本地化改造和创新。

　　据了解，从细微处着手，一点一滴地把每一件小事情都做好，是长北项目安全管理的秘诀。他们对员工上下楼梯必须抓扶手，员工办事不准乘坐未经防御性培训的当地出租车等都做出了规定。

　　由于长北项目地处偏远，当地医疗条件和水平不高，能否建立有效的健康保障体系，直接关系到员工的生命健康。于是，长北项目部专门从SOS组织聘请一名医生，常驻工作一线，并配备救护车一辆，24小时待命，确保病人能得到及时救护。同时，与榆林市的一家医院签订了紧急援助合同，一旦现场需要，他们会立即提供支援。而且，也要求承包商工作现场必须配备紧急救助医生和相关救护设备。

　　为什么能做到如此细致？因为长北HSE管理始终坚持“三个100％”，即作业中100％遵守各项HSE管理规定，100％遵守当地的法律法规，100％的时间内遵守前两个100％。换句话说，就是没有人员受伤、没有财产损失，没有环境污染，并不等于达到了HSE标准。只有工作时间内，所有规定和法规都被遵守，并无事故发生，才算实现了HSE目标。

　　长北项目十分重视建立全方位监管体系，实施多角度监督。该监管体系由项目部合同持有者、承包商直线经理、项目部HSE顾问、承包商HSE管理人员、监理公司、现场作业员工六方组成，各方都有权“叫停”或拒绝执行任何违反HSE规定的行为。

　　据了解，在一次起吊钢板作业中，中方施工队伍使用自己制作的未经检测的起吊工具，从经验上判断，性能完全可靠。但项目部HSE顾问坚持这种做法不合规则，要求承包商将自制工具进行检测合格后使用或使用专用起吊钢板夹，最后的结果是承包商购买了钢板夹。由此可见，要确保100％的安全，任何细节的执行和监控都必须科学、理性。

　　加大投入

　　长期以来，安全被人们看作是一项既无效益也无形象，还增加成本的工作，很多企业在安全投入上往往出手吝啬。近年来，这种观念在逐步转变。

　　1999年，长北气田以试生产设施投入生产运营。2005年，壳牌公司在准备接管生产作业时，先对试生产作业设施进行考查、审核，认为需要对其进行升级改造后方可接管作业权。为此，壳牌公司投入了731.4万美元，其中，用于安全环保改造方面的投资是505万美元。对此，很多中方人员不理解，但壳牌认为，安全就是最大的效益。这个钱不仅该花，而且要花得值得。

　　那么，长北项目是如何来花这笔钱的？他们对多项作业进行了改造。譬如，利用氮气作为井口仪表的驱动气源，通过高、低压取压器来控制井口切断阀；在各单井进集气站总机关管线上增加安全阀，防止操作失误造成节流针阀至总机关的中压管线超压，消除了这段中压管线无安全装置保护的盲区；将生活锅炉与人员住所分离，将站内做饭用天然气炉改为电磁炉，实现了人气分离……通过这些措施，消除安全环保隐患，提高了设施的本质安全。

　　“安全投入的本质是为了人的安全，也是为了企业的长久安全。”中国石油亦是这样想，这样做的。2006年开始，中国石油不惜重金，进行安全环保的综合治理，仅当年投入就高达175亿元。在此基础上，今明两年还将计划投入230亿元，力争在此期间彻底消除重大事故隐患，全面完成环保三级防控体系建设。

　　中国石油还加大资金和措施强化重点领域、关键环节和要害部位的安全环保管理，并下大力气解决井控、油气长输管道、炼化装置检维修和开停工、海洋作业、交通安全，以及压力容器、危险化学品等方面存在的问题，突出抓好生态敏感区施工作业、“三高”气田开发、炼化“三废”治理、海洋污染防治等环保整治项目，消除事故苗头，降低事故风险。

　　以井控为例，2006年底，中国石油专门调集资金和人力成立井控管理部门，首先在总部设立井控管理处，随后在各下属油田成立井控管理办公室或井控管理科，完善组织架构，基本形成了管理主体、监督主体、执行主体三位一体的井控安全管理机制。

　　此外，人才培训也是安全投入中的一笔不小的开支。以镇海炼化为例，他们将工资总额的2.5％用于培训。长北项目则更为大方，2006－2007年，该项目部为50名乙方操作员单独预算了20万美元的培训费。

　　人才培训的成本是高昂的。一名优秀的操作工、班组长和车间主任的培养，不是一朝一夕的事，需要长期的经验积累，决不是看懂了操作书就能够胜任的。但这项投入会给给企业带来长远的投资回报，并加快了安全战略的步伐。

　　中国石油表示，今年将进一步加强和改进教育培训工作，抓好培训基地建设，创新培训方法，突出岗位基本技能和应急处理能力的培训，突出关键岗位、生产一线人员和市场化用工的培训，实行培训效果评估制度，切实保证培训质量。