解读新中化的市场化转型模式

　　 来源：大公报记者 王惠 实习记者 王秋月

    中国中化集团公司（以下简称中化）于2007年05月21日，收购了近三成江山股份；2007年4月12日，中化与沈阳化工研究院进行重组，沈阳化工研究院并入中化成为其全资子企业……，捷报频传，让中化近期受到世人的广泛关注 。

　　与此形成鲜明对照的是，中化在1998年曾一度陷于困境。但中化人面对市场挑战，通过实施全方位市场化转型，使公司摆脱生存危机，重塑了一个充满生机和活力的新中化。

　　于危机之中求变化

　　很难想象，截至2006年底，拥有1842亿销售收入、43.76亿利润总额的中化公司曾面临怎样一种窘迫境地。“1998年，中化的不良资产和潜亏中化公司的不良资产和潜亏高达247.5亿元，而当时公司的总资产仅有410.4亿元、净资产82.3亿元。”公司总经理刘德树告诉记者。

　　当时，随着外贸经营权的放开及国家石油、化肥经营体制的改革，公司外部环境发生了根本性变化，长期赖以生存的传统进出口代理经营模式已经难以为继；而98年的亚洲金融危机亦如“雪上加霜”，使得公司现金流急剧恶化，境外信用额度大幅度下跌，引发了企业严重的支付危机。

　　面对这样的局面，中化公司认识到：以计划经济为背景的传统外贸企业的经营模式，在市场经济条件下已无法延续，只有实施市场化转型，才是公司走出困境、再创辉煌的唯一出路。

　　加快转型再造中化

　　1998年以来，中化公司采取了一系列重大举措进行改革：1991－2001年，公司经过撤并重组，退出了大量非主营业务领域，关、并、转了无价值的下属企业400余家；1999年，公司专门了成立资产管理部，集中清理逾期应收帐款和不良投资项目，并开始围绕主营业务先后组建五大经营中心；2000－2006年，公司围绕主营业务进行战略性投资约162亿元，初步建立石油、化肥、化工三大主业的发展格局，为主业的进一步做强做大打下了基础。同时，公司还积极建立科学规范的管理机制和内控体系，引入市场化的人力资源管理体系，以适应进行市场化转型之后的新中化的发展和需要。

　　“市场化转型孕育了‘新中化’，中化也始终以改革为发展的动力，以创新为企业的灵魂，坚定地推进市场化战略。”刘总介绍，“在石油业务方面，中化积极向石油产业链上下游延伸并取得了一系列成绩。化肥业务是中化公司业务转型的一个成功。2005年7月公司重组化肥业务在香港成功上市，成为中国农资行业海外上市第一股；在国内，中化则是国内唯一同时拥有氮磷钾三大基础肥料生产能力的企业；公司还是盐湖集团和盐湖钾肥的第二大股东，假如这两股合一，中化占有的股份甚至可以超过青海省国资委，成为其第一大股东。到2006年底，中化化肥总市值达187亿港元，列全球化肥行业上市公司市值第7位。在化工业务上，公司则加速由单一的进出口贸易向综合服务转型。近期更是重组了沈阳化工研究院，提升了化工产品研发能力和科技创新能力。“

　　市场化转型、管理变革和技术创新打造了一个充满活力的新中化：1999年至2006年，公司销售收入增长了2.06倍，利润总额增长了6.15倍。2006年，公司盈利跃上了40亿元的新台阶。

　　中化的目标是“建设成为真正受到同行业广泛尊重的具有全球地位的伟大公司”，“目前，中化也正迈着平稳的步伐朝这方面前进”刘德树总经理十分自信地披露：公司预备投资3-4个亿，于近期在沈阳再建一个化工基地以拓展公司在农业领域的业务，使中化成为中国最大的农业生产商；目前中化还承建了岙山国家石油战略储备基地工程。如果国家第二期石油战略储备基地工程启动，中化肯定会为其做出巨大贡献。