Erberus74亿美元收购克莱斯勒 “绝妙”的婚礼?

　　9年前那场轰动世界的“天堂里的婚礼”，没有为戴姆勒和克莱斯勒带来预期的好收成。9年后的5月，私人资本Cerberus以74亿美元将克莱斯勒购入囊中。曾经担任克莱斯勒CEO的李?亚科卡认为这次收购是“一次甜蜜的交易”。

　　文/杨晓宇

　　私人资本Cerberus终于得到了那份美妙的礼物。 Cerberus主席、美国前财长约翰?斯诺以胜利者的姿态向全世界宣布：“我们欢迎克莱斯勒进入Cerberus集团，Cerberus将会是克莱斯勒温暖的家。”

　　5月14日，在德国斯图加特，戴姆勒-克莱斯勒集团与Cerberus 资金管理投资公司宣布，Cerberus花74亿美元收购前者80.1%的股份，其中包括价值50亿美元的克莱斯勒制造业务和10亿美元的金融服务业务。

　　9年前的5月，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的跨国合并成就了工业史上最大的并购案，当时众多媒体称赞这是一场“天堂里的婚礼”。 9年后，同样也是5月——这显然不是一个巧合，现任克莱斯勒集团总裁兼首席执行官汤姆?莱索达和现任戴-克集团CEO迪特尔?蔡澈的手又握在了一起。只不过这一次，他们握手是为了分手。斯诺站在他们两人中间，是态度最放松的一个。

　　“卖掉克莱斯勒，证明当时的合并本身就是一个错误。”《底特律新闻》的专栏作家丹尼尔?豪维斯说。对于戴-克的股东们而言，这是一个利好消息。从去年开始，戴-克的德国股东们就在努力推动着克莱斯勒的出售，现在他们终于心想成真。

　　对于克莱斯勒，这也是一个纠正错误的机会，它终于得以回归美国。

　　“我能做什么?”就在这一天，在位于美国Auburn Hills的克莱斯勒公司总部门口，一位克莱斯勒员工说。在汽车的轰鸣声中，他把这句话重复了两遍。

　　一场“绝妙”的婚礼？

　　“这个数字（74亿美元）和1998年（戴姆勒与克莱斯勒合并时）的360亿美元相比，实在是一个莫大的差距。”《分久必合：戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合并内幕》的作者之一比尔?维拉斯克说。比尔为《底特律新闻》工作，十多年来他从未停止过关注这个庞大的汽车集团。

　　1998年5月的第一个星期三，大约50人聚集在多切斯特酒店的一个小型会议室里。时任德国戴姆斯公司主席的于尔根?施伦普从会议室的一侧走进来，而当时的美国克莱斯勒公司主席鲍伯?伊顿从房间另一侧走进来。他们在房间中央的桌前相遇并握手。

　　那时，所有的人都认为这是一场绝妙的婚礼。当天的《纽约时报》称其建立了“新的世界秩序”。

　　同一天，作为克莱斯勒最大的个人股东柯克瑞安在洛杉矶签署了一份支持合并的文件。由于合并的利好消息，克莱斯勒的股价一路攀升，柯克瑞安所拥有的13.7%的股份增值近6.6亿美元，达到44亿美元。即便是对这个资本运作高手而言，这也是他一生中所做得最好的交易之一。

　　也正是柯克瑞安间接促成了这场合并的发生。1995年4月，作为最大的个人股东，柯克瑞安发起了对克莱斯勒的收购战。虽然最终告败，但克莱斯勒股价因此攀升，柯克瑞安从中获利匪浅。

　　柯克瑞安的收购让鲍伯?伊顿开始考虑克莱斯勒的未来。尽管当时的克莱斯勒现金储备在所有美国汽车企业中称得上是最好的，然而日韩汽车对美国汽车企业的冲击、克莱斯勒海外市场的失败以及汽车供大于求的预期，导致伊顿下定决心要为克莱斯勒寻找一条出路。此时作为德国最大汽车集团掌门人的于尔根?施伦普也在考虑戴姆勒-奔驰的未来。

　　很快，两人都意识到，双方的合作将是解决他们所有疑惑的最佳途径。

　　1998年1月的一天，施伦普走进伊顿位于奥本山的办公室。整个会面只持续了17分钟，伊顿甚至都来不及请施伦普喝杯咖啡。此后，长达4个月的秘密谈判就这样开始了。尽管在此期间，双方不停地为了各种细节而争吵，也曾互相威胁停止谈判。

　　“对汽车工业而言，就好像是柏林墙的倒塌一样。”当时的美国汽车制造协会主席安德鲁?卡德如此评价双方的合并。

　　并不完美的婚姻

　　当喝下那杯庆祝合并成功的葡萄酒时，伊顿以为争吵不再会发生，可事实远未像他期望的那样一帆风顺。9年间，戴姆勒与克莱斯勒双方都尽了最大的努力去真正成为“一家”企业。可是，显然他们并没有成功。

　　太多的问题存在于内部和外部。克莱斯勒这家美国公司与德国公司戴姆勒文化的不同也立刻成为双方矛盾的一部分。

　　2000年夏天，克莱斯勒公司在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。施伦普大发雷霆，抱怨美国人故意怠工。合并双方的矛盾正式公开了。当初促成合并的很多人此时都选择了离开，包括伊顿。2000年第三季度，克莱斯勒的亏损达到5.28亿美元，受此影响公司股价大跌。

　　作为老克莱斯勒最大的股东，柯克瑞安在合并不到2年的时间里，损失了12亿美元。他感到自己被出卖了，怒不可遏：“我对底特律恶心透了！”

　　原本指望可以在2年内将戴-克整合成功的施普伦也失望至极。2000年10月的《华尔街日报》如此评价这场合并——“戴姆斯-克莱斯勒公司是一个大‘输家’。”

　　卖掉克莱斯勒这一念头从此时就存在于戴-克公司内部。

　　2001年，克莱斯勒迅速进行高层改组，沃尔夫冈?伯恩哈德成为了克莱斯勒首席执行官。他大幅调整产业结构，裁员2.6万人，关闭了6家工厂。在之后的6年时间里，克莱斯勒又经历了数次重大改组。包括：在美国和加拿大削减5万名工人中的1.1万个职位，另外2000个“白领”职位也被削减。

　　2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过。当年，公司在全球的销售增长了5%，达到283万辆，销售额也高达622亿美元。这让克莱斯勒一跃成为当年北美汽车制造商中唯一实现销售增长的公司。正是在这一年，汤姆?莱索达代替沃尔夫冈成为了克莱斯勒的新任CEO。

　　辉煌只维持了一年，2006年，克莱斯勒再度陷入亏损，金额高达15亿美元。而此时，出面为戴姆勒和克莱斯勒进行秘密谈判的人们早已成为历史。

　　一次甜蜜的交易？

　　14日宣布出售克莱斯勒的当天，戴-克股价上涨2.12美元，达到84.12美元。

　　留任克莱斯勒公司CEO的汤姆?莱索达把Cerberus看成一位可以拯救克莱斯勒的“穿白衣盔甲的骑士”，他称“Cerberus是最好的买家。” 而戴-克CEO迪特尔?蔡澈也表示：“我们相信，我们已经找到了解决办法。这次收购，无论是对戴姆勒-克莱斯勒还是Cerberus而言，都将创造最大的整体价值。”

　　投奔私人资本怀抱，克莱斯勒终于得以恢复其独立汽车公司的身份，同时获得了避免将其业务状况等公布于众的机会。在接受比尔?维拉斯克的采访时，曾经担任克莱斯勒CEO的李?亚科卡也认为这次收购是“一次甜蜜的交易”。 亚科卡在他最近的一本新书中表示：“ 在我看来，最好的领导力仍然在克莱斯勒内部！”

　　在这次收购谈判中发挥重要作用的前克莱斯勒首席运营官沃尔夫冈?伯恩哈德和福特汽车公司高级主管戴维?瑟斯菲尔德将主导未来克莱斯勒公司的复兴计划。

　　戴-克中国公司副总裁李洁在德国呆了将近两个星期，他不得不和其他所有的高层管理人员一起参加每一个会议。在14日公布的收购方案中，三方表示，克莱斯勒的管理层以及业务将不会发生重大变化，包括中国业务部分。但李洁不得不面对自己职业生涯的一个重大改变，在电话里，他的语气并不是那么欢快。

　　克莱斯勒正在寻求与全球市场的联系。 然而，它在中国、俄国、东南亚等海外市场则可谓苍白一片。此刻，它将不得不放缓中国步伐，包括此前已经谈判了一段时间的潜在合作伙伴奇瑞汽车可能因此转投与三菱汽车合作。虽然克莱斯勒的发言人迈克?阿伯利奇表示，双方的谈判还在继续：“我们确信我们（克莱斯勒和奇瑞汽车）将达成协议，但可能需要一些额外的时间来进行引导。”

　　在日韩汽车横扫全球、产量远远过剩的时候，Cerberus还不得不面对克莱斯勒高达19亿美元的债务、沉重的退休金和医疗费用等包袱，和难以压缩的过高成本。据克莱斯勒最新的估计，在未来，仅针对在职和退休员工的退休金和医疗费用就将达到180亿美元。正如美联社所言：“Cerberus的此举，无异于在进行一场豪赌！”

　　分析人士认为，这些都不会是Cerberus的重点。他们认为，克莱斯勒的金融服务业务才是Cerberus真正想要的。

　　20日，Cerberus宣布，北美7个主要银行以及投资银行承诺，将投入620亿美元解决克莱斯勒的负债、调整资本结构，其中500亿将注入其金融服务企业的债务中。根据数据追踪公司Dealogic的数据，这将是私人资本最大手笔的一次。

　　这似乎正在隐约证明Cerberus的目的。正如美国加里福利亚—伯克利大学退休教授哈利?谢肯所言：“私人资本已经进入了很多工业中，但很少有私人资本（进入）像克莱斯勒这样的具有象征意义的企业。”