在成本上跑嬴竞争对手 中粮的多元化发展之路

　　从一家单一的粮食进出口企业，到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物质能源生产企业、进军房地产开发……近年来，中粮集团的发展成就引人瞩目：公司位列中国食品工业百强企业第一名，并连续13年入选《财富》世界500强。

　　“中粮的快速发展，主要在于坚持‘集团有限相关多元化、业务单元专业化’发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条‘新国企’发展道路。”中粮集团董事长宁高宁说。

　　重塑商业模式

　　2006年3月，中粮集团正式并购中谷集团，这是我国最大的粮食进出口企业对国内最大的国有粮油流通企业的并购。并购后，中粮集团进一步突破原有粮油食品代理和自营进出口的业务领域，迅速打通国际、国内两个市场，成为真正的粮食供应商。

　　围绕集团战略，2005年11月，结合已有产业与生物质能源的相关性，中粮收购了37.03%华润生化、100%华润酒精和20%吉林燃料乙醇的股权，大规模向生物质能源进军。一年后，中粮又收购了丰原生化2亿股权，实现控股。在生物质能源产业，中粮迅速成为行业领导者。

　　2004年8月，中粮开始对新疆屯河进行收购、注资、减债，进而收购股权、推动股改，借机进入番茄酱加工产业和甜菜糖加工产业。

　　为配合公司发展战略的推进实施，中粮赋予业务主体更多自主权，集团总体上向“小职能、大业务”模式转变。

　　宁高宁说，中粮介入了其他一些关联行业，这些行业怎么做，做多大、多快是不一样的。所以，不同业务主体，不仅要有专业化定位，其怎样发展、如何发展，也必须有必要的经营自主权。

　　据此，中粮建立了扁平化的集团组织结构。2006年，他们按照业务单元专业化的要求，把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。2007年1月，又按照商业逻辑，将集团34个业务单元集中成中粮贸易、中国粮油等9大板块。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

　　在成本上跑赢竞争对手

　　中粮相当一部分业务是农产品及粮食加工行业，整体行业毛利较低。如何控制原料成本，减少原料价格波动对销售和业绩带来的影响？

　　中粮的答案是：实施“成本领先战略”。通过原料保障和期货保值，争取在成本上跑赢对手。同时，做好供应链各个环节的成本管理，提高生产和运营效率，不断赢得市场份额，取得长远和持续发展。

　　江西米业公司是中粮大米部的首家利润部门。为摊薄固定成本，江西米业将生产模式由“以产定销”转变为“以销定产”，即以及时满足大米部的出口需求安排生产。一次次控制成本，中粮跑赢了竞争对手。