不用扬鞭自奋蹄----中粮集团创新商业模式纪实

　　5月30日下午，在中粮集团有限公司总部13层会议室里，集团党组书记、董事长宁高宁形象地把国有企业的经理人和员工比喻为“放牛娃”。他说，牛是国家的，我们的责任是为国家放好牛，确保国有资产保值增值，实现股东价值最大化；只有放好了牛，我们才能领到工钱，创造“体面的生活”，实现企业和员工自身价值最大化。

这一比喻，让中粮人进一步认清了国家、企业、个人利益的一致性，增强了建设新中粮的使命感和责任感。

　　中粮集团成立于1952年，经过多年的努力，已经从单一的进出口公司发展成为国内最大的粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产企业，并在房地产开发、金融服务等领域保持了较快的发展速度。

　　1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团的经营环境发生了很大变化，公司成为独立经营的实体，逐步由管理型企业向经营型企业转变。1992年以来，中粮集团抓住机遇，加大实业投资，积极探索多种经营模式，推动公司由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型，并在多个重要的投资项目上获得了成功。1999年上半年开始，中粮集团在发展势头良好的情况下主动变革，对企业进行重组、改制并在香港整体上市，由此完善法人治理结构，集中财务管理，健全考核办法和分配机制，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。

　　2005年起，中粮集团实施战略转型，创建了新的商业模式，瞄准国际行业标杆，明确提出了“奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”的使命和“建立主营行业领导地位”的愿景，制定了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，进一步明确以创新的商业模式实现中粮有机成长：

　　战略主导的原则。中粮进入某一个行业，要按照业务逻辑和商业模式，主动选择，行业发展要与集团整体战略目标相一致。

　　集团所在行业的业务，一定要成为行业的领导者。集团每一个业务单元应该在其所在行业里具有突出的影响力。如果形不成领导地位，将逐步调整和退出。

　　业务单元内部不能再有多元化业务，要消除业务单元之间业务的重叠、竞争。

　　通过不同行业之间协同，提升集团的整体竞争力。

　　根据上述行业战略原则，中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易/物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间商业逻辑，形成了自己特有的商业模式。

　　这个商业模式，农产品贸易是核心业务，要突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易/物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补。中粮建立国内粮食采购与分销渠道，其意义也在于使粮食贸易、粮食/食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同。

　　两年来，无论是收购华润酒精大规模进入新型生物质能源领域，还是在国资委的支持下重组中谷集团高起点构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；无论是花巨资收购新疆屯河化解农民兑付危机和维护边疆稳定，还是重组、分拆中粮国际，推动中粮控股在香港成功上市，并由此大手笔整合国内葡萄酒业、油脂和面粉加工业以打造强势民族产业，无一不体现了中粮集团参与全球竞争、产业报国的追求，体现了中粮做行业排头兵的志向。

　　目前，中粮集团的业务基础良好，行业充满发展潜力，改革发展初见成效。截至2006年底，中粮集团资产总额达1067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年底增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%，企业实力进一步增强。

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