京城控股：进退间的嬗变

　　从政府职能部门到现代化大企业集团，京城控股在“十五”期间发生了巨变。公司资产总额从133亿元发展到210亿元，销售收入从长期徘徊在40亿元左右达到151．1亿元，利润从6000万元达到12．9亿元。

而最根本的变化是，京城控股公司完成了从产品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体的3个转变。

　　战略谋势六年巨变

　　在宏观经济一路走好的大背景下，京城控股是怎样抓住机遇，实现改革与发展双丰收的？京城控股公司总经理任亚光认为，“基本做法是坚持战略引领”。

　　从1995年到2000年，经政府两次授权，北京市机械工业管理局的名称和职能都转变为国有资产经营公司，但任亚光认为，“虽然我们在时点上成为了真正的企业，可实际上还只是有了个‘准企业’的身份。”在这5年里，京城控股没有完全走出计划经济的天地。说是企业，但它身躯庞大——共有企事业单位78户、职工6万余人；资产分散——行业涉及石化通用行业、基础件行业、工程机械行业、机床工具行业、电工电材行业以及高压气瓶等；效益不高——资产总额133．11亿元，资产负债率58．68％，产品销售收入37．09亿元，利润总额6140．5万元。

　　在制定“十五”规划时，伴随着从请“外脑”到分析、论证各个环节的激烈的观念冲突，公司决策层从行业划分到企业构成，从经济类型到资产状况，从资产规模到人员情况等方面进行了全方位的梳理。2001年，京城控股出台《北京京城机电控股有限责任公司转型发展纲要》和《北京京城机电控股有限责任公司“十五”发展规划》，提出了“跳出北京机械发展北京机械，用高新技术和适用技术促进有竞争力的传统机械制造企业和产品升级；为高新技术产业和新兴产业发展提供装备和服务；适时进入环保和其他成长性行业”的战略定位。

　　进退有序优势凸现

　　回头看京城控股的“十五”，上演了一出有进有退的调整大戏。

　　在产业调整上，京城控股提出了“在国内同行业排前三名，如果做不到，即使企业很好，国有成份也要退出”的行业发展标准。京城控股集中资源优势发展在国内乃至国际上有一定影响力的印刷机械、数控机床、工程机械、环保产业和输变电设备，作为公司的重点产业。

　　在企业调整上，对连年亏损且扭亏无望、资不抵债的劣势企业，坚决破产淘汰，并按“四种模式、七种办法”进行了一厂一制的大规模企业改制。到2006年底，京城控股直属企业改制31户，非直接管理的400余户二、三级中小企业全部改制，对涉及7．7亿元资产总额的7户企业实施破产，15户中小企业划转地方管理，企业近几年净减员42000余人。

　　有进有退，使京城控股迅速“瘦身”，优势凸现。实现了国有资产部分或全部从一般竞争性行业退出，减少了亏损源和企业间资产闲置、浪费现象，提高了资源的使用效率，优化了产权结构，彻底摆脱了传统国企产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾。

　　退，是为了更好地进。作为企业，做了减法还要做加法，要不断壮大核心产业，并培育新的经济增长点。“十五”末期，京城控股最终形成了“4＋1”核心产业群，占公司产值、产品销售收入总量的88．2％和81．2％。主导产业新建企业11家全部投入运营，成为新的经济增长点。新建合资企业14户，投资总额达4．2亿美元。集团旗下的北一数控机床公司、北人印刷集团、北重汽轮机公司等已成为业内翘楚。

　　放眼全球完成转型

　　2005年，京城控股在国际并购市场小试牛刀，通过旗下子公司北京第一机床厂收购了德国科堡公司，使公司成为国际最先进的重型机床设计、制造技术的拥有者，为京城控股机床产业成为具有全球竞争力的专业机床制造商奠定了坚实的基础。

　　试水跨国并购，并非简单的规模扩张，任亚光总经理介绍道，“京城控股在国际化进程中，通过跨国收购等形式，充分参与国际竞争，在全球产业分工的链条中找准定位，从培养国际化经营理念入手，培植全球运作能力。”

　　“十一五”的转型，京城控股已经把自己定位于融入全球产业分工中，要在世界产业格局和价值链中寻找位置和发展空间。引领公司发展的更远大的战略已经确定：从规模型向规模效益型转变，最终成为具备领先的技术创新及应用能力，为核心市场客户创造价值，成为全球领先的专业机电一体化设备和服务供应商，完成由传统企业向国际化公司的转型。

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