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数字化的魅力 “信息高速公路”升级了!

  华菱集团·湖南衡阳钢管(集团)有限公司(简称华菱衡钢)的“信息高速公路”升级了!

  “十五”期间,华菱衡钢大手笔建设“数字衡钢”,推进企业管理信息化工程,在湖南重工业行业率先修建了一条充满魅力的数字化“信息高速公路”。

  ERP成功运作6年后,为适应企业快速发展的需要,华菱衡钢又斥资1000余万元,对该条“信息高速公路”进行升级。“数字衡钢”宛如一辆高速列车,在新型工业化轨道上风驰电骋!

  声势浩大的“管理革命”

  2000年,“十五”规划的第一年,对于华菱衡钢来说是一个重要年份:7月1日,华菱衡钢投资1400余万元发动了一场声势浩荡的“管理革命”——在湖南工业企业,率先组织实施管理信息化工程。

  随着我国经济持续升温,无缝钢管需求坚挺,市场行情一路高歌,华菱衡钢效益连续3年翻番。但具有强烈危机意识的华菱衡钢决策层清醒地发现,实质上企业已危机四伏:管理效率低,内部监控难,家底不清楚,供销环节“暗箱操作”,生产过程“跑冒滴漏”;更严重的是,加入WTO后,企业直接面对更加激烈的国际竞争,原有的管理模式已严重影响到企业的竞争能力,一场企业生死攸关的管理变革已迫在眉睫。

  顺应现代制造业管理趋势,华菱衡钢决策层大胆提出实施管理信息化工程。

  跨入新世纪门槛,一场没有硝烟的“管理革命”,在这个传统的重工业企业拉开了帷幕。

  实施管理信息化工程,就是为企业建立一个高效的管理信息化平台。一方面能疏通信息渠道,加快信息传递,提高企业的市场反应速度;另一方面能最大限度地共享信息资源,使信息从个别部门的专用状态,转化为企业共享,实现信息价值的扩散效应。

  构造管理信息化平台,将企业业务流程重组(BPR)与企业资源计划(ERP)系统有机结合,这样不仅能从宏观上理清整个企业的业务流程,而且还能从微观上规范每个岗位的职责,根治人浮于事的弊端,堵塞采购、销售、生产经营环节的诸多管理漏洞。

  可见,实施管理信息化工程并不是添置几台电脑、上一套软件这么简单。实质上是一场伤筋动骨的“革命”。这意味着必须打破企业原有的组织结构,无疑这也将革掉许多人的既得利益。

  这场“革命”一开始就遭到了一些陈旧的管理理念的抵制:

  “没事找事。”“这是拿企业的钱玩花架子。”“难道我人脑还比不上电脑?!”甚至还有人扬言“看谁敢动我?”

  更让一些人难以接受的是,根据设计论证,这项工程计划投资1400万元。

  动作大,耗资不小。工程实施顺利,企业能产生质的飞跃;不然,将使企业管理比现有状况更糟,甚至掉入“ERP”的陷阱。这正是业界流传的“不上ERP是等死,上ERP是找死”。

  当时,华菱衡钢6000余名员工都在惶惶然张望:企业能经受得住这场“革命”吗?

  既要迎对传统思维习惯的挑战,又要面对员工中不信任的眼光,企业管理信息化工程还未实施,压力便扑面而至。

  “看准了的事,困难再大也要趟过去!”华菱衡钢决策层达成共识,顶着风险,甩开膀子上!

  在阵痛中前行

  “革命”是艰难的。

  为了统一全体员工对这场“革命”的认识,华菱衡钢不惜斥资数十万元,请来国内专家作了数十场精彩的报告。

  为了推动这场“革命”顺利进行,华菱衡钢将这一工程确定为企业“一把手”工程。时任总经理胡衡华亲自挂帅。他像一名指挥千军万马作战的总指挥,案头上那张蜘蛛网式的工程建设节点图,划满了密密麻麻的符号。

  为确保这场“革命”所需准确信息,华菱衡钢各个单位核查的原始数据和资料堆积如山。

  为跟上这场巨大变革的步伐,一些老同志只得咬紧牙关背诵五笔字根……

  “革命”是辛苦的。

  企业选调了10余名业务骨干,还从外面招聘20余位专业技术人员,组建成一个管理信息化工程实施团队,将工程规划、建设、维护一肩扛。

  他们手把手地从如何使用鼠标开始,指导基层业务员操作计算机;他们需要开发建设百余个主要管理流程;他们需要负责上千台计算机的故障处理……

  在业务流程重组、编码初期,团队负责人刘元剑几乎没有回过家,他每天除了忙于编码、上线,还要抽出时间处理系统故障,经常一天连轴干上10多个小时没法休息,晚上听到电话只得马不停蹄赶往故障报警点。他在办公室里准备了一床毛毯,实在累得受不了,就在椅子上打个盹。几个月下来,刘元剑掉了几斤肉,本来瘦弱的身材,更加单薄了。直到现在,只要晚上听到电话铃声,他还本能似地特别紧张。

  这场“革命”是残酷的。

  在革新陈旧管理模式、重组业务流程的同时,实质上“革命”的刀子也架到了部分“革命者”自己的脖子上。根据业务流程重组的需要,华菱衡钢管理人员3年要精减40%。被精减的员工都面临着下岗危机。

  王成湘是一名材料会计师,在会计岗位上已勤勤恳恳工作了14个年头,是物资管理处有口皆碑的业务骨干。自2000年7月管理信息化工程启动以来,她就开始负责本处材料数据的录入工作。刚接到这项任务时,她心里明白,当自己将一整套原始财务数据录入系统后,自己的岗位将会被系统所替代;录完数据之日,便是自己下岗之时。每敲入一个数据,她就觉得像在给自己敲响下岗倒计时钟,心里不由得一阵酸痛。

  果然,录入工作一结束,王成湘便下了岗。此时,小孩正在读书,丈夫工薪也不高,面对沉重的经济压力,待岗在家的她心乱如麻。

  已是不惑之年的王成湘,再次拾起了书本,同时还经常出入人才市场。上帝总是垂爱勤奋者,一个月后,王成湘因表现出色,被企业调到财务部应付室工作。

  经过近两年的强力推进和不断完善,到2003年,华菱衡钢已相继完成业务流程重组、企业信息化平台建设及企业资源计划系统、网站和邮件系统、辅助决策支持系统等的开发与实施,建立起决策中心、管理中心、利润中心和成本中心为主的管理信息化系统。办公自动化、管理现代化,老国企驶上了信息管理的快车道,成为湖南工业企业首家成功实现信息化管理的企业。

  减法也是一种美丽

  有时候,减少比增加更让人振奋、激动,减法也是一种美丽。

  自管理信息化工程实施后,华菱衡钢在产能、产量、利润等主要经济指标节节攀升的同时,也运算着多例令人惊叹的“减法”:

  2001年至2003年,企业共精减管理人员40%;

  2002年,企业减少库存物资3000万元,减少在制品和产成品库存2000万元,减少财务费用1000万元;

  2003年,企业流动资金平均周转天数,由过去403天减少到169天;

  2004年,华菱衡钢交货时间减少了半个月;

  2005年,企业发运站台的临时仓库由过去的爆满减至零库存……

  多年来,在华菱衡钢钢管的铁路发运站台,产品经常积压如山。遇到生产任务重时,因铁路运力跟不上,站台堆放的待发运钢管,高达六七米。不仅严重影响了站台的发运工作,钢管长时间堆压在露天站台上,一经风吹雨打,有的锈蚀了,有的混堆了,有的甚至丢失了,给企业造成不小的损失。

  2005年,华菱衡钢特地针对站台发运开发了一套管理信息系统。通过该系统,企业不仅能组织同一个合同中不同规格的钢管一起生产,而且还能将所有成品钢管科学归类入库。待到发运时,发运员只要打开电脑,就能轻松找到所需产品,直接将钢管从仓库转运到火车上,钢管再也用不着在站台上“等候”了。

  借助管理信息化系统,华菱衡钢还基本实现了产、供、销全过程透明运作,有效避免了“暗箱操作”。每一个数据,必须按规范的程序操作,否则人脑在电脑面前只能徒唤奈何。这样,在价格管理、成本管理等核心数据上,改变了过去人为因素的干扰,规范了进出物资价格的管理。如原材料采购价一旦高于管理系统中规定的最高限价,数据资料便进不了电脑,原材料自然也入不了库;同样,原材料采购数量一旦多于管理系统中规定的计划,也入不了库。

  而且通过管理信息化系统对物流、资金流和人力资源的有效控制,也为企业决策提供了可靠而科学的依据。

  尝到管理信息化的甜头后,员工的思维理念发生了可喜的嬗变:由以前被迫接受“信息化”,变成了主动要求“信息化”;“信息化”的触角逐渐伸向企业生产经营管理各个层面、各个角落,为企业高效运行提供了有力支撑。正如华菱衡钢党委书记许平忠总结:“如今,华菱衡钢再离不开‘ERP’了!”

  华菱衡钢实施管理信息化工程,还产生一个意想不到的喜人结果——吸引更多的高端客户,拓展国际市场。

  2006年,华菱衡钢国际化战略硕果累累,成为多家具有全球影响的油汽公司的钢管供应商,并顺利通过科威特、阿联酋、卡塔尔、叙利亚等中东国家和北非阿尔及利亚、澳大利亚等国家的油公司的合格油管供应商审核,与之达到战略合作伙伴关系。

  要迈入这些国际油气大公司的门槛并不容易。其合作前提便是华菱衡钢必须具备两个条件:一是相关国际产品质量认证证书,一个便是ERP系统。在这些油气大鳄看来,前者能反映一个企业的生产能力,后者能看出这个企业的管理水平。

  不仅如此,这些挑剔的“老外”还要求就产品生产,在华菱衡钢开展第三方认证、第三方检验、第三方监造。为此专门派出专家到华菱衡钢“蹲点”,现场监督整个生产过程和检验成品的质量。而监督检验的过程,恰恰需要通过ERP完成,在ERP上查找相关技术指标、核实生产进度……

  “老外”拿出“鸡蛋里挑骨头”的劲头,而最终华菱衡钢让他们心悦诚服。美国某客户称赞华菱衡钢是“中国交货最快的钢铁企业”;国际某著名石油企业称赞华菱衡钢是“我们理想的合作伙伴”。

  管理信息化系统对华菱衡钢国际化步伐的推力已越来越强。2006年,华菱衡钢出口钢管33万吨,创汇3.1亿美元,同比分别增长94%、100%;出口创汇率为47%,居全国首位。华菱衡钢已形成亚洲、美洲、非洲、欧洲、中东在内的全球化销售网络。

  信息化“革命”没有终点

  管理信息工程在华菱衡钢获得了巨大成功。但华菱衡钢总经理赵建辉认为,随着企业规模的扩张,这场管理信息化“革命”不可能有终点,还必须不断向纵深推进。

  经过“十五”的跨越式发展,华菱衡钢生产经营取得了长足的发展,2006年比1999年,钢管从25.7万吨增加到83万吨,连铸坯从16.5万吨增加到90万吨,分别增长223%、446%。2007年,华菱衡钢计划生产钢管100万吨、钢110万吨,企业现有生产规模比起管理信息化工程实施的当年,几乎扩大了5倍。这无疑对管理信息化系统提出了更高的要求。

  2006年底,华菱衡钢本着“渐进式改进,跳跃式升级”的原则,斥资1000余万元开始对管理信息化系统的平台、软件和功能三大块进行升级改造,在质量、财务、计划、工序等工作模块上,全面推行精细化管理,实施全程质量管理、全面预算管理、全方面计划管理,进一步提升企业的管理水平。

  如质量管理,原来的信息化系统只管投料和产出,此次系统升级后,对系统中的控制工序进行细化,从订单、炼钢、热轧、精整到入库,所有工序质量数据全部上线,产品质量控制更加严格。

  2006年11月开始,华菱衡钢的信息技术人员又一次体会到了长时间废寝忘食的滋味,全部投入到了紧张繁忙的系统升级攻坚战中。 4月1日,一套全新的管理信息系统已投入使用。 7月,华菱衡钢将马不停蹄再投资数百万元,启动生产经营辅助系统的升级改造。

  借力信息高速公路,华菱衡钢迈向“世界一流”征程再次提速!

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(责任编辑:张雪琴)
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