打开银行营运“死穴”——专访华夏银行行长吴建

　　吴建(吴建新闻,吴建说吧)，华夏银行董事、行长，曾任中国工商银行北京分行设备信贷处副处长，中国工商银行北京分行朝阳区办 事处副主任、主任，交通银行北京分行副总经理、党组成员，交通银行北京分行总经理、党组书记，交通银行党组成员、纪检组长、副行长、党委委员。

　　补上银行工业化一课

　　《当代金融家》：自2003年以来，华夏银行的国际化进程一直对外保持低调。据我们了解，这是您到华夏6年来潜心做的一件大事，并于今年5月取得了富有转折意义的阶段性成果。今天，您是否可以破一下曾给自己立下的“报上不留字，电视不留影，广播不留声”的规矩，在中国银行业全面开放、改革陡然升级的最关键时刻，与业内同行分享您这6年中的所惑、所思、所为？

　　吴建：今天接受《当代金融家》的采访，对我来说下此决心不易。这么多年来，尽管我很清楚华夏银行的股东和员工希望行长时不时在媒体露面，以此来提升上市公司的形象，但当我觉得事情在还没有落到实处时，接受媒体采访会感到不踏实。

　　今天我之所以接受采访，主要有两个原因：第一，虽然华夏银行距离建设现代金融企业的目标要求还有差距，但是 4年多来，我们华夏银行的营运平台按照国际标准进行了彻底改造，即引进国外先进的IT系统，并且同步实施业务流程再造。继2004年、2005年先后上线了马来西亚eBworx公司的信贷管理系统和资金管理系统后，截至今年5月，新引进FNS公司的核心系统也已经取得了阶段性重要成果。这是继华夏银行上市、引进境外战略投资者、改善公司治理结构等几项重要工作之后，打造华夏银行核心竞争力的最重要动作。这场深入“骨髓”的营运平台改造是一件旷日持久的事情，在我们看来，它是一张“单程票”，因为中国银行业已经没有退路。

　　第二，2007年中国银行业已全面开放，外资银行开始陆续在中国建立自己的法人银行。接下来的竞争将更加残酷，因为当国外银行的先进IT系统、先进业务流程和先进产品同时落地后，就意味着竞争将在本土银行的软肋-营运平台层面全面展开。而作为营运平台改革的先行者之一，华夏银行痛感，当少数几个先驱寻求先进生产力突破时，面对的是来自全行业习惯上的桎梏。虽然靠“一把手工程”可以使一家银行暂时摆脱困境，但无法从根本上解决问题。如不迅速采取措施，中国还会有更多的银行受其拖累。

　　《当代金融家》：在中国银行改革中有很多时髦概念，这几年媒体出现频率最多的是改制上市、引进外资、公司治理、风险控制、金融创新、流程再造、以客户为中心、以利润为导向等等，但很少谈营运平台。我注意到您对营运平台有特殊理解，是否可以谈谈以上各类概念与银行营运之间的关系？

　　吴建：现代金融，是一个社会化的大金融。但是，由于中国的银行没有经历过与工业化进程同步的银行工业化，虽然现在各家银行都倾巨资打造了全数字化、全电子化的IT系统，但迄今这些系统依然像一个个大记账系统，与20年前的电算化没有本质区别，离一个现代商业银行的营运平台相去甚远。因为在这些系统中，数据的维度不够，例如缺乏金融产品的生产能力，缺乏流程管理能力，更缺乏产品定价和风险管理能力。

　　我个人认为，如果要实现中央提出的提高商业银行核心竞争力的目标，特别是要做到内控严密，运营安全，当前的死穴就是银行的“工艺”水平，因为工艺在很大程度上是过程控制的结果，决定了产品竞争力。年轻时，我曾经在钢铁厂流水线上当过8年工人，那一段经历让我懂得，提高工艺水平有两方面最重要：首先，高质量产品的生产一定是每个环节的工艺和管控都到位；其次，如果只在结果上做文章，就容易产生弄虚作假。这个话我敢说透了。

　　当前，中国银行业与国际先进银行最大的差距就在于流程控制上有缺陷，甚至连营运平台本身都有缺陷。我认为，内部运营的无规则决不能构成竞争力，这也可以说是中国银行业最大的风险所在。如不尽快采取补救措施，银行所有眩目的改革最后都将无法落实到底。

　　《当代金融家》：对中国银行业营运平台的反思，您最早是从何 时开始的？哪些经历让您感到震撼？

　　吴建：虽然我是一个经常要判断“行”或“不行”的行长，但细节一直是我关注的重点。进入银行工作24年来，我是一步一步走上来的。或许是干实务时间久了，特别是有8年的工厂工作经历，细节经常让我感到震撼。

　　上个世纪末我曾看到过一家海外分行驻在国的金融监管当局对那家分行进行审计，审计报告中有这样一句话：“贵行缺少夜间存放每日会计账软盘的防火钢箱。建议购置防火钢箱，下班后将软盘放入其内，因为一旦失火烧毁会计账软盘，将会造成次日不能正常营业。”把钢箱这样的细节写进审计报告让我非常震撼，因为这是典型的“以小见大”的过程控制。更让我震撼的是，很多年前国外评级公司来做调查，让我瞬间理解了银行数据源唯一性的重要。记得那天我们非常得意地告诉对方，行长们已经能在早上看到全行前一天的头寸报表，这在当时对中国的银行来说还很难做到。但对方听完后立刻问了一句：报表是一次键入的还是二次键入的？当我回答说是二次键入后，对方什么话都没有说，但是他看了我一眼的那一瞬间，让我久久难忘。在此之前，我的确对数据的真实性和唯一性没有那么在意过。

　　作为行长，如果在推动发展上是靠一些滞后、低效率、不准确的数据信息做决策，那真的很可怕。此外，如果每个岗位的操作规范都没有解决，说什么都没有意义，因为岗位规范会像浮萍一样，随着体制改变而漂移，让整个企业变得更加动荡不安。反过来，如果流程规范做得好，不仅可以保证稳固的运营，还有助于调整和完善体制。

　　《当代金融家》：作为一个从业几十年的商业银行行长，在经历了一系列来自国际先进银行的冲击后，您感到当前中国的银行改革最难的是什么？压力最大的是什么？

　　吴建：随着市场经济的发展，要求银行做好两件事：第一，现代化大金融对外服务将更加社会化、多样化，银行营运体系须满足各类客户的差异化需求。第二，现代化大金融对内则更加“工业化”，因此银行营运体系须确保流程化、规范化。从国外银行的发展顺序来看，普遍是先“工业化”，然后在此基础上，借助先进的生产力改变不适应的体制，从而达到更高水平。

　　经过华夏银行历时 5年的系统引进和流程再造，我更深的体会是，银行的国际化营运平台建设既是当前银行改革的最大焦点，也是最大难点。6年来，我作为行长，能否成功引进并上线国外核心系统带给我的压力非常大。

　　责任，决心，也是艺术

　　《当代金融家》：国外的银行几乎用了上百年时间先走出工业，再走出社会化。但是在中国似乎很难分得如此清楚了。在您看来，两步并一步走是否可行？本来是为了降低银行营运风险和成本，提高经营水平和利润，但是否会一步走出更大的风险或更高的成本？

　　吴建：坦率地说，起初我们心里也没有底。业内都知道，美国银行业的现代营运平台经历了六、七十年才建成，这期间不仅有混业意义上的业务交融，更有不同文化的交融。也正因为完成了文化交融，营运平台才得以平稳运行。

　　于是，在我到华夏银行后的第二年即2002年，我们花了一年的时间先做了一个咨询。小银行没有经验也没有历史，但我们可以花钱买人家的经验和历史。当时我们没有请世界上最著名的咨询公司，而是请了著名会计师事务所毕马威。为什么要请会计师事务所？初衷就是想把咨询做得实一些。因为银行的业务基础就是账务，而且业务管理和内控最终也都要反映到账务上去。

　　我在银行业的工作时间越长，行事就越谨慎。因为在所有企业中，银行的负债率最高，这一点也决定了银行的风险控制最重要。特别是，银行不仅仅要经营贷款风险，也要经营存款风险。最近常谈银行的社会责任，说到底就是不仅要对贷款负责，更要对存款负责。如果存款出了问题，将会影响到社会稳定。

　　就是从那次咨询起，我们开始着手解决华夏银行的营运平台问题。咨询结果是提出了一套完整的营运平台建设方案，我们比较满意，也初步有了信心。

　　《当代金融家》：据了解，华夏银行最先引进的不是核心系统，而是信贷管理系统和资金系统，最先上线的是信贷管理系统，这有悖正常的“先核心，后外围”的惯例。这样做是为什么？

　　吴建：一句话，为了生存。信贷系统将有助于提高华夏银行的资产质量，在我们当前的发展阶段上，提高资产质量才能生存。与此同时，我们也上线了国外的资金系统，目的在于提高资金运营系统的效率，推进资产负债管理，力求资金的合理使用。

　　当时，不少人说我们“先外围，后核心”是逆程序。我们也仔细研究过，感觉问题其实没有那么严重。每家银行在改造系统的时候，都不是把原来的子系统全部打碎，而是将能用的接到新核心系统上去。如果这个理论成立，我们先做信贷系统来解决风险控制和业务服务问题，先解决资金营运中的一些问题，再与新核心系统对接，应该走得通。事实也正是如此。

　　《当代金融家》：华夏银行4年来的系统引进工程可谓庞大，这期间是否从分行抽调了很多人？因为要占用正常生产性资源，分行是否支持？如果不支持您怎么做？

　　吴建：这方面我们确实是咬牙挺过来的。我们全行员工总数不过1万人，就抽上来了200多人，占全行员工总数的3%。开始时有些分行行长确实想不通，担心抽调骨干后会影响分行的业绩，但我们不能等，所以只能靠行政命令。这样一来，各分行都派了人来。但是，新问题又出来了，很多分行送来的不是业务骨干，而在系统开发做流程时，需要最优秀人员的聪明才智和经验成果，因为系统必须是固化的最佳流程和最佳规范。

　　原来我们很担心人员不精会给新系统客户化带来麻烦，但事实 是，其中绝大多数人后来在项目组里成了骨干，因为他们非常珍惜这次学习的机会，充分调动起了各自的潜能。这也给了我们很大启发。虽然华夏银行底子比较薄，但是与最先进的生产力结合后，我们的技术人员和业务人员素质提升很快，这是我们此前没有想到的。这也让我们再一次体会到，既然为了生存且没有严重的方向问题，困难回避不了时就一个一个去解决它，坚持总会有成果。

　　《当代金融家》：在您看来，当“洋系统”和本土业务发生激烈冲撞时，处理艺术应该遵循什么样的原则？

　　吴建：第一，成熟的国外系统的先进性不容置疑，主要看我们的理解与消化吸收能力。第二，上线中出现的所有矛盾主要不是技术问题，而是国内外银行在经营理念上存在的差异。

　　解决因理念而引发的矛盾，最好从两方面入手：首先，要敢于否定自己；说穿了，就是要敢于否定我们几十年来养成的不适应新发展的习惯。其次，要合理确定对新事物的评判标准。在上线的过程中，如果是注重研究国外系统的合理性，就能找到我们的不足；如果要以我们自己为尺度，衡量出来的一定都是别人的毛病。几年来，我们基本立足于研究国外系统的合理性，然后先否定自己的错误，在此基础上，再分别制定最具操作性的国外系统客户化方案和华夏银行业务流程再造进程。

　　在对国外系统实施客户化改造时，原则是不改掉原系统以客户为中心以及流程银行过程可控的“魂”。在对自己的业务流程实施再造时，要确保牢牢锁定国际化目标。对此，可以用两句话来加以总结：两边肯定都会各有所让，但让是为了进；所有被迫修改的系统，今后必须在国际化条件成熟时能迅速还原。

　　《当代金融家》：每个行长都有一定任期，在任期内股东要求较好的回报，客户要求稳定而良好的服务，员工要求银行有较快的发展，监管方则要求风险可管可控，这些都意味着在行长任期内要保证银行运行平稳。然而，中国的银行目前全都面临营运平台再造。据我们了解，即使是海外银行做局部性核心系统再造，从启动到收获预期效果也起码要5年时间，更何况中国如此深度的再造或者说是重构，时间只会更长。您如何看待行长的短期职责与银行长远发展的关系？如果行长的短期行为与银行长远发展相冲突，这样的矛盾该如何解决？

　　吴建：我们必须明确，银行的营运平台建设由于投资巨大且构成核心竞争力，因此一定是长期发展战略问题。既然如此，就应该先制定战略规划和实施方案，然后在董事会的监督下执行。一旦中途换了行长，董事会有义务责成新行长继续执行既定方案，保证营运平台建设中的流程再造或是 IT系统上线正常进行。

　　2001年我刚来时就知道，不论是谁那时到华夏银行当行长，都必须走这一步棋。因为当时华夏银行的系统甚至无法实现通存通兑，也完全没有客户的理念，核心系统本身就是个会计孤岛，其它外围系统都贴不上去，即使在国内银行中，当时也很落后。

　　作为行长，一个时期最好就解决一个矛盾，不可能同时解决多个，否则会出事的。

　　如果我当时不做，就是对华夏银行的不负责任。而且我当时感到，一定要从根本上解决问题，立即着手建立一个国际标准的营运平台。哪怕我三五年后不在华夏银行了，也要交给接任者一个很好的银行。

　　《当代金融家》：可以想象，作为行长，在决策之前总是会尽可能地权衡利弊，考虑得越周全越好。但在决策时，通常仅仅是在“是”和“否”之间做简单抉择。因此，一旦“是”与“否”的参数选错了，决策就会出现失误。您能否透露，在拍板走“引进”之路的最后一刻，您是在什么样的两者之间做出抉择？决策的前后是否动摇过？

　　吴建：很简单，当时是在“不改造必死”和“改造了可能活”这两者之间选择了后者。说到底就是在求生和等死之间选择了求生。这就是我的底线。如今，这似乎已成为业内的共识。因为在营运平台国际化问题上，中国所有银行，无论大小都面临着相同的硬压力。但是，并非所有银行都做出了同样选择，这也正是我们在做决策时面临的软压力。

　　因此，在上面没有要求、下面一线没有需求的情况下，行长完全可以不做这个决定。即使是决定了，行动了，遇到巨大阻力几乎走不下去的时候，我也有过瞬间动摇。作为一个行长，决策前的权衡与决策后的反思永远都不能与决策本身划上等号，因此决策那一刻显得格外重要。

　　《当代金融家》：近年来，从选择“引进”策略的几家银行看，都是困难重重。同时我们也看到，凡是迄今还能坚持走下去的几家银行，无一例外都是因为“一把手”坚决而强势。从您个人而言，支撑这种定力的底线是什么？

　　吴建：很简单，在那一刻不要想自己，也不要想权力，只想自己的责任，这就是一个行长此时能够坚持下去的底线。我敢说，凡是能坚持下来的行长，感受肯定都和我一样。

　　国内银行的管理模式、经营理念和业务流程与固化在国外银行系统中的差距很大，此刻一招不慎就可能满盘皆输。而在我看来，当前最重要的就是咬牙坚持下去。此外，不要说国内自主品牌眼下还没有同等产品，即使有，上线后的操作性冲突也同样会十分激烈，甚至会给上线工作带来起码50%的失败机率，行领导班子对此都要有充分认识。

　　有了一把梯子

　　《当代金融家》：当前在很多银行看来，引进国外银行投资是未来发展中很重要的资源。在华夏银行艰苦打造营运平台的过程中，与德意志银行的合作是否给了你们以很大的帮助？

　　吴建：华夏银行的营运平台再造是 2002年开始启动，那时我们还没有与德意志银行合作，但是不久之后我们就开始谈合作。在德意志银行与我们相互了解的过程中，特别是在确立合作意向直至德意志银行确定收购价格时，华夏银行倾多年心血坚持打造的营运平台，得到了德意志银行的充分肯定。

　　有人在对比了我们新老信贷系统后，曾私下和我们交流了看法。他们认为，过去的信贷系统只能给10多分，因为那是个作坊式的系统。而对我们引进的新系统给到了60分以上，因为新信贷系统是个流程银行。那时候，正是我们上新系统最艰苦的时刻，也是国内外经营管理理念冲突集中引爆的时刻，听到了来自外方股东同样也是国际先进银行的肯定，给我们很大的鼓励，也让我们更加坚定了走国际化的方向。

　　《当代金融家》：从今后与外方的合作模式看，考虑到华夏银行在中国大陆市场并不具有工行、中行和建行的优势，因此华夏今后 是否可能更多地作为德意志银行在中国大陆的代销窗口，或者是个代销平台？

　　吴建：需要说明的是，尽管德意志银行是我们的股东之一，但是我们之间签署的是技术合作协议。

　　在最近我们谈到技术与产品合作时，让我们感到既庆幸又后怕。前面我们谈到，中国大陆银行现行的核心系统基本是一维的会计系统，而国外银行的核心系统是多维的，而且他们的产品是在多维系统中开发，也需要在多维系统中销售。因此支持国外产品的核心系统最起码需要灵活定价，还要随时掌控成本和风险。但是，我们的老系统完全不支持德意志银行的产品销售。

　　此时我们双方都很庆幸，华夏银行早于4年前就全面启动了营运平台国际化方向的再造，这个平台按预定计划在今年完成后，将可以支持德意志银行产品在中国落地。而我们自己除了庆幸之外还感到了后怕，因为这4年走得实在艰难，如果在过程中的任何一个坎上选择放弃，以华夏银行目前的实力看，将可能在未来的激烈竞争中迅速出局。而有了这个国际化营运平台，今后华夏银行无论是选择自主发展还是做代销平台，都有了一个国际化的起点，否则我们连做外资银行代销点的实力都没有。

　　《当代金融家》：德意志银行具有最典型的欧洲全功能银行的特点，即在产品交叉和综合经营方面具有超强实力，特别近10年来还大大提升了跨境整合金融市场的能力。而华夏银行具有最典型的中国中小商业银行特点，即要自行消化历史包袱，同时在资源配置上还有些上不着天下不着地-既没有四大行的规模和品牌优势，又没有“草根金融机构”的地方性资源优势。虽然华夏银行当前不可能也不必要立刻想清楚如何与德意志银行合作，但是相信您本人已经在与德方的接触中对中国此类银行的未来发展做过一番思考，您是否愿意与读者分享您的最新心得？

　　吴建：这的确是一个非常复杂而且我每天都会想的问题。很遗憾，我没有任何结论性的成果可以与同仁们分享，但起码可以谈谈我近来的感想。

　　第一，引进国外战略投资者的确是个动力，它让我们提前看到了目标，尽管还遥不可及，但是增加了我们跳出中国高墙的紧迫感。在实务岗位上做久了的人，哪怕是行长，都会感到跳出现状是多么艰难的一步；而一旦跳出去，就会获得一连串的创新动力。很感谢德意志银行送来一把梯子。

　　第二，德意志银行目前是全球最好的银行之一，它最打动我的是这10年大踏步进军资本市场，特别是收购了美国一家银行后，德意志银行作为一个商人银行和商业银行的整合体，它的产品和服务创新获得很大提升，盈利水平迅速提高。这是值得华夏银行思考的发展模式。

　　第三，今天德意志银行来到中国与华夏银行合作，在给我们带来机遇之前，先向我们发起了挑战，因为它的很多产品一旦在中国落地，一个国际化的内部营运支撑平台仅仅是第一步，接着还需要合作银行同样具有整合资本市场的能力，也需要中国有金融“二手市场”。只有做到了这些，我们之间的合作才会共赢、稳固。虽然现在华夏银行还不具备这个能力，但是我们与德意志银行即将可以共用一个较先进的营运平台，双方的合作起码可以在技术和产品层面有了一个起点。

　　《当代金融家》：华夏银行与德意志银行之间的合作似乎走得非常谨慎，这其中是否也有华夏银行自身业务定位模糊的问题？当然，中国所有商业银行目前都没有给自己清晰的定位，大银行做了很多小银行的事情，而小银行又竭力套用大银行的发展模式。在您看来，中国的银行是否到了必须给自己一个清晰的核心定位的时候了？

　　吴建：理论上如此，但我的观点是，目前让华夏银行马上回答今后是主打零售还是主打批发业务，还不到时候。但是当我们全面推出新的营运平台后，我们将获得更多更准更优的经营参数，加上德意志银行先进经营模式对华夏银行经营理念的渗透，我们会尽快确定华夏银行下一步的核心定位。但前提是必须建立在科学的决策体系之上。

　　当然，打造出新的营运平台并不意味着我们就有了一切，新的营运平台为银行的业务发展和加快创新提供了强有力的支撑，但本身并不能直接带来新的产品和服务，需要我们面向市场、面向客户，有效运用这个营运平台，更好地推动和实现产品创新、服务创新，在为客户提供产品和服务的业务拓展中，找到适合华夏银行的客户，逐步形成华夏银行的核心定位。