“看现在的辉煌,你绝对想不到,就在10年前,公司还处在战略不清、管理粗放的状态,甚至濒临破产。”中化集团总裁刘德树说。经过近10年的不懈努力,中化集团重现辉煌,“可以说是浴火重生。
2006年,中化集团实现销售收入1842亿元,利润总额43.76亿元,居中央商贸企业首位,比1999年分别增长了2.1倍和6.5倍。旗下控股境内外两家上市公司,总市值约600亿元。
中化集团依靠什么再创辉煌？
刘德树明确地告诉记者：“通过市场化转型,我们从本质上改造了企业的生命基因,以竞争和创新再造了一个完全立足于市场的新中化。”
值中化集团第17次入围《财富》全球500强之际,记者走进中化集团,感受他们的魅力与精彩。
1842亿元
2006年,中化集团实现销售收入1842亿元,利润总额43.76亿元,居中央商贸企业首位,比1999年分别增长了2.1倍和6.5倍。
⊙本报记者 邹陈东 李雁争
止血堵漏 化解危机
在计划经济年代,当时还叫做“中国化工进出口总公司”的中化公司,曾经是中国进出口规模最大的专业外贸公司。然而,1998年是中化公司发展史上的“分水岭”———随着进出口经营权的放开以及石油、化肥政策性垄断资源的逐步丧失,公司传统外贸代理经营模式的基础发生了根本性动摇。同时,企业内部也出现了经营目标模糊、管理粗放等突出问题。1998年,在亚洲金融危机的触发下,中化现金流急剧恶化,外资银行全面收缩对中化公司的信用支持,境外信用额度从35亿元跌至不足20亿元,内忧外患引发了企业严重的支付危机。截至1998年底,中化总资产410.4亿元,净资产82.3亿元,不良资产与潜亏竟然高达247.5亿元,已经资不抵债,濒临破产。
“当时很多员工都很灰心,认为企业没希望了。”刘德树说,“但我们没放弃,决定主动出击,先给企业‘止血’。”为摆脱危机,在公司的积极争取和协调下,1999年国务院和相关部委向中化提供了2.5亿美元的专项贷款,解了燃眉之急。随后,中化公司积极争取国内外银行信任,维护公司对外形象和信誉,渐渐恢复了信用额度,同时,公司对外债成功进行重组,资金压力得以缓解,也重塑了在金融市场上的形象。在度过了最艰难的时期之后,公司痛定思痛,开始对危机产生的根源进行深入的反思。
加快市场化转型 再造中化
“再造中化”是一项系统工程,具体而言,就是要按照市场经济条件下企业发展的客观规律,彻底改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式,彻底改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式,对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度、员工队伍等各个方面进行全面、系统的变革,从根本上改造企业的生命“基因”,重塑一个全新的中化,实现企业在市场经济条件下的生存和可持续发展。正如刘德树告诉记者的：“中化不是单纯追求规模发展,而是在内涵和效益上走出一条集约化发展的道路。”
走集约化发展之路,中化公司石油业务已经基本形成以增强原油资源和分销能力为重点,从勘探开发、炼制到分销、零售的完整产业链,国家石油公司的地位进一步稳固,成为保障我国能源安全的重要力量。而化肥业务已经形成了贯穿资源控制、研发、生产、销售和农化服务的一体化产业布局,成为保障国内化肥市场供应、稳定化肥市场价格的“主力军”。化工品业务则以流通服务为主体,以提升技术研发能力和对资源与市场的组织能力为重点,包括资源获取、技术研发、生产和物流服务在内的经营布局已逐步形成。
目前中化公司石油、化肥、化工三大核心业务已经摆脱了以进出口代理为主的传统经营模式,形成了集资源、研发、生产、物流和营销于一体的产业价值链,正在向营销服务型进而向产业服务型转型,市场地位和竞争优势明显增强。在2007年,中化公司第17次入围《财富》全球500强,在国资委考核中连续被评为A级企业。
面对“浴火重生”后的辉煌,刘德树告诉记者：“我认为目前最大的挑战来自内部,顺境很容易让企业内部滋生自满情绪,如何在顺境中不断扩展企业的创新和创业能力是公司上下面临的重大课题。这时候我们依然要发扬逆境中那种敢于较真的精神,始终保持搞好国有企业的责任感、使命感,坚持创业和创新的中化文化,因为这是我们企业立足的根本所在。”
创新管理体制 增强总部控制力
“国有企业历史上形成的最大的问题就是‘等、靠、要’,遇到困难怨天尤人,从来不检讨自己。”刘德树对此有着清醒的认识,“我们过去是一家依靠进出口垄断贸易为生的国有企业,要适应市场竞争,首先必须改变长期在体制下形成的陈旧观念。”1999年,中化公司开始实施“管理改善工程”,引入市场化的管理及业务流程,形成了较为完善的管理体系和内控机制。
中化公司较早实行了全员劳动合同制,推动员工队伍流动与优化,并且率先在国有企业内取消行政级别,关键岗位人员竞争择优上岗,能上能下。逐步实施激励报酬制度改革,对经营者的考核和激励均与市场接轨、与业绩挂钩。通过这些措施,中化将竞争引进到员工个人。
按照“管理无空白、无重叠、事情有人管,责任有人担”的原则,公司重新构建了组织机构和决策体系,明确各机构的职责、权限和业绩目标,使集团总部成为战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心,确保总部的管理权威。并且在集团总部设立了战略、人力资源、预算及评价、投资、审计稽核、风险和安全生产七大专业委员会,改变了以前决策层“议而不决”或“决而不议”的情况,提高了决策效率和决策的准确性。
对下属经营机构,公司按照“自主经营、受控经营”的原则,进行分类管理、规范运作,既实现了总部的统一管控,又使各企业拥有根据市场变化灵活、快速决策的权力。
而进行市场化转型,就必须能够驾驭市场风险。为此,中化公司建立了以“战略规划-经营计划及预算-绩效评价-人力资源”为主要内容、环环相扣的基本管理流程和运行机制,并在实践中不断地优化。公司以风险管理为核心,建立了前台(业务)、中台(风险管理)、后台(财务)相互独立、相互制约的内控机制,并将风险管理从最初的信用风险向库存风险、市场风险延伸,从单纯的贸易风险向战略风险、投资风险延伸。
在同类企业中,中化率先确立财务集中管理的理念和多层次审计稽核的理念,不仅实现了境内外子公司资金的集中运作,还建立了独立的三级内部审计体系,并将审计重点从财务会计延伸到经营管理领域。公司还引入平衡记分卡的基本思想,建立了一整套量化的绩效评价体系,通过每季度的绩效评价对下属企业经营进行全程监督和控制。
经过持续不断的管理变革,中化公司的企业管理素质显著提高。历史上,中化公司在很多不相关领域大量铺摊设点,最多时拥有各级境内外机构近600家,管理层级最多的达到六级。许多机构不仅不创造价值,反而由于管理失控给公司造成了很大损失。然而经过多年的艰苦努力,特别是1999-2001年疾风暴雨式的撤并重组,公司退出了大量的非主营业务领域,共关、并、转无价值的下属企业400余家。保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位,控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理结构。对于石油、化肥等管控机制到位的经营单元,赋予较大的经营管理权限；对于规模小、管控功能配置较弱的企业,则由集团总部予以重点监控。曾经严重的乱投资、乱担保、乱放账现象得以杜绝,企业管理状况有了质的改善,经营质量和资产质量明显提升。
改善经营模式 做强做大主业
在甩掉历史包袱、收缩经营战线之后,中化公司开始规划新的发展战略和经营模式。刘德树告诉记者：“市场化是中化公司转型的战略方向。1999年以来,针对产业定位模糊、业务形态单一、盈利能力脆弱等问题,公司制定和实施了以‘一种能力、两个延伸、三大支柱’为主要内容的市场化战略。”
他解释说,所谓“一种能力”,是指面向市场的核心竞争能力,集中体现为拥有在市场条件下资源的获取及运作能力,成为全球资源和市场的组织者；“两个延伸”是指围绕主营业务进行上下游和国内外延伸,形成资源控制、技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局；“三大支柱”是指借助研发、金融及营销服务的支持,建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业价值链,形成有限相关多元化、协同发展的产业布局。
在“一二三”战略指引下,公司创新经营模式,引入并大力倡导“服务创造价值”的经营理念,充分参与市场竞争,集中资源发展主业,改造主营业务传统的经营模式,以增值服务为客户创造价值,向产业链上下游延伸渗透,在最有价值的环节上强化竞争地位, 以流通领域增值服务取代单一的进出口贸易,建立稳定的供应商联盟和终端客户群,有效地促进了经营模式的持续创新,逐步从贸易代理型向营销服务型,进而向产业服务型转型。
同时,中化公司集中经营资源,对石油、化肥、化工三大核心业务大力向产业链上下游延伸,扶持金融、物流等与核心业务发展密切相关的业务,强化公司主业的竞争力。
2000年至2006年,公司围绕主营业务进行战略性投资约162亿元,初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局,为主业的进一步做强做大打下了基础。
（来源：上海证券报)
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