宁向东教授点评第二场论坛

　　宁向东：吴培均讲的很多问题值得大家思考。他刚才讲了战略很重要，但是制度可能比战略更重要。制度就好比一个大厦的基础，基础没有打牢的时候这个楼盖起来很可能它的方向，最后由于你的基础和它不配合，最后这个楼坍塌掉。

　　中国的民营企业也可能在未来的十年、二十年的时候就会出现因为制度不牢靠越来越坍塌的情况，我相信这种隐患是客观存在的，是目前一些有识之士看到的，但是却别一些人所忽视，尤其是一些成功企业家。所以我和企业家讲话的时候比较难听，我们这些年是赶上了中国的好时候。原来中国人想吃饭不让你吃，我原来是35斤粮票。中国改革开放以后，几亿人都可以去奔了，由于这种经济开放把经过拉动的增长的非常快，很多民营企业都是这样起来的。

　　前一段有一本书《中国撼动世界》，看一个饥饿国家怎么致富的。这个书有趣的东西不多，我给大家讲两段。第一，大家都知道要到美国去，比如说到费城，你出了火车站就会发现美国也非常大的井盖，隔上几十米就有一个，那个井盖下面可能地铁或者其他的公用设施，那个下面是暖的，冬天的时候就冒热气，可能有黑人就躺在那上面，那就是他的家。最近几年全世界都在丢井盖，美国丢了很多井盖，因为中国的发展需要特别多的钢铁，这些人把井盖偷掉切成块，有专门的运输设备、有专门运废铁的渠道运到中国来。

　　第二个例子是讲今天在中国赫赫有名的企业，沙钢集团的发家故事，德国人有一个很出名的钢铁企业克虏伯钢铁公司，怎么弄都弄不了，德国人没有办法，这个时候中国人来收购了，就是沙钢集团，沈先生用比较低的价格买了钢厂，他的想法把钢厂拆掉以后到中国再组装，今天你到沙钢去看到的设备就是从克虏伯拆的。德国发现突然之间几千名工人进入了工厂，工厂突然有了活力，活力体现在几个方面，中国人都有杂技一样，爬高都不带安全带，第二中国人特别勤奋，每周干七天，每天干12小时，最后中国人在德国人劝说下把工作时间修改成6天。这个钢厂搬回来，沈先生是用60%的价格获得了钢厂的设备，当然企业有竞争力，增长就快了。所以看中国的企业家，看他的发家史都是很快速的指数性增长，但是这个增长中有很多隐患，一个很重要的隐患，其实就是制度建设。

　　比如大家说最近出现的娃哈哈和达能的，我觉得人无知不要紧，不要无赖。我建议大家如果有时间的话仔仔细细的研究这个事情的来龙去脉，这就是因为当时你无知所签下了一个协议，比如很简单，人家到中国来就是要包一个二奶，你既然承认你要给人家做二奶了，你签了协议，你就不能再养个小白脸，因为你当时写了，你说做二奶确实不好，这都想以后再养若干个，既然你知道那个东西，你已经写了，就要认帐，你可以有其他的办法。我哪天在中央台做节目的时候我在讲，作为中国人我们讨论问题的时候总是讲“情理法”，讲情，我绝对支持娃哈哈，娃哈哈绝对是民族品牌，但是讲理、讲法，不见得娃哈哈就占理，讲情我也有被蒙蔽的感觉，我不知道麦当劳的股权是多少，我不得到肯德基的股权是多少。跨国合资多数情况一定是50对50，然后怎么设计控制权是一门学问，而固守51是极落后的观点。当时签的合同已经埋下了隐患，我今天吃一个汉堡包如果说汉堡包的合作是50：50其实贡献给中国人的利润是一半，不要叫你是达能，我们今天不讨论这个细节，只是讲民营企业有很多隐患，今天中国民营企业家不能够看到10年以后的趋势，不能够看到20年之后未来你可能面临什么隐患，到第二代的时候你可能会有什么样的麻烦，你永远是一个西北的小老树，死不了、长不大。

　　我们往前回溯100年，美国企业从第一代到第二代，从第二代到第三代有很多脱胎换骨似的东西都值得我们今天捡起来。

　　提问：请问吴培均先生，你的公司成立到现在十年了，这十年过程中你个人或者是企业遇到的最大挫折是什么？在这个过程中谁给过你好的商业建议？从中你学到了什么？能不能和我们分享一下。如果你觉得没有，你觉得自己最大的成就感在哪儿？

　　吴培均：在浙江和我们稍微有一点关系的，有一个事情让我感到非常不愉快，原来我们这个企业前五年是所有利润全部分光，后面五年才开始对外投资发展，我是在那时候把我提到很高的位置负责这个事情。当时我负责投资的问题。我们第一个对外投资，我看中一个好的项目，做了非常非常多的论证，但是那一年公司开了11次董事会，10次董事会讨论到底要不要投，当时我是很痛苦的，因为这个董事会7个成员5个是教授，当时我是学历最低的，这时候是非常麻烦的。他是教授不是研究企业管理也不是研究投资的，他们都是研究猪怎么长的好，羊怎么长的快，所以当时特别痛苦。目前我们主要的董事会成员也是研究员，而且懂经营的，现在我就感到非常好了，这是过去我在企业当中遇到的非常困难的一段，跟治理也有点关系吧。

　　提问：讲一下怎么把11个董事变成7个的？

　　吴培均：逐个击破，一个一个搞定。

　　提问：请问朱学长，宁教授带领这个团队肯定是善练企业内部，治理企业的企业，我们民航信息领域历来为了国家安全唯一选择了我们根正苗红的中航信这一家，现在面临着很多垄断的难题，比如说服务，我们如何应对这样一些问题。

　　朱晓星：涉及到垄断问题和今天的公司治理有一点偏差，但是我很愿意回答。中航信在民航信息化大的环境里，我们的服务非常少，我们只做了民航的所有航空公司的机票销售系统，还有所有机场的直机的离港控制系统，以及配合这两个系统的通讯网络，航信之所以发展到目前全球规模第四大、亚洲规模第一，我们的离港系统年处理旅客量1.5亿以上，我想在初期是有政府扶持成为垄断的因素，但是从93年以后，主要是靠航信自己专注

　　于主业做，我们没有做任何其他的事，公司现在有45亿净资产，30亿是现金，我的董事会质疑我为什么不做投资，我说现在在国内市场占有率98%、99%，其他东西可以投，但是没有做，是因为过去20年我们一直专注于做最擅长的民航的旅客机票分销和岗港服务系统。当系统做到一定程度的时候，包括现在的网络系统有一个特征，就是“银者通吃”。

　　规模效应也带来了好处。中国民航购买机票发生了很大变化，去年我们的票变成了电子票，你不需要拿任何东西，你可以自助执机办理登机牌，这是依托于订座和离港系统做出来的。目前国内旅客电子票率已经达到97%，美国现在的电子票是85%，日本是65%，为什么他们没有如此之快的实现呢？是因为美国和日本分别有航空公司自己在开发和运营机票销售系统和离港执机系统，这是我们给民航行业带来的集中化运作、集中化管理的优势。从经济上讲，航信去年一年为整个民航节约了大约60亿人民币的成本，相当于民航去年全部利润的两倍。如果不节省这60亿，大家可想而知，民航亏损到什么程度。

　　从安全保障上，去年有1010离港事故，中国航信系统停了45分钟，全国所有机场停止办理执机，大约150架航班延误。今年4月27号，“全日空”系统停了十几个小时，取消了300个航班，有4万人受到影响，他们损失了大概3亿日元，他们董事都罚薪三个月，在5月初UA航空公司，也发证了信息网络故障，也取消了300多个航班，对于一个系统停45分钟给社会造成的影响是非常巨大的，但是这种事情平均发生的概率，大约应该是两到三年一次，中国民航发生故障的概率远远低于国际平均水平，是因为我们有一套比较完善的运行和保障体系。我们用民航局的话讲，你是独生子，你没有第二个兄弟和姐妹帮助负担你的责任，中国航信承担了无限的安全责任，今年我们为了确保奥运会在北京顺利召开，确保奥运会期间中国民航的所有系统不发生全局性的故障，今年航信在董事会的批准和支持下，我们安排了大约6亿元的资本性支出充实、改善、提升我们的基础设施建设，改善我们的系统功能，加强我们的系统备份能力。航信是把安全作为我们的头等大事来抓，像这种集中式的管理，我们最大化的保障了行业的安全，最大化的保障了旅客出行的便利。它带来的坏处是很多的，我们也支持民航总局在中国培育第二家、第三家中国航信。

　　刚才由于时间我没有讲案例，去年我们就发生了这样的事。让中航信自己再设立一个中航信和自己竞争。去年多次股东会讨论，最后没有通过。这恰恰说明中国大型国有企业已经逐步走上了比较规范的公司治理的道路。所以保证了重要行业的系统，在不发生重大偏差的情况下发展。

　　宁向东：现在航信系统还靠计算机，相信若干年后你就不需要坐飞机了，网上下载一个就可以了。

　　许兆滨：我是六点就在机场了，今天主要是天气原因。学校通知我说让我来说说，本来我想推迟，因为我本身性格是比较内向，两年半来我在05B班很少说话，很少出面，我喜欢在后场看，在候场支持。我们班里那么多优秀的同学，大家每一次讲话，每一次做事情我都很喜欢，我特别愿意和大家接触，我的课没有落下，一次没有调过课，所有活动都参加，一次没说话，这一次我一想再不说没机会了，毕业了。

　　我是一个国有特大型企业。我想国有企业在中国这个土地上还是可以做好的。前提是要有好的体制和机制。第二点，国有企业的主要领导和主要管理者，绝大多数还是优秀的。一段时间内，好象说国有企业领导权利挺大，贪污腐败的很多，我想国有企业的这些人在我们国家也是90%都很优秀的。第三点，国有企业的公司治理核心问题是激励和约束。解决好这两个问题，有好的体制和机制，我们的国有企业也是可以做好的。举我们公司的例子，我们是辽宁省直属的特大型企业，62年历史，想当初也是庞大的机构，在职16000多人，加上退休的20000多人，冗员很多，企业下面的分支机构、分公司、子公司40多个，多元化，设立了很多产业，我们是打渔为主的，后来就差上天了，包括军事在内都参与了。

　　十年前我们有一个机会，当时辽宁省搞企业改革，发改委搞试点，选国有企业，给一些特殊政策叫授权经营。我们进了盘子，我们又征求了一些政策，最突出的一点，当时我们的年收入，公司高层3万块钱，我们争取的政策，出乎意料之外30万到40万，像我这个层次40多万，巨大的刺激，分配了巨大的激励，当时的省政府不管了，只管一把手，副职以下全部企业自己说了算。利润也不要了，利税包干，一年给政府几百万，就让你自我发展。

　　后来我们企业发展很有意思，十几年来按照市场规则，按照相当于国际化、现代化公司的机制，包括治理结构，我们运行到今天，我们正式员工三千多，他们都是管理人和技术骨干，净资产增加了上百倍，公司由40多个减为20几个，相对都是国内前两位，有说话权的，有一定控制力的相关行业，我们现在有亚洲最大的人工渔港，全国最大的冷库群、最大的加工厂，在世界主要大洋有我们的远洋船队，我们还承担了很多国家使命，我们捕鱼原来在家门口捕，我们到公海作业，远洋作业意味着出一次海，两三年船员才回来一次。每年还接受国家的一个任务，让我们调船到公海拖网，一天一条船几十万的费用，干一周，国家不拿钱，讲资源问题，我们国家到南极到考察，科研的最后目的是为人民创造财富，我们海洋上有一个最后的资源是在南极，磷虾，磷虾资源是海洋资源的几十倍、几百倍。人类利用的能力和渠道还不够，所以还没有开发。我们到南极捕磷虾。我们13亿人，不像小国家，食品安全是存在问题。

　　我们企业发展到今天还有一些文化和精神。我们领导出了很多正式小说，《男人与海》，《出海日记》，我是辽师大和沈师大的客座教授，我说挺好的，我们也有精神，有文化，有海洋文化。渔民也在做一些精神层面的东西，给国有企业留下了很多东西。发展到今天，我们公司在国有企业这个群体里，而且我们的主体是完全竞争性领域的做的还不错，归根到底是激励和约束问题解决的比较好，几十万的年薪。但是今天危机困惑出现了，激励的弹性没有了，我们归省委组织部管了，新的领导出现了，新的困惑出现了，但是我认为未来还是有希望的，还是有很大的发展空间，十七大马上要开，国家对国有企业也不是完全放弃了，如果给了我们好的机制，改制国有企业还是能做好的。

　　宁向东：我代表台上四位同学也祝大家在座的每一位，我希望十年、二十年后我们在座的MBA生存率在全国最高，致富率是全国最快。最后的掌声是给大家的，谢谢大家！