李宁：暗渡陈仓，强力扩张

　　虽说丧失了北京奥运会赞助权，但李宁公司以“围魏救赵”的方式证明了自己的存在。李宁公司CEO张志勇明白，即使是赞助，也需要建立一种有成本竞争力的战略结构，以便能够集中精力在核心领域锋芒毕露，以最小的投入获得最大的回报。

　　■文/本刊记者岳淼　发自北京

　　“明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。”李宁公司CEO张志勇一定会为彼得·德鲁克的这番话心有戚戚焉。

　　作为李宁公司历史上的第14位员工，张志勇进入李宁公司的时候，由于公司缺乏人手，他时常扮演多重角色，有时候是促销员，有时候是搬运工。当时的李宁公司销售额也就上百万元，看上去弱不禁风。但从加入这家公司的那天起，他热爱李宁品牌。作为一名敏感和严格的父亲，他要求自己的孩子必须穿李宁品牌的服装。至于他自己，当然更是身体力行，经常身着李宁牌运动服装出现在各种场合。

　　围魏救赵，曲径能幽

　　2008年即将到来的奥运盛宴对于李宁品牌意味着什么？张志勇并不讳言对奥运赞助权旁落的失望。他坦言，当阿迪达斯以13亿元的投入让李宁品牌失掉了一次在家门口盛装表演的机会时，自己留下了遗憾的眼泪。尽管李宁公司“砸锅卖铁”拿出10亿人民币进行抗争，这相当于李宁公司2006年营业额的三分之一，但是财大气粗的阿迪达斯没有一丝犹豫，在层层加码之后，没有给李宁公司留下任何机会。

　　角逐奥运赞助权失手后的张志勇，在即将踏入不惑之年的时候不得不思考如何让公司从优秀到卓越的问题。2006年，对于李宁公司而言，是一个特殊的年头。在权威调研杂志《体育用品情报》针对全球93个体育用品产业上市公司所做的市值排名表中，2006年，李宁公司的市值达到了创纪录的16.29亿美元，相比2005年实现了128.5%的增长，增幅在体育用品行业的93家上市公司中位居第二。具体到综合性的体育用品商，李宁公司的市值位列全球第五位。即使这一成绩“相当出色”，张志勇并不感到满意。因为2006年李宁公司的销售增幅为33％，虽然远远超过其他本土品牌，但与耐克和阿迪达斯在中国市场56％和46％的大幅增长相比，仍稍逊一筹。

　　张志勇在上任之初做出了一个史无前例的决定，邀请市场调研公司对李宁品牌做一次全面体检。调研结果让人大吃一惊：目标消费者与实际购买者严重错位，品牌老化，缺乏个性，平庸，被消费者视为时尚的门外汉。李宁公司产品设计师的态度相当朴实，他们认为好的装备是为严肃的体育运动者准备的，不需要太多花里胡哨的装饰和过分修饰。摆在张志勇面前的问题是，在专注于专业体育运动路线的同时，李宁品牌如何与时尚化的生活融为一体，同时还不能让消费者感到突兀？被西方运动符号压抑了很久的中国本土运动品牌，如何表现品牌内涵和东方文化张力？如何让一个专业运动品牌更时尚一些，贴近年轻消费者的心？

　　事实上，做到这一点并非易事。激进的组织变革让一些设计师心生抵触，他们认为设计出来的东西无法代表李宁品牌，一些设计师挂靴而去，人事地震时有发生。然而，市场出具的数字却是无情的，2006年，李宁公司的业绩猛然上扬。这一年，李宁公司的销售额为31.8亿元，与2005年的24.5亿元相比增长了近三分之一；鞋类产品的销售额与2005年相比增长了48.3%，其中融入了东方特色及创新元素的“飞甲”系列篮球鞋和采用了全新设计及先进科技的“天羽”系列跑鞋大受市场欢迎。此外，运用李宁公司专利减震技术的“李宁弓”产品于2006年下半年推出，在全方位营销策略的推动下，市场反应强烈。李宁牌服装产品尽管受到来自国内外品牌的激烈竞争，销售额仍然增长了30.7%。

　　“在制定战略的时候，我们避免看竞争对手，而是从另外一个角度去看消费者，看是不是有一些消费者的利益点没有被竞争对手满足。如果从这个角度看的话，中国品牌还是有机会的。中国有大量的二、三线城市，开拓二、三线城市市场需要时间成本。有了时间，企业就可以进行战略转型和战略上的积累，因为中国企业都是积累完成以后才投入的。”张志勇并不认为李宁公司失去了在奥运上表演的机会，在与对手争抢核心运动资源的时候，李宁公司的优势并没有丧失殆尽。他特别指出，在乒乓球、体操、跳水和射击四个中国队传统夺金的项目中，选手们依然是身着李宁品牌的装备进行比赛，只是在领奖的时候换了一身衣服而已。

　　虽说丧失了北京奥运会赞助权，但李宁公司以“暗渡陈仓”的方式证明了自己的存在，其中最绝妙的手笔是与中央电视台体育频道签署合作协议，从2007年到2008年年底，中央电视台体育频道播出的所有栏目及赛事节目主持人和出境记者均将穿着李宁品牌及AIGLE品牌的服装、鞋及配件产品。同时，李宁公司还成功地取得了“奥运频道”播放节目的独家服装赞助权。这意味着中央电视台转播北京奥运会期间，李宁品牌的出镜率将以压倒性优势盖过阿迪达斯。李宁公司甚至组建了一直专业的形象设计团队，帮助所有主持人及出镜记者打造完美的形象。精打细算的张志勇明白，即使是赞助，也需要建立一种有成本竞争力的战略结构，以便能够集中精力在核心领域锋芒毕露，以最小的投入获得最大的回报。

　　在精心运作下，李宁公司成为NBA在中国市场的官方合作伙伴。在张志勇的眼中，NBA这样激动人心的赛事资源足以保证李宁品牌在奥运会以外获得足够多的曝光度。由迈阿密热火队中锋沙奎·奥尼、骑士队后卫达蒙·琼斯以及火箭队前锋查克·海耶组成的铁三角，足以在中国庞大的篮球迷中掀起不小的波澜。除此之外，李宁手中其他赛事资源，其中包括：男子职业网球选手联合会（ATP）、中国大学生篮球联赛（CUBA）、中国大学生足球联赛（CUFL）等。但是李宁公司也面临考验，因为这些赛事资源分散、关注程度偏低、受众消费能力不够强。一些业内分析人士认为，这些小打小闹只是李宁公司有意往篱笆上涂抹了几把稀泥，与其把它看作一种战术性消耗，倒不如说是李宁公司为了狙击二线品牌而采取的一种防御策略。

　　积极应对国外品牌渠道强力下沉

　　“李宁品牌最强势的市场在二、三线城市，市场份额达到20％。在这些市场上我们重点打性价比牌，李宁品牌在价格上比国际品牌低30％～40％，但比双星、安踏等其他国内品牌高50％。”张志勇表示，尽管丢掉了国内市场排名第一的位置，但是李宁品牌的一大收获是产品的毛利超过了50%，主流产品的价格不断上升，比如篮球鞋的平均售价为450元，与国内品牌拉开了差距。与国内其他品牌相比，李宁品牌对开设专卖店的要求相当严格，而且有意识地与耐克、阿迪纳斯比邻而居。“在奥运会到来前夕，2006年我们新开的店铺为924间，总数达到了4297间，其中1889间店铺为李宁品牌第四代形象店。”张志勇说，“这些都是我们与对手进行地面对抗最直接的武器。”

　　在张志勇看来，企业的财务能力并不是简单的蛋生鸡、鸡生蛋模式，将有限的资源投入到最有效的地方去才是最伟大的创造。同样，如果一项赞助无法获得极高的曝光率和强大的销售拉动力，那么对于资源的投入者而言，只能形成负担。渠道资源一直是张志勇非常倚重的战略资源。了解他的人都知道，在张志勇的渠道概念中有两个市场维度：一个是水平成长，一个是垂直成长；前者代表量，后者代表质。因为从竞争的角度来看，在通过强有力的渠道刺激业绩增长的同时，在一、二线城市占据主流市场的李宁公司必须面对单点维护成本越来越高的现实，如果专卖店的数量和质量无法协调一致，那么品牌的价值感就无从谈起。1997年，李宁公司第一次出现长达26个月的负增长，产品积压一度高达60多万件，这给张志勇留下了深刻的印象，也引发了他思考更多的问题。张志勇意识到：“对生意最有影响力是零售终端，零售终端有活动的时候，你的生意也有活力。开店是水平增长，而且能够看得见的。”

　　在热战犹酣的资本市场上，已经上市的李宁公司必须面对这样的现实：耐克、阿迪达斯遥遥领先，KAPPA蓄势待发，气势汹汹的安踏即将开赴香港上市，鸿星尔克在新加坡买壳上市，特步和361°正厉兵秣马为上市一搏。毫无疑问，资本意志在将来肯定会对体育用品行业的惨烈竞争起到推波助澜的作用。张志勇显然已经感受到了竞争对手步步紧逼的压力。目前，耐克在中国拥有近2000家门店，并以每年近500家新店的速度扩张。阿迪达斯首席执行官赫伯特•海纳表示，阿迪达斯已经将中国市场看作阿迪达斯超越耐克的战略重心，在250个城市中分布着1500家门店，并宣称将在2008年前把门店数量扩充至4000家。李宁公司针锋相对地予以回应，宣布在2008年前新开1500多家门店。

　　“李宁在渠道上比耐克、比阿迪达斯有优势，但不能吃老本，因为过去的优势慢慢地会被人家蚕食掉。李宁相对于耐克、阿迪达斯是年轻的公司，成长潜力大，但是在竞争的时候一定要保证不被打死，还要保证有足够的利润支撑自己成长。”清华大学经济管理学院教授王高认为，在过去的10年中，中国消费者的购买力上升，推动行业年平均增长率达到了25％。但伴随着国外品牌的渠道下沉，李宁公司长期以来建立起来的品牌声誉、良好的性价比、广泛高效的分销体系等核心竞争力可能在资本和消费环境等外力的作用下难以承受之重，而其尚未形成独特、鲜明定位的品牌形象也许将面临更大的挑战。