建行：典型“嬗变”的背后

    □本报记者 石朝格 北京报道

    四大国有商业银行之一的中国建设银行正在经历一次典型嬗变。

    “今年以来,在证券、基金、投资理财业务成倍、成十倍增长的背景下,我们从提升客户综合化服务入手,进行了一次全方位探索,涉及网点转型、人性化服务、机构调整、流程再造等”,建行相关负责人在接受记者采访时表示,上市只是国有商业银行改革“万里长征走完第一步”,之后还要“动”一系列与之有关的“大手术”,进而把建行打造成一家真正的国际先进性银行。

    1300多家网点转型

    在外部经营环境瞬息万变的背景下,建行掌舵人郭树清自有清醒的认识。他认为,无论是从经营模式还是增长方式、风险防范等方面,中国银行业都与国际先进性银行有较大差距。为此,各商业银行必须苦练内功,快速实现经营转型。

    早在两年前,该行就按照国际先进银行标准,开始了网点转型。经过改造,试点网点交易速度提高了33%,客户等待时间减少68%,客户排队现象大为缓解。到目前为止,这家银行已经完成1300多家网点转型,到今年底将完成4000家,明年底14000多家网点将全部完成。

    “细分市场、细分客户,为客户提供差别化服务,是落实以客户为中心经营理念的关键”,建行一位不愿透露姓名的人士表示,针对集团客户、大型客户的现金管理、结构融资、投资银行、财务顾问、资产托管等全方位金融服务需求,该行组建了十支专门业务团队,在深入理解客户经营状况、财务状况、市场情况的基础上,为客户提供综合性的专业金融服务方案,并以此带动公司业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

    相较于大公司“脱媒”,小企业则更需要银行贷款的“滋养”。建行根据小企业的价格敏感度、需求频率、额度大小、风险高低,研发了针对初创型、成长型、成熟型小企业的系列金融产品,如“速贷通”、“成长之路”等。

    与此同时,在对私业务方面,针对新的市场变化和客户需求,建行迅速作出战略调整,把发展零售业务提到与批发业务并重的位置,并将零售业务的发展重点锁定在消费金融、投资理财领域。

    机构调整与流程再造

    国有商业银行未来的组织模式是什么？怎样建立更为方便、快捷、适于业务发展的组织架构？人力资源如何优化配置以提升客户服务能力？这一直都是以郭树清为代表的建行领导层思考的问题。

    种种迹象表明,建行已在全行范围内实现机构调整与流程再造,进而达到控制风险与专业化经营的目标。

    “虽然几经改革,建行在人力资源方面仍存在突出的结构性问题,但机构改革不能就机构论机构,需要通盘考虑业务发展、客户需求、员工发展需要”,建行相关负责人告诉记者,几乎所有专业性强的人才都大量短缺,包括客户经理、产品经理、风险经理、金融理财师、会计师、律师、IT工程师等。

    为此,建行在全行系统大力压缩管理层级,一些大城市的机构已经从三四级精简为两级或两级半。

    另外,建行还掀起一场行之有效的流程再造运动。

    “只有完全了解客户和市场,才能做好银行的风险管理,因此做好客户服务与搞好风险管理是一致的”,郭树清这样认为。

    为此,该行建立了客户经理和风险经理平行作业机制,任命了建行历史上第一位首席风险官。随后总行又向各一级分行派出了38名风险总监,538名风险主管走上各二级分行岗位,1883名专兼职风险经理被派驻县级支行,从而构筑起相对独立的全行集中、垂直的风险管理组织架构和报告路线。

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