《中国新时代》:TCL通讯快刀斩乱麻高手

　　文/本刊记者 陈艳艳

　　2006年对于TCL通讯来说，极不平凡。

　　在这一年，TCL通讯抹去了亏损的阴霾；在海外市场站稳了脚跟；国际化取得了阶段性胜利。

　　2004年底临危授命的TCL通讯CEO刘飞，因此备受外界的瞩目。

　　刘飞：思维敏捷，快人快语，行事作风果决甚至泼辣，绝不拖泥带水。似乎对医学颇有兴趣，喜欢拿医学上的事跟自己的工作进行比较；还似乎特别喜欢数字“3”。在他的成功经验里似乎总是与“3”有缘，比如，“三优三劣”、“三个1/3”、“三分天下”……刘飞的口头禅——“很简单”，也是个性十足

　　1998年，走多元化发展道路的TCL进入手机行业。在手机狂人万明坚的带领下，TCL手机在2003年时曾经达到鼎盛，一度成为TCL集团的创收大户，创造的利润占集团总利润的80%以上。2004年，TCL开始与法国阿尔卡特公司进行手机项目合作，成立了TCL阿尔卡特合资公司，经营阿尔卡特手机产品，但在最需要国内市场做坚强后盾时，国产品牌手机遭遇发展瓶颈，加之洋品牌攻势猛烈以及黑手机的挤压，国产手机节节败退，市场表现消极，TCL最终也未能逃过此劫。

　　2005年，TCL通讯背负20亿亏损的巨大包袱，先前的资本积累也被掏空用尽。

　　曾经的光鲜不再，而今的黯淡袭来。TCL的通讯之路将如何走？

　　稳扎稳打海外市场

　　2004年底，万明坚因业绩不佳和身体的原因向董事长李东生(李东生新闻)提出辞职。接着，远在美国的刘飞接到了李东生发出的邀请。几乎是二话没说，刘飞就第二次“飞”到了TCL。

　　此时的TCL通讯与刘飞当年离开时已是今非昔比。

　　除了国内市场出现亏损，面临库存压力、产能过剩、质量危机以及落后的营销模式等问题外，海外并购的整合问题，更是让刘飞倍感压力。“TCL通讯的国际化尝试在国内是第一次，没有经验可以借鉴。”刘飞一脸无奈地说。

　　即使这样，刘飞依然对重新回TCL通讯，毫不后悔。“我非常热爱TCL和移动通信行业。移动通信是最具活力的朝阳产业。另外，TCL通讯有一定的积累，如果立即着手改革，还有很大的希望。最重要的一点是，李东生总裁非常支持我推进改革，并且愿意拿出更多资源挽救公司。”

　　面对海内外手机市场的乱象，刘飞首先将主要精力放在了海外并购的整合上。

　　刚开始接手TCL通讯的海外业务，刘飞就为TCL阿尔卡特合资公司做了一个“全身体检”，结果显示，合资公司存在“三优”和“三劣”。三优是：有一支服务于全球的市场的销售队伍；有被全球所认同的品牌；非常成熟的知识产权。三劣是：营运效率低劣；研发成本过高；营运费用过高。“这就像做外科手术一样，了解病因之后，就要切除有问题的部分，留下好的部分。”刘飞形象地比喻说。

　　身在法国的刘飞，首先面对的是文化差异带来的整合障碍。

　　“肯定有理念上的差异，应对方法也很简单，做调整就可以了。”刘飞为海外业务开出了第一剂“处方”：认同经营理念者留，不认同者走。“我回TCL，定下的第一个文化主题就是‘团结，奋斗，胜利’。不管什么种族的人，都会认同这个理念。”刘飞解释道。

　　“我本人组织团队就本着三点：第一，大家要认同一个共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。很简单。”找到“病灶”的刘飞，一接手海外业务，就将法国的第一负责人“拿”掉了。在很短的时间内，他换掉了合资公司超过60%的管理层。同时，一批理念相同的人走进了合资公司，甚而进入了管理团队。

　　对于企业来说，员工仅仅认同理念是不够的，企业的成败要看业绩，要看员工的能力。刘飞给每个管理者施展拳脚的时间是三个季度。“什么能衡量有没有能力，很简单，以数据说话。所有的人，只有三个季度的时间。第一季度可以理解；第二季度我去考察；第三季度再不行，就下课。”

　　这种以业绩为主要的考核手段，在一定程度上快速地改善了合资公司存在的运营效率低下的状况。同时，企业落后的做事方式也被刘飞硬生生地给“掰”了过来。

　　在整合之初，TCL往法国派过一支由30人组成的专家队伍。刘飞到任后，将30人全部退回国内。“我和其他人的理念不同，我坚持用当地人管理当地企业的做法。一个企业最终的成功要靠本地化。”刘飞认为，只要认同共同的理念，任何决策都可以很好地执行到底。

　　刘飞坚持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最为棘手的文化碰撞问题。具有多年海外求学经历和工作经验的刘飞，凭着国际化的视野和敏锐，组建了一支国际化的高管团队——1/3的人具有中国的背景，1/3的人具有欧洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。这种三三制的人员结构，至少表现出一种“一碗水端平”的态度。“在TCL通讯，不存在谁吃掉谁。各自面对各自的市场，共同的就是都要赢。”刘飞用自己的办法，最终解决了一个相当有难度的问题。

　　一向以低成本为优势的中国企业，在并购中，最难解决的就是人力成本过高的问题。

　　在对海外业务“疗伤”的过程中，刘飞最满意的一个“手术”是没花一分钱，将合资公司500多名法国员工妥善地退回阿尔卡特。不仅如此，还拿回了2000万欧元。

　　而且，难就难在，这一切都既合乎情理，又合乎法律。

　　刘飞将合资公司的“体检”结果——“三优三劣”清楚地告知股东，并说服股东拿出资源合理地安置500多名员工。“其实这并不是一个艰难的过程。股东自然希望TCL和阿尔卡特共同的公司可以活下来，而要想活下来，只能这样做。”刘飞不容怀疑地说。

　　最终，500余人全都妥善地安排了工作。因而TCL通讯海外部分由700多人的队伍锐减到100多人。刘飞认为，在这个手术过程中，阿尔卡特的贡献最大。“在TCL通讯国际化的过程中，外界很多人认为，国际化项目拖累了TCL，是TCL的负担。其实这样简单的理解是不正确的。可以说，正是与阿尔卡特合作的国际化项目给我们带来了全球市场。阿尔卡特手机给我们带来了一个足够的‘量’。合资公司同时也给了我们一个生存的机会。”

　　在最艰难的2005年12月，TCL通讯的股东权益已经降到4000万，而刘飞要维持几十亿企业的运作，困难可想而知。“尽管之前输了一次血，双方股东各投了两个亿，但是企业的整个‘体质’还是非常的弱。到2005年12月，我们已经处于严重失血的危险中，可想我和CFO当时的心情。”刘飞回忆道。

　　生死攸关之际，2006年初，刘飞又做了第二个“手术”。

　　“把研发的心脏——生存的关键，从一个危险的体系中取出来，搬到一个安全的体系中，保护起来。之后进行融资，为危险的‘母体’和TCL通讯注资输血。等两边都可以生存的时候，再将重要的研发心脏移植回‘母体’。”不知是什么原因，刘飞那么喜欢用医学案列来为自己作佐证。

　　这个“手术”对于刘飞来说，非常艰难。“研发是公司的核心，搬出体系还要保证它不能‘死’，血管要连着，还要输血。从公司发展的角度讲，还不能让它脱离母体。当时我们已经没什么钱了，只有几千万，要运行60亿的企业！同时，还要让经销商和员工都放心。庆幸的是，‘手术’最终成功了。”

　　2006年年报，让TCL通讯长长地舒了一口气：营业额55亿元，毛利7.92亿元，净利1542.3万元。

　　“两年前，公司面临倒闭，没有管理层，没有产品线；两年后赢利，健康运营，10亿现金流，一个非常好的产品线，一个非常好的管理团队。”尽管取得了阶段性的胜利，对于现在的局面，刘飞依旧不满意。“TCL通讯目前最大的挑战是中国市场，并不是国际化，反而是国际化挽救了TCL通讯。而TCL通讯能不能够成功，取决于我们在中国市场能不能成功，而不是取决于全球市场。”

　　决战中国区

　　“中国市场，是我的一块心病，这句话一点都不危言耸听。”刘飞直截了当地说。

　　刘飞认为，国际化的成功要素主要有两个，第一是能够驾驭全球市场的人和资源。目前的TCL通讯已经具备。第二是必须在本土市场成功取得成功。“只要这两个条件都具备，就一定会成功；具备一个，可以活下来，但非常艰难；一个都不具备，肯定不会成功。”

　　2006年，TCL通讯的营业收入和净利润，主要由海外市场贡献。而在刘飞心里，他希望“合理的市场布局由EMEA、美洲、中国构成三大支柱，形成对TCL通讯市场贡献的三分天下。”然而，目前的现实是，海外市场占据85％的销售额，本应三足鼎立之一的中国市场短了一大截。去年TCL手机在国内的销量仅为150万部左右。

　　TCL通讯在国内市场的表现，深受整个中国国产手机市场的影响。据信息产业部统计数据，2006年上半年，国产手机GSM/GPRS手机产品的出口增速达到78.3%，比2005年同期提高45个百分点。根据赛迪顾问的调查显示，今年1至5月，国产品牌手机占有33.8%的市场份额，黑手机几乎占据1/4的市场份额。

　　造成这种状况，除了国内手机市场洋品牌、黑手机挤压市场空间之外，国产手机品牌自身存在的问题不可小觑。“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。”刘飞细数着之前TCL通讯存在的问题。这些问题的集中体现就是对于品牌的美誉度的伤害。而之前埋下的苦果，不是一日之功可以克服的。

　　由于市场份额下滑，2005年，TCL通讯开始缩减营销渠道。由原来超过5000人的庞大销售队伍缩减为2000人。原有的国内经销网点也减少了60%以上。“我们拿出10多亿巨资处理国内经销商、供应商、员工和客户等问题，绝对不是为了放弃，而是为了从头再来。如果在中国市场都做不好，凭什么做国际化？TCL手机永远不会放弃中国市场，退一步是为了进两步。国际市场给了我们调整国内市场的时间和可能。”刘飞语气坚定地说。

　　在2006年TCL通讯恢复造血功能之后，刘飞将工作重心移回国内市场。“我们花了20亿的代价，清理历史问题，以保住品牌。我们这样做是因为TCL是一个负责任的品牌，会为之前所做的事情付出代价。”2007年，轻装上阵的TCL通讯喊出了“决战中国区”的口号，同时制定了“135战略”：自今年起,一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技，并在中国市场首先胜出的手机公司。“今年的经营理念是健康，我们不求达到一个量的目标。”刘飞说。

　　今年TCL通讯也希望通过集团新的品牌策略重塑自己的品牌。尽管现在TCL通讯手机产品的质量和技术水平在全球都是一流的，“但只要一贴上TCL的品牌，我们就完全失去了溢价能力。”刘飞心痛地说。

　　“之前TCL手机埋下的苦果，尤其在品质力方面，对品牌的伤害很大。我相信品牌是一个积累的过程，对TCL的品牌建设一定要有恒心，耐心。通过我们一款一款产品的推出，逐渐得到消费者的认可。”刘飞认为，TCL通讯现在最需要的是时间，让他们可以围绕着“三力一系统”重新建立品牌。

　　在刘飞看来，他手里还有一张重要的牌，即阿尔卡特品牌。在国内市场适时推出阿尔卡特品牌，是TCL通讯的一个“压轴戏”。

　　“在全国市场，我们会推TCL品牌和阿尔卡特品牌。在TCL品牌在国内取得成功之后，我会考虑在海外市场推TCL品牌。在目前情况下，在海外我主要推阿尔卡特品牌。这就是我们的品牌定位。”刘飞说。

　　刘飞一再强调，作为职业经理人他只要结果正确。

　　一场漂亮的手机狙击战，即将上演。这场战斗的幕后指挥，很可能就是善于解决乱象的刘飞。