《首席财务官》:CFO五大整合能力

　　全面竞争时代

　　CFO五大整合能力

　　文/郭林

　　麦肯锡最近一项调查显示，在英国和美国有1/5的CEO曾经担任过CFO。而在其他欧洲国家和亚洲地区，CFO升任CEO的比例也在5%~10％之间。

美国《CFO》杂志的一项调查表明，在财富100强企业的CEO中，有20%曾担任过CFO。

　　相比之下，国内CFO接替CEO的案例也开始逐渐增多起来。比如平安保险总经理张子欣、新浪CEO兼总裁曹国伟、国航前任总裁马叙伦等都有着纯正的CFO背景。

　　一般来说，与其他CXO们相比，CFO更有优势担任CEO。CFO具有丰富的财务管理知识和财务洞察力；对公司的整体经营状况洞若观火；他们有更多的机会和CEO及公司董事会打交道等等。

　　但硬币的另一面是，CFO很容易成为CEO的“临时”接班人——位子还没有坐热，新的CEO又来了。虽然是否成为CEO并不应该成为衡量CFO是否成功的标准，但媒体、研究机构都热心地在CFO和CEO之间做出种种比对的原因倒是值得探讨。

　　根据《首席财务官》杂志就此问题的采访和研究发现，尽管现实中，本土CFO与CEO之间的职能还是有差距的，但在全面竞争时代，工商业界对CFO的要求用“CEO的战略合作伙伴”来解释最合适不过了——他必须是具备“企业级”思维的财务超人。

　　今天的CFO不仅要谙熟财务，更要对企业运营、市场分析、信息系统、人力资源甚至法律事务以及风险管理、内部控制等非财务管理领域的方方面面有着深入的了解和广博的知识。听起来CFO要胜任他的角色就必须成为一个全能的“超人”——他必须精力无限、知识无限甚至人格魅力无限，这似乎是一项“不可能完成的任务”。

　　令CFO们肩负这个“不可能完成的任务”完全是竞争环境变化使然。今天的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。全面竞争时代已经来临。正如互联网给计算机带来的革命一样，今天的CFO们再也不可能只把眼光放在自己的公司里，仅在财务的范畴内经营“一亩三分地”了，全球化和WTO像网络一样把企业紧紧地联系在一起，曾经令本土企业感到安全的政策壁垒已经逐步坍塌，它们必须和所处行业中最优秀的企业站在一条起跑线上竞争。而对于在企业中充当战略决策者的CFO而言，已经不得不在一个跨平台的环境下重新定位并快速适应角色——CFO所服务企业的生存状况从某种程度上讲取决于其整合能力。

　　挑战

　　企业级的风险防范

　　整合能力之一：合规并盈利

　　在极端复杂多变的商业环境下，把企业的风险降到最低或者可控的范围之内，对每一位企业高管来说都是时刻要思考的问题。这对于承担着风险管理职责的CFO来说更是责无旁贷的。

　　而企业最大的风险究竟在哪里？对于任何企业而言，无论是国有、民营还是上市公司，最大的风险就是经营难以为继——“没有钱”。如果没有可供公司运营下去的周转资金，任何企业都会立即陷于命悬一线的危机状态。而名目繁多的风险管理项目，例如合规运作风险、法律风险等等即使存在也都是建立在企业“生存风险”得以解决的基础之上，并与之息息相关的。

　　作为掌握企业“血脉”——财务资源的CFO，在保证财务资源的充足性上，作为核心管理层掌握着最核心的信息，其最有发言权，也理应承担这个最重大的责任。

　　基于此，CFO思考问题的视角和视野就应该是全企业维度的，最重要的是要建立一套合理的机制来保障企业财务资源的充足性。在这一点上，有过多年CFO经历的原百安居中国区总裁卫哲颇有心得。他认为，任何一家公司要想保持可持续的竞争力就一定要不断地创新。而创新就意味着风险，就意味着部分或全部财务资源会处于不稳定的状态。“因此公司在做风险控制的时候，要采取 ‘一国两制’的做法。”CFO要在公司中建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟业务的体系。另一个就是“一国两制”的特别行政区——创新业务。一定要用“另外一双眼睛”来看待这一块业务。

　　卫哲认为，具体风险防范的操作中最重要的就是要“量化”——要量化可能发生的一切，包括创新业务。通过量化的过程使得企业创新业务的风险是已知的、可控的，不会对整个企业的组织造成伤筋动骨的伤害。很多公司做不到这一点，因此往往被创新所累，甚至把已经在赚钱的成熟业务也彻底拖垮的例子也并非罕见。而在那些企图通过创新来拯救危局的企业中，创新不成，反赔光了家底的事情更是不胜枚举。

　　“简单地说就是CFO要预留出‘创新预算’”。具体留出多大的缺口要综合地根据自己企业的“风险容忍度”而定。作为CFO在创新上持谨慎态度并不难，难的是跳出财务思维所限，从企业发展的全局着眼，掌控创新业务发展的“度”，该积极推进的时候采取果敢支持的政策，而在风险警报出现的时候把握整个企业和创新业务发展的方向和节奏。

　　财务资源是否充足自然是企业生存的头等大事，但许多和财务相关的非财务风险仍然可以在关键时刻给企业以致命的一击。例如目前正备受关注的合规问题，在中国经济持续、快速发展和法制环境日趋完善的大背景下，已经越来越多地受到企业界的普遍关注。

　　企业合规是要付出成本的，这也是许多企业至今把合规问题 “滞留”在讨论阶段的原因。此外，现实中促使企业在合规和既得利益的权衡上做出“舍义取利”选择的主要原因是，在当前的中国，很多时候违规的成本要大大低于企业因此获得的利益。

　　对此，有着15年“四大”高级管理职位工作经历、对企业财务及合规方面有着丰富咨询经验的前安永合伙人傅子刚先生认为：“目前中国本土企业在建立快速市场反应和灵活的经营模式上已经表现出了卓越的竞争优势，但同时也看到，很多企业所追求的‘快’却是以牺牲规则和标准为代价的。”

　　在“究竟合规划不划算” 的问题上，本刊CFO法律援助中心主任陶化安律师认为， “这要从两个层面看，首先合规的要求本身是刚性的，没有讨价还价的余地，而且从企业的社会责任上讲，企业应该选择合规；其次，至于违规的成本不能只看眼前，如果一定要等到出事以后解决问题，企业所付出的成本往往是相当高的，而且违规带来的损失除了可量化的成本外，而对于品牌、商誉等的伤害是难以立即计量但对企业损害巨大的负面影响。”

　　傅子刚坦言：“对于CFO而言，这取决于你是如何计算合规和违规相关成本的。例如一家公司的违规行为被发现了，那么这个公司可能因此错过了上市的好时机，对其来说，就要付出相当大的机会成本。”

　　对此，中国海洋石油有限公司财务报告及业务分析高级主管、ACCA会员李鹏认为，“成本效益原则的衡量不能单纯拿某一时点或某一段时间投入产出的绝对金额进行比较。企业应该考虑到，合规的内部控制环境和企业文化对违法成本的节约，以及因社会形象的改善对外部经营环境的正面作用，进而对企业效益提升的促进。”

　　因违规运作给企业和CFO个人职业生涯带来巨大法律风险的案例在“安然”后被频频爆出，而因“萨班斯法案”的执行而被推向高潮。CFO的法律意识被提升到空前高度。

　　傅子刚认为，从法律方面讲CFO需要了解的与商务有关的法律通常包括公司法、合同法、税法、信托法、投资法等。同时，对于民事诉讼法和刑事诉讼法等程序性的法律也要有大体的了解。

　　“一位CFO并不需要对法律细节了解得面面俱到，在实际中这也是不太可能做到的，他应该做到的是能够理解什么是法律事务上的问题，这样他就可以咨询法律专业人员。同样能够明白什么是好的法律专业人员，并找到这样的人员一起工作也很重要。” 傅子刚补充说。

　　关于应对因合规带来的诸如法律等专业方面的挑战，采访中半数以上CFO和准CFO们认为，在专业高度分工的商业环境下，CFO具有敏感的法律意识并掌握基本的法律架构，即可满足业务需求。而在保证企业合规运作的共同目的下，CFO与企业的法务人员或外聘的律师之间应该是“既分工、又合作”的关系。CFO对内部控制有效性负责，即通过监管保证与公司业务有关的法规被正确的遵循，而法务人员则对企业经营的外部法规环境加以监控，并负责处理如诉讼等具体的法律实务。陶化安认为，CFO最重要的职能是要根据律师的专业建议做出正确的判断和决策。

　　要想顺利推进这个合作过程，天下互联科技集团财务总监、ACCA会员苗壮昌认为：“这不仅需要财务人员要有较强的法律意识、法务人员有较强的财务意识，还需要有一个强有力的IT技术进行支持才能够较好的实现。”

　　总之，CFO作为企业风险控制的关键性人物，无论是对财务风险还是合规、法律风险，CFO要做的都是站在“企业级”的位置，全方位地为企业的稳健发展保驾护航。

　　挑战

　　CEO的战略合作伙伴

　　整合能力之二：由“数”到“据”的转化

　　作为CEO的战略合作伙伴、企业决策的制定、传递和执行者，CFO每天要面对海量的数据，IT技术是使得CFO不至陷入庞杂数据的有效手段，可以说是技术与管理变革的相互作用将CFO的角色由幕后推到台前。

　　作为IT项目实施的资深顾问，诺亚舟咨询总经理韩向东认为，随着CFO们本身职能转变的需求，财务管理信息化正在向真正的财务信息化迈进（见图1）。以预算为例，BI（商业智能）的出现，给预算管理信息化带来了革命，它为推行全面预算管理的企业提供了一个专业的预算管理平台，大大提高了预算对企业外部环境的适应性。同时技术的进步，也使得CFO们有可能真正成为企业的规划师、分析师和控制师。

　　实际上，CFO之所以要在信息系统上付出大量的时间和精力，是因为CFO要胜任CEO的战略伙伴的角色，为决策提供充足的依据就必须要从海量数据中找到并加工、处理这些数据，然后将它们分别按照需求传递给企业中需要他们的人，使之成为对企业决策真正有用的“依据”。这个挖掘数据背后传达信息以及客户行为和盈利能力的过程是极其复杂和牵涉精力的，因此CFO需要借助先进的IT工具帮助他解决这个问题。

　　“实现CFO职责的根本途径就是要帮助决策者和执行者完成从‘数据’到‘信息’的过程。”本刊出版人兼总编辑田茂永与有着丰富IT项目实施和咨询经验的SAS大中华区总裁黄永恒先生在这一点上的看法不谋而合。 “单纯的‘数据’和复杂的报表对于CFO来说并不是最具核心价值的，真正对企业有价值的是基于 ‘数据’的分析和预测，并转化为对商业决策有价值的‘依据’——信息是最为关键的。” 黄永恒补充说。

　　对此北人印刷公司财务总监姜建民有着深刻认同，他认为，“技术带来的有形价值是可以计算出数据的，而无形价值，例如通过对客户信息的了解，可采取针对性的政策，获得的价值无法用数据来计算。”

　　在管理信息系统方面，国内很多本土CFO都感到巨大的挑战，挑战不在于如何使用它，而在于如何控制它以保证它适合公司发展的需求。采访中，具有深厚IT应用和企业管理咨询背景的外企总审计师（Chief Audit Executive）郑东生先生认为，CFO过去专注于财务会计领域，没有在企业IT、特别是信息化方面投入更多，这种情况既不能满足企业现代化需要，也不利于CFO自身价值的发挥和体现。CFO们要想充分地驾驭IT系统从而使之服务于企业，就需要：

　　提高认识：管理信息系统不仅在企业日常管理方面是非常有用的工具，也是实现企业发展战略的有力支撑；CFO既是战略的制定者，也是战略的执行者，没有管理信息系统方面的知识和技能的CFO将很难胜任如此重要的角色定位。

　　加强学习：管理信息系统无非是把企业的人、财、物、战略、流程和组织等信息数字化且集成在一起的网络系统，没什么复杂的东西，只要能够认识其重要性，是不难学习的。

　　积极投身：管理信息系统的建立和运转是个动态过程，由选型、实施、完善提高等环节构成，CFO要积极参与这些工作。

　　在IT项目的实施过程中涉及的部门很多，CFO作为掌控和推进项目进程的人，协调如此复杂的跨部门工程并不容易，对此郑先生给出了十分清晰的思路：在这个系统工程中，CFO要做的是：

　　立意远：CFO管理信息系统，积极推进和实施此类项目是实现企业长远发展战略的重要组成部分，是关乎企业生死存亡的大事；

　　站位高：CFO是站在全公司的角度来考虑和推进项目的，而不是单纯站在某个部门或个人团体的角度；

　　策略明：管理信息系统本身是个系统工程，也是各方的利益调整过程，要有切实可行的实施策略和严格的时间表；

　　奖惩严：管理信息系统是个项目，必须要用项目管理的思想来管理，CFO要有适当的权力对实施过程涉及的各方实施奖惩；

　　最后，CFO要善于调动企业和各部门“一把手”参与的积极性和强烈的认同感。要做到这一点，CFO要有敏锐的观察力和沟通技巧，找出他们的“利益关注点”并把这些关注点变成管理信息系统的实施策略。

　　在谈及CFO会面临例如推进IT项目等非财务领域的项目感到巨大挑战的时候，黄永恒建议道，企业发展到今天，很多项目是需要进行跨部门合作的，一个良好的机制是保证项目顺利推进的重要原因。目前在许多跨国公司中都设有一个专门的机构商业智能竞争力中心(BICC，Business Intelligence Competency Center)来处理这种跨部门、跨专业的项目。黄永恒解释说，一个商业智能竞争力中心是一个长久的、正式的组织结构。它由来自业务IT和财务等各个部门的人员组成，并具有确定的任务、角色、责任和程序。它通过支持和促进商业智能的有效使用来驱动商业战略。

　　商业智能资格中心提供了一个驱动和支持机构的全部信息传送战略的中心场所。它使机构在减少冗余和增加效率的同时，协调和补足现有成果。这些成果的集中保证了信息和优质的实例在整个机构间的传达和共享，因此每个人都可以从成功中受益、从失败中汲取教训。

　　“借助专业的咨询机构的帮助，向已有的‘最佳实践’案例学习也是成功的捷径之一。此外，在IT项目的实施过程中，技术、管理、人三个要素涉及的部门很多，CFO作为掌控和推进项目进程的人，关键要对它们之间的重要性有个清楚的认识。在我看来，正确的顺序应该是人、管理或者说流程、最后才是技术本身。”黄永恒补充道。

　　关于“人”的重要性，苗壮昌这样解释，“因为每一个项目必然要改变人的行为和工作习惯。但是改变人的习惯是非常困难的事情；特别是需要相关人员花时间和精力去学习新的知识也是一个不小的阻力；除此之外， IT技术的使用还会影响一些权力分配和个人利益等也是遭遇阻力的重要因素。CFO必须了解并解决这些问题才能成功推进项目的进展。同时明确项目目标并及时根据出现的问题调整、修正目标很重要，另一个就是要充分做好各部门的‘翻译’工作，并且根据各部门的情况和IT实施后的情况及时调整现存的操作流程和规范。”

　　金沙江创业投资公司财务总监ACCA会员敖炎杰说：“以我做IT顾问的经验看，绝大多数CFO都不懂IT。但他们的优势是非常熟悉自己的企业，非常了解企业战略和IT目标。同时，CFO也是最能公平反映各方利益的人。因此应该成立专门的项目组，最好由CFO任组长。CFO要充分发挥自己的优势。”

　　挑战

　　人力资本价值最大化

　　整合能力之三：精益管理人力资本

　　“人力资本”这个术语现在已经成了日常商务用语的一部分，它指的是员工的技能、知识和经验的总和。人力资本管理已经不再被当作仅仅是单个部门的职责，现在它被认为是应由组织领导团队中的所有成员共同分担的一项日益增长的战略责任。

　　美世咨询北方区总经理郑伟博士从事人力资源咨询10多年，经验丰富，观点独到。据郑博士介绍，2002年秋季，由美世咨询和美国《CFO》杂志研究服务公司共同展开的一项旨在“了解CFO对于人力资本开支的观点，以及在人力资本管理中CFO的角色正在发生怎样的转变”的调查发现，虽然人力资源和财务管理部相互之间的协作与日俱进，但人力资源和财务管理部门对于人力资源管理的现状有着一种潜在的不安感。企业在雇员身上的花费相当可观，却对所获得的回报知之甚少。同时那些能够帮助公司管理这种无形资产的技术潜力却尚未得以充分实现。虽然公司相信人力资本有可能是一个最关键性的资产，但他们却无法运用可靠的数据和衡量方法来帮助人力资本的管理。

　　调查的结果显示：平均来讲，各公司将其营业收入的36%用于人力资本开支，但是仅仅16%的公司认为他们对于人力资本投资回报的了解超过中等水平（见图2）。

　　这意味着大多数公司没有能力将常用的财务分析手段运用到管理其最大的投资中去。幸运的是，研究发现这一情况正在逐渐发生改变。CFO以及投资者和董事会成员们正在将人力资本视为企业价值的一个至关重要的源泉。因此，财务主管在人力资本管理中正扮演着日益活跃的角色，其中有很多财务主管正在试图将各种财务分析手段运用于人力资本的投资管理（见图3）。

　　CFO将人力资本视为一个关键的价值驱动源泉。财务主管们坚信人力资本是提高企业经营成果的主要因素，而经营成果又驱动着股东价值（见图4）。

　　公司应当怎样管理其人力资本，现在已经成为投资者和董事会所关心的问题。49%的受调查者反映有投资者开始关注人力资本问题。他们的关注程度至少是适中的。现在，23％的受调查者说他们的董事会高度关注着人力资本的问题；而36％的受调查者则预期，两年后他们的董事会对人力资本问题的关注也会达到这样的程度。访谈表明，最近董事会所表现出来对人力资本问题的兴趣，部分是由于过去几年间公司丑闻所引起的，但是也源于这样一个日益增长的共识，即人力资本对企业经营业绩的影响重大。

　　目前越来越多的CFO们认为人力资源管理部门正在由非战略性成本中心，向战略伙伴的角色演进（见图5）。

　　员工队伍建设中最优先的问题是建立领导能力和提高劳动生产率。除此之外，受调查者还提出，获取关键人才（47％）、保留关键人才（38％）和衡量人力资本对经营业绩的贡献（28％）也应作为最优先考虑的问题。大公司特别倾向于把人力资本对经营业绩的影响作为关键因素考虑：在年营业收入超过10亿美元的公司中，有40％的公司需要衡量人力资本对实现经营目标的影响。

　　人力资源信息技术是一个主要的令人感到失望的领域。总的来说，只有20%的受调查者认为他们用于人力资源信息技术的投资，使得他们能够在相当程度上对人力资本进行追踪和衡量。

　　财务部门已经参与到了人力资本管理的各个方面。除了传统上财务部门所涉及的诸如制订和分配公司的总体人力资本预算等领域之外，财务部门目前在制订人力资源管理部门的预算和如何分配这些资金方面也起着非常显著的作用,56%的受调查者表示在制订人力资源预算方面，财务部门和人力资源部门的地位相同，至少起着50/50的作用；而58%的受调查者表示在分配人力资源管理部门本身的预算上，情况也是如此。

　　CFO认为，他们应当更多地参与到人力资本的决策中。访谈这种参与可能包括了设计人力资源计量标准、在人力资源决策中加入从财务方面的考虑因素、帮助确立人力资源政策与公司战略之间的联系（见图5）。

　　财务主管们倾向于认为人力资源部门和财务部门都应当向CEO汇报。现在的情况是有52％的高级人力资源主管向CEO汇报，而仅有15％向CFO汇报（这种汇报关系在比较小的公司中更为常见）。

　　人力资本在企业兼并和收购定价中的重要性在不断提高。越来越多的财务主管们认为人力资本是决定企业收购价格中的一个重要因素。如今45％的受调查者认为人力资本因素是非常重要的；59％的受调查者认为，两年后它将会是非常重要的（见图6）。

　　在员工解雇的决策过程中，很少有人明确地考虑人力资本的价值。虽然对于人力资本是一种企业价值源泉的认同感在不断强化，很少有人在员工解雇决策的过程中认真地权衡和比较解雇所导致的技能、知识和经验的损失与解雇所节省的费用。仅有38％的受调查者在"相当程度上"或"很大程度上"进行了上述的工作。

　　郑伟博士就CFO对人力资本的观点总结道：“目前明显的趋势是，CFO对于人力资本的观点正在不断变化。总体来说，财务主管曾经一度仅将人力资本视作一项需要控制的成本支出，但现在越来越多的财务主管正在将人力资本看成是企业价值和竞争优势的一个源泉，并且开始寻求各种方法更加有效地对此项资产进行衡量和管理。”

　　新的管理需求的出现促进了技术的发展和变革，跨人力资源、财务及企业运营的“整合型”IT产品应运而生。根据在人力资本管理方面领先企业克罗诺思（KRONOS）的调查发现，财富100强的企业中有70家企业在使用人力资本管理产品，而财富前25强的企业中有24家在使用他们的产品。

　　“未来的竞争归根结底是‘人’的竞争。有效地降低人力资源成本、提高劳动生产率、精确地记录业绩，提高员工满意度，从而帮助企业形成以人为核心的战略管理基础，创建以人为本、以业绩说话的企业文化，提高和增强企业的竞争力是CFO未来工作的重心之一。”在人力资本管理方面颇有造诣的克罗诺思中国区总经理刘兴渝这样阐释CFO职责与企业绩效之间的关系。

　　企业人力资源管理的程度化、规范化程度对财务的绩效考核，企业运营的分析起到很关键的作用。刘兴渝介绍说，“从全球看，财务高管在人力资本管理上的影响力与日俱增是毋庸置疑的，而中国在面对全球化的竞争过程中，‘廉价劳动力的’的所谓成本优势正面临越来越大的挑战，合规运作的外部监管力量和降低员工流失率、提高员工满意度的企业稳健发展的内在需求正在给本土企业形成了日益上涨的劳动力成本压力。作为企业成本管理‘第一人’的CFO要想使得企业在未来的发展中具有持续的竞争力就必须加强人力资本精益管理的理念，这一需求在今天中国本土企业中日益凸现出来。”刘兴渝补充说。

　　在CFO介入人力资源管理的方式以及与企业CHO的合作上，从本土企业的实践上看，目前主要表现为CHO 向管理层提供适应公司竞争要求的薪资水平和参照标准；CFO 从公司运营的承受能力尤其是赢利上考虑CHO提交的薪酬建议对赢利的影响；CFO 需要量化几种公司总体预算的方案，给CHO一个薪酬以及激励支出的总额度，在这个框架下，CHO 将考虑员工竞争力和业绩等综合因素，将总额分解成合理的比例，以帮助企业实现奖励机制最大化的效应。

　　采访中我们发现，CFO 与CHO 应该是企业业务、技术领域以外最核心的职务之一，共同对公司整体业务进行计划和监控。如在招聘领域，尽管有CHO负责，CFO也应在公司年度计划中体现人力资源的计划，而CHO也需要CFO配合来预测公司的未来人力成本状况。绩效考核二者合作更多。CHO可以对考核做整体监督，包括考核结果如何与收入挂钩。CFO则对考核指标中的财务部分最清楚，也对其他考核指标非常了解，在帮助设立考核指标，事后分析和监督管理方面都起关键作用。对于上市公司，CHO会参与高管薪酬计划，而高管薪酬直接影响到公司年报及投资人的反应，因此必须由CHO与CFO共同参与。

　　所以，“CFO与CHO之间有效的沟通非常必要。”李鹏总结道。对于“有效”沟通，在中国对外运输集团人力资源部副总经理王新宇看来，“从人力资源管理的角度来看，要想大家合作好，换位思考特别重要。搞人力资源的应该懂点财务，搞财务的也应该懂一些人力资源。”

　　挑战

　　企业运营“晴雨表”

　　整合能力之四：全方位介入运营

　　作为企业战略规划者，CFO需要成为敏感的“市场天线”。在激烈的竞争中，了解市场和客户变得日益重要，尤其对于CFO来说，他需要拉近与市场的距离，因为长久股东价值的保证要来自于客户的满意度。

　　因此CFO要成为真正意义上的Chief Planning Officer，必须了解他所在的行业，深入到企业的运营环节中，这就要求CFO走出办公室，更多地与企业一线的运营部门加强沟通。因为通过直接交流得来的第一手信息要比财务报表上的数字生动得多。直接参与运营管理是了解企业的最佳途径。最近英国进行的一项调查表明，约70%以上的CFO都曾有过其他领域的管理经验。

　　跨国公司中，CFO通常是通过下列几种途径参与企业运营管理的：

　　1. 借助独立咨询机构了解市场、客户等信息；

　　2. CFO会有针对性地同一些战略客户，主要目标客户实行定期的工作沟通和交流；

　　3. 覆盖全企业范围的非财务数据会给CFO 提供了解和洞察市场的第一手信息。这些信息同销售总裁等人获得的信息是同步的。

　　4. 针对这些信息CFO会采用分析模式评估未来的营业结果，并就此与其他高管交流；

　　5. CFO 提出自己对市场的判断。

　　而对于上市公司的CFO而言，它接触的“市场”更多的表现为资本市场。因此与投资者保持密切而透明的沟通是重中之重，同时对于投资者的需求，也即完善的公司治理架构、高效的内部管理以及良好的业绩预期都要以关键绩效指标为载体加以充分的披露。

　　国内部分企业CFO已经开始积极参与公司的战略实现。CFO应该从企业战略制定、里程碑、营业计划、绩效考核、收购兼并重组、融资、重要业务开发、重要商务谈判等方面积极参与市场，成为CEO或董事会的核心智囊团。

　　敖炎杰认为，“CFO必须对行业前景、毛利、竞争对手、客户、供应商等有全面了解，必须知道公司的价值链和核心竞争力。CFO要跟CEO、董事会及各部门有很好沟通，提供增值性的、前瞻性的支持，也必须了解外面的市场，跟同业和专业咨询公司保持联系。

　　此外，CFO要对那些对公司战略目标的达成具有重要意义，经营要素及其变化具有基本的敏感性。

　　挑战

　　管理“外包”的能力

　　整合能力之五：准确把握企业核心竞争力

　　会计全球化使得以提升企业价值为导向的理念推动了企业财务高管的功能不断演变为参与企业战略决策的商业合伙人，一个全新的商业格局和财务功能远景正在形成。

　　作为摆在整个商界面前的头等大事——有效提升公司价值、降低成本的一种有效应对策略是业务流程外包（BPO，Business Process Outsourcing）正成为国际上大企业发展战略的一种趋势。而未来企业财务的功能和结构也会因势而变。

　　核心财务管理战略留在公司，非核心业务外包在国际财务外包上是常用的模式。从最基本的BPO开始做起，随着企业感受到这种最基本的BPO的做法给他们带来的好处，企业会希望把更多财务类的业务外包出去。

　　管理外包业务不同于以往亲自做业务或管理自己公司的员工做业务，这一模式对CFO的能力提出了新的要求。CFO需要清晰地知道企业的核心竞争要素，在选择外包方式和服务时，要综合评估外包方的法律环境、人员和业务能力以及是否有严格的保护知识产权方面的规定。

　　此外，CFO还必须具备对外包业务本身的理解、对外包业务管理的知识、对外包服务供应商及市场的认识以及卓越的谈判能力，这些要素及综合运用决定了企业通过外包对成本的节约程度，同时也决定了能否将外包流程与内部流程加以衔接的实际效果。

　　国外CFO通常选择外包流程性的非核心业务，如记账，税务报表等，而将主要精力用于战略计划，盈利分析，业务支持，收购兼并，融资等。

　　企业外包服务领域专家、CIMA亚太区发展总监马丁·菲（Martin Fahy）博士对国外财务外包向记者作了介绍：随着人们将注意力越加放在核心企业能力上，许多公司开始尝试对自己的财务活动进行外包(outsourcing)或者“离岸外包”(off shoring)。不同于传统的IT外包，财务外包（FAO）包括代收款、开具发票、工资结算支付以及代付账款等活动。

　　最近许多知名的跨国公司都采用国际财务外包。例如联合利华、葛兰素史克、吉列、宝洁以及利乐公司等。迄今为止的记录，财务外包或者财务离岸外包在企业中扮演的角色始终是积极的。

　　在亚洲，进行外包或者离岸外包的企业并不多，然而世界一流企业的财务部门的运营成本仅占公司收入的0.75%，面对日益加具的技能短缺和财务合规带来的工作负担，CFO们是该考虑外包和离岸外包带来的效益了。

　　对于CFO们来说，财务部门的重心必须从那些事务性的交易工作中转为提升部门的分析能力，加强知识密集型工作，如策划和透析企业财会业务等。换而言之，在CFO们考虑哪些事务性交易业务他们可以进行外包的同时，他们必须要将自己的精力更加专注于提升企业的内部分析能力，最重要的是让企业财务人员的能力和竞争力得到进一步的提高，更有效地支持企业的其他部门以做出更好的决策，让企业的价值得到提升。

　　“作为全球惟一完全专注于商业领域的会计师组织，CIMA的观点是，目前的经济面临着来自技能日益紧缺、工作队伍老龄化的压力，正迫切需要转变为知识型的经济模式，在这样的时期，将紧缺的技能限制在低增值的工作流程这样的保守观点对于经济的发展有害无利。”马丁博士这样总结道。

　　一天可以比24小时更长?

　　从上述问题看，要想胜任CFO似乎需要个“超人”才行，尽管在高度专业化分工的商业时代下，CFO并不需要做诸如财务管理、风险管理、融资、人力资源、法律事务、企业运营、IT项目实施、合规等方面的具体工作，也不必奢望成为以上各个领域的专家，但今天的CFO 要站在企业层面保障上述各项工作的顺利推进就必须是知识型的CFO，并具备非常强的持续学习能力和兴趣。无论是财务领域还是非财务领域每时每刻都有大量知识更新的需求。

　　除了知识能力外，战略层面的商业意识是每位CFO必不可少的，这一点至关重要，其中包括敏感的洞察力以及逻辑推理能力、沟通、协调能力和领导能力。

　　而商业意识的培养更多来自于实践。一般来说，与其他CXO们相比，CFO具有丰富的财务管理知识和财务洞察力，对公司的整体经营状况洞若观火。他们有更多的机会和CEO及公司董事会打交道。而积累多领域的管理经验和具备整合一支强有力团队的能力是CFO应对前面竞争时代日益复杂的竞争环境的一个有效的方法。

　　而CFO在跨平台的管理环境下将商业意识转化为实际效益的最好办法就是把握好工作重点——将人的力量发挥到极致。据欧洲最大的专业会计师协会——英格兰及威尔士特许会计师协会（ICAEW）CEO迈克尔·利泽（Michael Izza）先生介绍：“15年前CFO所做的工作现在由Financial Controller在做。今天欧洲的CFO们工作的重点依重要性排序，分别为沟通、管理人和激励、帮助CEO制定战略。” ——每一项都与人相关，毕竟在全面竞争时代，人力资本是企业最有价值的财富。

　　由此可见，今天面对全面竞争环境的CFO需要有更强的将学习能力、商业意识和领导艺术全面整合的能力。