精彩对话：经销商多元化，搞得？搞不得？

　　主持人王晨：今天谈的话题不仅是属于经销商，也涉及到企业界，就是企业发展到一定的阶段之后，是专业化还是多元化？第一位是陕西天驹集团的老总杨强先生，还有安徽益力集团总裁刘吉芬先生，著名营销策划人何坊先生。

　　那么这几位自己本身的企业就是多元化的，要么就是有着丰富的经销商阅历，跟无数的经销商打过交道，也见过非常多的成王败寇。今天我们首先请两位在实践中有所体验的企业家来谈一下他们的眼中的多元化是什么样的？首先请杨总谈一下，您当时是怎么样走向多元化的道路的？

　　杨强：说专业化和多元化这个讨论很久了，上一次刘总就问过我类似的问题。在其他的场合也有很多的媒体问，其实这也是一个老生常谈。我觉得应该专业化或者多元和应该不是目的，而是方法，应该是解决企业生存和发展的方法而已。也不是有意识地要做多元化，或者是有意识地做专业化。只要能生存发展，我想就是对的。

　　主持人王晨：您最早是做广告公司，后来代理酒水。那么站在广告公司的角度上看，酒水是一个多元化的业务，但是您后来反而把酒水的分销业务做成了主业？

　　杨强：这实际上是行业的转型，如果说从广告公司到做代理商，它只是一个行业的转变。应该还不算是多元化，像我们公司目前来讲，是有一定的多元化。我们基本上是三大产业链，第一条产业链是以代理商的业态形式出现的。有航空机票的代理，有酒水饮料的代理，都是代理商的业态。另外一条产业链就是房地产，房地产相关的装饰、装修和房地产有关的第二条产业链。第三条产业链就是我们的广告，还有管理咨询、策划这一块。所以基本上构造三个大的板块。

　　主持人王晨：您在广告的时候有没有想过，以后我就是这样的版图呢？

　　杨强：其实做广告公司的时候还没有想到是目前这样的状况，但是我知道不会一直做广告，一定会寻找新的发展的机会。

　　主持人王晨：这是不是骑驴找马的过程？

　　杨强：应该谁这样的。

　　主持人王晨：那么刘总您是不是也是这样的？

　　刘吉芬：企业的多元化的发展也是社会讨论的话题，也是经销商讨论的话题。企业多元化的基础建立在企业的多余资金比较大，企业的人才比较充足的情况下，达到一定的规模才能做多元化。我这里有两个案例，因为我在酒水业也是在率先在安徽提出了第一个走直销模式的，所以敢吃螃蟹的人也掘了第一桶金。当时企业过多地依赖于经销商，在市场上，他把所有的权力都控制在你手上，那样跟企业就有话语权了，这个时候会产生暴利，我讲的暴利可能有的经销商现在难以经历了。那么企业在获得了这种利润以后，对于企业在商贸的发展行业，过去我们是从经销商做起来的。对于企业想做起来的，因为有朋友讲述一些其他的机会，这个时候你会蠢蠢欲动。那么我们涉及到的第一个行业，也是我们不熟悉的行业，过我一直是在酒水行业里面做销售的，也是做企业的销售老总。但是我第一个控股的公司就是以失败为总结的，当时是三个股东，我控80%的股份，让一个懂得如何做企业的老总做我企业的老总，过这个人是物资局的，是操盘的，所以我让他到我的建材公司做老总。过了一段时间广告一进去的时候，就是暴利，一个月就赚了200万，是客观因素造成的。当时我们认为这个行业怎么这么好呢？大量地把公司的资金往里面投，当时公司一下子投了3000万。认为这个行业太赚钱了，很盲目。大概过了1个月，由于其中一个股东房地产出了一些事情，所以他必须回去，那么我要给操盘的人一些奖励，那么下面的股东不同意。这个2000多万的利润又拿了分红，我们一下子又进了5000吨的钢材，你这个厂家进来的价格和市场的价格悬殊很大。一下子给我们造成了一些误解，就是到春节以后会涨多少，后来他把利润红利拿走了，就过了十几天，春节第一天开盘之后，一路下滑。这个是我们5000吨钢材一下子跌了400多万，把盈利的部分放出去还亏了200多万。这个时候我们要做总结了，我们第一步跨入了多元化，我们需要去为他买单。我们当时找了一些人给我们做整合，当时我们想企业的资金用的太大，如果你要做大，两家企业就要打2000万，那么就是4000万。所以你现在必须走我这条路，钢材企业为什么不做终端呢？他听了我这个话以后有启发，新任的老总上来之后，我讲这个道理给他听，我说我利用我现有的资源把你通路维持好。你不要跟厂家直接做，最后只能做一个厂家，因为你的资金实力达不到跟厂家完全匹配的话语权。你就从二级市场和一级市场拿货，哪家便宜从哪家拿。你算一下你费用和利润，所以我们要求他必须这样做。

　　1年做下来之后，越做越多，毕竟房地产这两年还是一个很热的事情。2001年、2002年应该是房地产非常兴旺的时候，需要大量的钢材。我们那个时候钢材费用需要垫付，所以有很大的利润空间。我把我自己做酒水的经验嫁接到了钢材，赚了钱之后，我又在想，房地产这么赚钱，我也要进入房地产，由于我在建材行业第一次受到了挫折和经验教训，那就使我考虑到我一定要找行家，找懂得房地产操盘的人，我来让他控股。我利用我的财务管理手段来控制整个的流程。那我找了一家房地产操作有经验的，我们共同在一起操作，通过这几年的操作实际经验，我觉得我们多元化的发展，给企业带来了一定的效益。因为大家知道商贸流通行业的利润会逐渐下降，这里面下降有多种原因，第一个是人员工资、社会工资水平的上涨。三金费用的支出，税收政策的微升。有的经销商还不知道，未来困扰企业的发展，你必须要有一整套完善的财务管理的制度。

　　刚才讲的小姨子还是什么的管财务，如果财务的制度你从小做起的时候，你不关心这一块，会给你日后带来非常大的后遗症。你只有把财务管理好了，人力资源也管理好了，你的多元化发展才能上一个台阶。同时，你又可以储备人，因为你的多元化发展，你就具备企业做大做强的标准，这个时候可以培养人才，但是不能盲目。每走一步，因为中国的产业政策这一块，随着政策的变化会不断地有机会，会给我们创造很多的机会。但是最终我们是不是发展多元化以后，我们就是一味地去扩大？医药行业也做，其他的行业也做？这个答案肯定是否定的。应该来讲，还是做我们自己最熟悉的行业，在一个行业中间做到比较出群拔萃或者是做到龙头老大的时候，或者是做到1、2倍的时候，你可以尝试做一下多元化的发展。多元化的发展，给企业长期的积累和未来的做强做大是一个至关重要的作用。

　　主持人王晨：您当时选房地产和建材，是因为分销商利润低。那么国美无非也是一个小经销商，他切入这个使臣的时候毛利就是非常低的，他当时选择了我一定要上硅谷。那么当时您为什么没有想到把分销做得更大，而是把钱投到的毛利更丰富的行业里面去？

　　刘吉芬：因为产品的类型决定了企业规模上的大小差异，刚才这个老师讲的有一个观点，就是讲我们利用现有企业的管理模式嫁接到一个市场，能够很容易嫁接。当然了，我在这里还持一些不同的意见和观点。就是我们有一些企业，现在由于我们管理成熟的一些经验，当到了一个新的市场，把我们所有的成熟的管理经验带上去的时候，就不行了。多少的经销商经历过痛苦和不少的挫折，我们在这个行业中间，为什么没有在这个方面做强做大？主要还是看到了其他的行业的诱惑，我真的想做过的大型企业，一定要等我的资本非常雄厚。如果你做制造行业你得有5个亿的净资产。我跟制造行业打了这么多难的交道，我自己也是制造行业的大股东，市场的竞争最后就是大鱼吃小鱼。像我们现在大家看到的，就是产品逐渐会聚焦，不知道大家做得现在怎么样，过去一个产品有十几家、二十几家、三十几家。这种在产品上，不管是食品行业、酒类行业、建材行业，大部分都是在向大的企业聚焦，因为最终它的实力还是能够觉得这个市场份额的因素。资金实际上是很重要的，所以对于民营企业来讲，我们目前发展的多元化，从我的根本上来讲，我还是在为企业做大做强做准备，我是这个观点。

　　主持人王晨：刘总肯定做到一定的阶段之后，有一个比较明确的目的。比如说以后要上市或者是进入产业资本，或者是做资本运作做积累。但是我们看到很多的经销商，我觉得说句玩笑话，就是在经销商的多元化的过程中，都是避重就轻，避难就易的结果。那么分销商一看没有新的模式出来了，不像国美我上规模，我走一个成熟的模式，那这个时候我的剩余资金可以找到更好的注入。那么以刘老师怎么看？

　　刘春雄：其实一个经销商做到一定的时候，做到你们这么大规模的时候，都会有一个判断，在我现有的市场里面已经做得很多了，我不愿意在这个市场里面做更多的深耕细作的投入了。又有很多的闲钱，只有两条路，第一是在异地发展，比如说跨出陕西。但是刘总讲了，跨出安徽这肯定是一个陷阱，这个就排除掉了。你也跨出过，是南京吧？

　　杨强：是的。

　　刘春雄：成功吗？

　　杨强：我目前在青海和宁夏有做代理商的贸易形式，青海不错，宁夏还是一般，就是几千万的生意，但是形式是一样的。

　　刘春雄：和你陕西的不能相提并论？

　　杨强：那肯定是。

　　刘春雄：如果你青海和宁夏做到陕西一样，你要走向全国化。第二条出路就是多元化，结果发现多元化比异地扩大要容易。所以这个可能跟专家的一般选择会不一样，因为你做市场改革会很好。为什么这个容易呢？第一，做经销商的门槛很低，很多的几万元就起家了，你当然不是几万元，你是几千万、上亿起家的，你发现那个门槛对于你来说太低了。第二，中国的产业还有很多的机会，过不了几年一个产业马上就起来了，你只要跟上去就上去了，房地产就是这样的。如果现在还不做房地产，卖不出去，他一定从那个楼上跳下去。中国还有很多这样的机会。第三个原因，就是产业升级的过程中，有很多切入点。你刚才讲的建材，你做了一会儿就换了一个小的教训，你就找到了切入点，你找到了创新模式。这个创新模式有很大的好处，那能让你对手的规模优势变成了规模包袱。他本来做得很大，但是我现在比你超前了，你才花了200万的代价，亏了200万就找了创新点。找到创新点，以前那个规模大的PASS掉了。所以中国的产业，周期会每各3到4年会有一个拐点出现，这个拐点你切入一个新的行业找到机会了。而且一瞬时就找到了房地产的机会了。第四个，在这个异地发展和本地做多元化，我觉得还有一个心态上的原因。在家门口自己操盘安全，在外地放心不放心？心不细的不放心，派的人不放心。反正在眼皮底下安全，因为我也是做经销商，不像你们，我是有一种感觉，中国人实际上对于安全感的苛求是很中国的。中国人没有制度的安全感，只有人的感觉感，安全感来自于距离。所以企业家很讲究一个安全感，因为我们的社会是一个不安全的社会。所以，我想在做异地发展还是做这个的过程中，你们的实践证明了那个不如这个。你们做过实践吗？

　　刘吉芬：做过。

　　刘春雄：异地发展怎么样？

　　刘吉芬：我们大胆地去做，做了之后这个模式也要发生变化，因为当地的习惯，你把这帮人派过去之后，他要接受新的社会环境，要求这个条件。过去在你这个地方的先进的管理模式，到了那里是行不通的。

　　主持人王晨：是地缘上的关系吗？

　　刘吉芬：是由于人本能上综合的反映，就像美国优秀的企业到中国以后的感觉。统一和康师傅，这个大家下面坐的人是不少知道的，统一和康师傅在饮料行业，在台湾来讲他们不算最大的。正在台湾做得最大的饮料行业是黑松，大家都清楚吧？80年以上的历史了，在饮料上抵抗可口可乐的，在世界上唯一一个地方就是台湾。但是进入中国以后，连续3年每年亏损。他用本土化的眼光，来对待国内的销售，我们肯定下面也有经销商在做黑松，投入的建厂的规模很大。现在企业不是单纯做一种模式，我到了这里首先要做预算、计划，我要知道自己的任务是什么，那就很难达到我预先设计的目的和要求。因为我要做异地的话，首先我最起码得有一个预算的标准，明年要完成多少，比如说完成多少利润和多少销售。很多大的企业允许是第一年这么做，第二年不允许你这么做了。

　　刘春雄：对于你们跨省发展，就像长虹、海尔跨国发展一样。他们不愿意选择多元化，因为他们太不熟悉了。你们是不是也有这样的难度？

　　刘吉芬：是的。

　　何坊：关于这个问题我插两句，我刚从外面在江、浙、沪见了十几个经销商，都是保健品的经销商。我当时一个感觉，保健品里面脑白金是做得最好的。它的价格、诉求都是一样的，他没有因为地域有所改变，而其他的区域性的品牌，或者是靠低价格做市场的品牌，都是因地域不同不断调整的。哪怕同一个品牌都是不一样的诉求，不一样的销售政策等等。我感觉特别突出，因为有所改变的企业非常难受，脑白金非常舒服，一年赚几个亿的利润没有问题。我当时有一个感觉，企业做到一定的规模是可以统一的，不能做到一定的规模是不统一的。跨区域的发展你不行，是因为你的话语权和规模还不行，沃尔玛到中国一定是统一的，因为企业的发展你的话语权和地位能不能做得起来。

　　我们到一个市场去，多么先进的模式我们都认为不那么好使，是因为你没有足够的力量坚持，可能一会儿不适应要调整，你不认同他他就要认同你，你认同他他就不认同你。你们成为强者是因为你们有足够的规模和力量，我们现在像长虹等等的出去，还没有足够的规模。

　　主持人王晨：我想到一个相关联的例子，还是国美，它从小到大不是到一定的规模之后才到各地去的。因为异地城市市场容量肯定是有限的，但是它是找到了一个成熟的模式了。我觉得在经销商这个领域里面，因为业务形态、操作流程跟门店和展店是不一样的。展店就是一张图纸，可能房子还没有出来，但是这个模式已经出来了。但是经销商是更多一依靠当地的操盘手的灵活性，那么这里面很难掌握了，远程掌控一直是经销商的难题。

　　杨强：始终以国美的规模来扩张，其实我觉得它取决于企业自己的定位，就是他想做成什么样的企业。第二点就是它所经营的产品本身，或者是他所处的业态，比如说他做家电的，和我们做食品的，这个是有区别的。就是他所主要经营的产品，规模和利润是有关的。再一个就是说，我觉得企业不应该是靠规模生存的，至少不是唯一的途径。那么刚才这位老师说了，规模很重要。那么刚开始奥运会的冠军别人都记得，但是亚军都不记得。实际上规模也是不存在的，像沃尔玛到中国来，就不让你卖烟，你就不能卖，在哪个国家得受到这种制约？在中国就得服，沃尔玛在全世界没有工会，到中国来就得有。这是没有办法的事情。我觉得企业不应该是靠规模生存的，而是靠利润生存的。不管他是以什么方式，什么盈利模式，最终就是企业靠利润生存，能挣来钱，多元化、专业化，能挣来钱那就能生存，能生才能发展。像刘总说的，他现在的多元化也是做积累，一样的，因为他心中有更高的目标。我觉得这个和定位有关。

　　刘春雄：还有一个问题，我们现在做多元化都做得挺好，就像10年前很多的厂家也做多元化做得很好。我们思考10年以后是多元化的胜出还是专业化的胜出？或者是20年以后。其实人的选择是不会由未来想到现在，而是由现在想到未来。

　　杨强：这个问题要回答，我觉得未来肯定是专业化。现在我们多元化可能是一个途径，那么是为将来的专业化打基础。就像这位老师说的，我们没有足够的话语权，我们没有足够的实力做专业化，当我有了实力的时候，我可以制定规则和标准。

　　主持人王晨：就是您先做加法，然后到一定的阶段做减法？

　　刘吉芬：刚才杨总讲的观点我很同意，因为今天坐在下面的经销商，我们今天和任何的企业坐在一个谈判桌上，我们对等的点，但是仔细思考一下这几个点。什么情况下才能对等？我再举一个案例，我在跟我们地方的就类经销商，跟一个企业谈判，他要做这个产品。这个企业一下子给打了200万，那个年代还是1998、1999年的时候，但是这个企业跟我做的时候，我有一个条件，你先给我50万，你不给我50万，我就不做。这个企业也是比较霸气，你还向我要50万，谈回家权衡再三，他也答应了，我给你50万的产品，等于送你了。那么这个时候就要看谁的话语权大，话语权大建立在什么的基础上？那么我们的经销商必须自己控制着，我们要掌握什么才能跟企业有谈判的权利。在现在市场上你跟别人的关系再好，你只是一时的，你不能维持很长的时间，非常短暂，这必须要有一些组织。你在这个市场上，你做了他不能做到的事情，你的话语权会增高。我们现在做经销，你把所有的网络都控制在你的手上，大家都知道终端网络进去要收钱，我进去要收5万，他进去要收300万，这个企业就得向你弯腰低头。那么你怎么做提高和获得话语权？这个就需要思考了，所以不同的领域有不同的控制的手段。但是最终多元化的发展，还是要专业化。我所讲的多元化的发展，我们现在千万不能盲目，还是以企业为主，为我企业的发展和强大，来做这样的工作。

　　同时现在做多元化，我们的商贸企业很清楚的一个，我再谈一个观点。就是我们现在做多元化有很好的条件在那里。我一直在思考这个问题，我们现在不少的老板，企业做得上流通以后，做了经销商以后，一年赚个几百万、几十万，慢慢买了房子、固定资产等等，逐步就发展强大了。如果我们现在不再做流通行业，我买了这个以后，你的资金全都死了，没有作为营销的放大。但是你通过商贸平台给你搭建，你的资本实力范围扩大了。你的现金流大了，银行也支持你了。这个时候你把房子的钱是固定的，增值也是固定的。如果你再用银行的资金，去为你在做多元化创造价值的时候，那你何乐而不为呢？这个时候也是你企业增强实力的时候。请大家仔细想一下，如果你没有这个商贸流通平台，你没有这个现金流，你让银行给你贷款，我家里有多少房子，他是不会给你贷的，这是一个很现实的问题。

　　主持人王晨：刚才跟刘总交流的时候，他说现在是一个机会主义市场，但是并不表示我们经销商是一个机会主义者。从两位老总的谈话可以看得出来，你们是有一定的目的的。大家都知道李嘉诚(李嘉诚新闻,李嘉诚说吧)是商业上面的天才，他自己本身旗下的业务实际上也是多元化的。他现在是电信、零售、房地产还有港口物流。但是实际上我们表面看这4个行业是牙根不相关的，他当时投电信，他也觉得这个是非常非常大的机会。那么他凭什么做电信？他从2000年开始投入3G，他认为有发展前途，到目前为止已经亏了1千亿港币，这是因为他到了这个规模，上过福布斯和更多的杂志，银行就相信他，都亏了1千亿了银行还可以继续给他贷款。

　　我知道台下还有一位经销商，他在多元化方面，跟这两位老总还是不一样的思路。那么就是安徽双福投资公司的总经理马良，那么请马总谈一下多元化对于你们来讲是什么样的形式？

　　马良：我对多元化的概念就是怎么样多赚钱，我觉得任何一个企业多赚了企钱之后才能步入一个规模和规范。我们安徽双福投资股份有限公司是从一个私人的食品起家的，最后做到了食品公司到双福投资股份有限公司。那么我对多元的另外一个含义就是，我们不一定要全身心地进去，我们可以注资进去。我们现在投资了很多的项目，如果说我们每一个当老板的时候在投资的时候要亲身经历关注这个问题，我觉得这个多元化能不能走得长，我不知道。但是我知道，我有闲置的资金我可以放进去，至少我有财务的管理能力和监控的能力。那么，我相信比我做投资股市这一块来得快。

　　主持人王晨：您的投资并没有派人下？就是我把钱参股给你？

　　马良：对，但是我参股注重的问题是，这个项目的认证和他今后的收益和我的合作人，能否使我放心。最终的结果还是取决于我的监控。我做自己的项目的时候也有，我们开办了上海锦江宾馆，这个烂尾楼也买下了，我花了1千多万，我引进上海锦江宾馆进行管理。我的管理人员都是从上海带过来的，我现在增值了2倍。

　　主持人王晨：您这个投资方式很像国内非常热的风险投资，但是风险投资是有上市退出的机制，那么您这种方式到时候怎么退出呢？

　　马良：实际上我们在注入投资的时候，因为我企业的资产也是福建，我这一块的融资项目比较快。我们在退资的过程中间，基本上是很难产生这些问题的，如果说你想退资，你证明你前期的投资不准备。

　　主持人王晨：比如说我投资一个项目，我就是把它以翻番的价格卖掉？

　　马良：实际上作为一个企业怎么样扩大规模，其实每个人的心永远都是不足的，我们不是说要把它卖掉，我们是怎么样把企业规模做大，反而是我想怎么样全部把它收购。

　　主持人王晨：您要把风险投资变成人力投资？

　　马良：对。

　　主持人王晨：但是把虚的做成实的不是风险更大吗？

　　马良：但是回报的利益更大。

　　主持陈王晨：两位怎么看？你们走的道路是他经销商走的道路，你们两位更像实业家。就是别人的项目已经做得半熟了，已经看出了曙光了，那么我想进入，我有钱了，就跟风险投资一样。那么二位是实业家，你们有没有想过用他这种方式。

　　杨强：我觉得我现在这个企业不具备这样投资的能力，第二点，我的我是在从商业资本向产业资本过渡的这么一个阶段。那么作为这位老总已经进入到从产业资本向金融资本过渡，我可能也会走这条路，但是我一定是在我产业资本到一定规模的时候。而且，是中国的投资、金融市场相对成熟，就像您所说的有了退出机制的时候，法律法规更加完善的时候，我可能会这样做。

　　主持陈王晨：退出机制确实是很重要的。原来做金融运作，现在做成实业未必是上上选，但是可能真的是因为杨总讲的，国内的退出机制是有问题的，到时候没有这个机制，其他的方式没有下家给你接头，没有办法脱手。所以还不如一开始，我就非常专注的，我冲着全部控股去的，最后把它收购。

　　那么今天时间有限，几位嘉宾都对相关的问题做的精彩的阐述，以他们的资力向大家阐述多元化精妙的地方。这是今天的对话最值得称道的地方，我们从中可以看出实业家在这个过程中，他在面临具体选择的时候，他的思考过程。我们知道媒体很多时候讨论这个问题，专业化和多元化往往都是概念化了，简单地说这个或者是那个，实际上真实的企业运营不是这样的。我想在坐的经销商肯定也感同身受。非常感谢几位嘉宾给我们分享他们的感想，谢谢！

　　林正大：我们非常感谢这4位嘉宾带给我们的精彩对话。现在请允许我把1天半的经销商的大会，我们8场论坛和2场的对话简单帮大家做一个总结。

　　这8个老师里面张利庠教授是以历史学来思考经销商的复兴。他一开场就非常幽默地讲中国人以前是用泥土去换白银，现在是以宝贵的资源、劳动力去换美国人印的美钞。在这个过程里面，我们没有上升到全球的话语权，但是我们何以上升到中国制造上升到中国流通。所以商业的流通领域的发达跟发展，将促进中国的产业是不是可以升级，是促进社会和谐非常重要的可能性。

　　接下来有很多老师我把它做一个综合。对于作为一个老板来讲，每一年都得去找寻，我下一步该怎么走，那么战略上的选择是什么呢？那么赵强先生里面说的马步功夫里面有三点，叫做你的定位是什么？你的优势在哪里？你有什么资源？如果用白话文来讲就是在哪里，针对谁，用什么方法，卖什么产品。那么这4类里面，就牵涉到你区域的选择，要不要进入新的区域。刚刚几位老总也提到了跨入新的区域经营，马上你的公共关系、物流配送和经营关系都不一样，所以跨区域的时候你怎么选择？

　　还有卖什么产品，李朝晖先生帮助我们从消费的角度思考你重新规划你的品类和产品线。当然了产品线经营得越宽，代表着你的资金链越，每种商品的淡季和旺季不一样，促销的方法也不同，所以你团队对于这么复杂的因素，你的人力是不是要匹配好。所以刚才两位老总说了你的人力是不是可以匹配到组织里面应用。

　　那么施炜老师也告诉我们多元化和专业化的选择。那么最后一个对话也是讨论多元化和专业化，有一个老板说得很白，多元化就是想多赚钱，那么你继续投资获得了利益不能抵掉就是盲目投资，如果能够赚回来就是合理地投资。所以牵扯到战略里面，当老板的要有三个思维。

　　你要有三环理论，一个叫做热情点，为什么有人做房地产有人不做房地产，有人做保健品，有的人不做。第二个叫做卓越点。因为企业和企业之间是高度竞争，假如你进入的产业是新的，你可以先拿，如果这个产业相对成熟，会面临竞争，第二个要比的就是你能不能比对手卓越。所以当你有功夫的附加价值是不可取代，别人是非找你不可的。昨天有一个老总谈采购，我为什么跟朝批做，因为他有资源。所以我想这是你的卓越点。

　　最后一个叫做获利点，就是市场上的机会多不多。我想你想赚这么多的钱，有人认为我如果投1千万、2千万可以赚20%不错。有的经销商一年赚200万很高兴，有的老板赚2千万可能有一点痒。有的企业可能赚2亿才算钱，所以到底赚多少没有一个标准，对于家里的蟑螂来讲可能吃一颗米饭就够了，对于一只大恐龙可能得吃很多，结果恐龙灭绝了，蟑螂还在家里跑。所以做大一定能活得够，我想不一定。所以一来你比别人热情，二来你比别人卓越，三来是你优越性模式让自己真正可以获利。

　　还有比如说品类的管理可以让你获利更多，还有供应链的管理可以让你获利更多，供应链里面还有利益的点，所以我觉得供应链的价值还是你要考虑的。还有要学习与狼共舞是更重要的，这分成你是弱势还是中势还是强势，我想不断地锻炼自己的内功，到有一天你跟他有谈判力是最终的。现在还没有谈判力，你只能逐渐地配合和加强自己的影响力，不断地上升。

　　那么我想透过这样的点点滴滴，杜国楹先生从好记星告诉我们创新是怎么来做。创新最难的是革自己的命，作为一个经营者不断地自我挑战是非常非常困难的。我认识很多的画家、创作家，最困难的是什么？是有一天创作枯竭，有一年我帮联想做咨询，他们要做产品创新。他们的研发部门告诉我，林老师我们IT界都是聪明的家伙，经过了多年的比拼，能想的都想到了。我说我们天天听音乐，音乐就7个音，这么多的作曲家作曲为什么曲子还没有被做光呢？你创作很枯竭的时候，你发现怎么有人创作出这么棒的曲子来。所以创新是一个重点，这是我们今年大学的主题。

　　最后刘主编跟我们讲的就是蜕变，你的老板怎么从小生意家变成企业家，你的安全感怎么放下？如果让你放下是不现实的，那是靠人才，你要召集到这么多的人才也不现实。那靠体系、标准、制度。很多人说中国人最难做标准，一个辣炒土豆丝，我一个德国的朋友不会做。土豆丝切成什么样的？用大火炒，用多大的火。对于德国人来说没有标准是没有办法做事情的，我把这个食谱拿给中国人看的时候，他们说这个挺清楚的。所以您在推行标准的时候要顾及中国人的标准。但是要注意，欧元花了7年才统一了，但是秦始皇花了很短的时间就统一了，统一的度量衡等7大标准。所以我觉得第一套的ISO9000就是中国人搞的，就是秦始皇搞的。

　　你不能觉得一切的事情都会过去，或者是太悲观的说不干这条路了。美国的首富就是做沃尔玛的山姆家族的，中国的首富就是黄光裕，所以随着商业不断地发展，我想国民经济的发展，最重要的支柱就是商业的流通。而我们在这里是只有扮演资金的角色、送货的角色，还是我们在这里把自己变成一个非常专业的经销商？你能够对市场有所把握、有所分析、有所规划，对品类有所整合，对上游有所建立，对渠道有所控制，对商家有所辅导，对终端的使用者有所服务跟技术支持。当然了在不同规模和不同的品类当中，还有个别的差异，这可能是每个人必须去努力的。

　　相信这1天半的演讲跟对话对各位都可以满载而归，最终什么叫做学习？学习就是改变，没有改变就没有学习，相信这1天半的学习能够让你的思路改变和行为改变，最终反映在你的业绩和存折上。希望各位经销商实现你们的梦想，祝各位一路平安！谢谢！