飞利浦的外科手术:内部市场机制"服务共享中心"

　　撰文：《CEO决策》研究中心

　　来源：《CEO决策》

　　“服务共享中心”是一种运用内部市场机制的管理模式，最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。

随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM也相继引入该模式。在亚洲，虽然这一概念进入较晚，但正被企业纷纷接受。

　　随着企业规模的扩张，多元化经营成为众多企业的发展方向，于是在组织架构上形成了以产品为核心的“事业部”制。各个事业部成为企业内的独立个体、自负盈亏，因而也建立起一整套人力、财务、采购、IT等支持部门。

　　事业部制的组织结构因为其责权明确、核算清晰而为众多企业所采纳。然而问题也伴随着出现了，部门的重复设置导致机构臃肿，企业的整体效率下降，已经成为当下众多大型企业的“症状”。

　　今年1月飞利浦公布了其2006年年报，2006年飞利浦实现纯利53.8亿欧元，较上一年大幅上升87％。然而，在2003年以前飞利浦还一度亏损高达数亿欧元，为了扭转不利局面，其CEO克莱斯特里于当年开始了一系列变革，其中一项便是引入内部市场机制。

　　启动TOP计划

　　自2003年开始，莱斯特里专门聘请了8名普华永道的咨询专家来到公司总部阿姆斯特丹。接下来的数月里，这些专家和飞利浦员工筹建了一个名为“一个飞利浦”(Transforming into One Philips，简称TOP)计划项目小组，负责实施新一轮管理变革。

　　作为欧洲最大消费电子制造商，飞利浦的员工超过16万，在全球50多个国家建立了地区总部和办事处。然而，各区域部门之间一直保持着分而治之的“诸侯”关系。比如，其在亚洲的5个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉。

　　调查表明，飞利浦在管理费用方面的支出，比其他跨国公司高27%～38%。而TOP计划的核心就是——“提高效率、削减成本”，引进内部市场机制，整合诸如人力、会计、IT、采购等综合部门职能，简化运作程序，节约管理费用。

　　三亿欧元的“挤出效应”

　　在整个管理变革中，飞利浦的控制核心是通过服务共享，压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分。人力资源共享服务(Philips People Service，简称PPS)计划成为飞利浦TOP计划的切入点。

　　PPS于2003年6月起在中国区试运行，飞利浦在上海设立了人力资源共享中心，负责飞利浦(中国)旗下所有分之机构及部门的人力资源业务。

　　这个服务共享中心确立了5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理。这些业务包含了人力资源管理的不同职能，也保证了人力资源共享中心所有功能的有效实现。

　　由于PPS计划大大简化了工作流程，以及企业ERP系统的有效整合，飞利浦公司的员工们可以在网上共享企业信息资源，甚至可实现“自助”服务，这进一步减少了人力资源管理的成本支出。该服务模式的实施还使飞利浦有效综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面因素，将公司人力资源部门管理者和员工的比例直接从1∶53提升到了1∶109，不仅提高了人力资源的服务质量，还节余了大量人工成本。

　　接着，飞利浦进一步将“服务共享”模式延伸到了财务、金融、信息系统支持、法律咨询、采购等领域。TOP计划的成功实施，飞利浦的内部资源得到有效整合，其在2003年底前成功削减了近3亿欧元的相关管理费用成本。

　　内部市场机制——“服务共享中心”

　　《CEO决策》研究人员认为，虽然生存在企业内部，但它是一个独立经营体，虽然专为企业内部人员服务，但它完全按照市场交易机制运作，这就是看似奇怪的“服务共享中心”。 它之所以被冠以“共享”称谓，主要是因为企业内部的各个业务单元不再分设自己的后台部门，所有后台支持功能统一改由“服务共享中心”提供，各部门“共享”服务中心的有偿服务。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合，可以提高企业的后台服务效率节约成本，它受到了当今企业管理界的加倍推崇。

　　“服务共享中心”是目前企业压缩成本、提高企业效率成效最为卓著的一种管理体系。最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM也相继引入该模式。

　　可以说，建立“服务共享中心”是在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减的最佳途径。至今，美国大部分财富500强企业都已建立了“服务共享中心”，欧洲也有50%的跨国企业已经或正在建立。在亚洲，虽然这一概念进入较晚，但正被企业纷纷接受。

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