跨越媒体鸿沟：传统媒体如何创造新商业模式

文章来源：《北大商业评论》

　　IBM价值研究院

　　 传统媒体和新媒体之间越来越泾渭分明。对于传媒公司来说，现在应该发展一种新的、从某种程度上说甚至和以前相反的商业模式，来引领媒体的分化。

　　 一个新的传媒时代已经到来，它实际上已渗透至每一个消费者，并开始蚕食传统媒体。

MySpace.com的访问量已经突破5000万，同在美国收看“Super Bowl”的家庭数量不相上下。每一天人们在YouTube网上观看大约1亿个视频——相比之下，英国收视率最高的15个黄金时间电视节目，总共也就1亿观众，美国最受欢迎的四大电视节目亦不过如此。

　　 如今，有两大趋势对于主流媒体十分不利：日益流行的用户自创性内容和日益开放的传播平台，这两个方面清晰地划出了传统媒体和新媒体的分界线。在传统世界里，专业人士创造内容、再由专有平台予以传播仍居主导地位。但在新媒体世界里，媒体内容一般是由用户创造的，并可以通过开放平台获得。

　　 同时，媒体分化的冲突将体现在现有市场参与者——传统的内容所有者（制片厂、游戏商及唱片公司）和媒体发行商（电视联播机构、零售商、电影展商、有线电视和卫星服务提供商等）之间。他们应对市场新进入者的策略会有所不同。内容所有者会越来越倾向于建立新的开放性的传播渠道，以加大许可的数量、增加品牌的延伸度和消解市场中介。而媒体发行商却倾向于支持封闭的、或是有界限的社区来培养用户的忠诚度，并从互动特性、用户自创内容和利基体验中获得更高的利润。

　　随着现有商业模式的渐行渐远，传统媒体面临极大挑战，但同样会有赢家，这取决于传统媒体的态度和反应速度，任何传媒领袖都经不起等待和观望。现在是好好把握媒体分化带来的机遇的时候了。

　　冲突的催化剂

　　 传统媒体与新媒体之间的冲突是真实的，但双方并不对等，尤其是在财务方面，新媒体渠道——如网络广告、手机音乐和在线游戏等的收入只约为传统媒体的十分之一。然而，新媒体的增长速度却高于传统媒体，预计新媒体2006至2010年收入的复合年均增长速度（CAGR）将高达23%，传统媒体却只有6%。

　　 以下的这些因素更进一步激化了传统媒体和新媒体之间的冲突，行业势力开始发生转移，商业模式也随之发生着变化。

　　新设备和新途径

　　 宽带应用不断推广。韩国2005年的宽带覆盖率超过60%，53%的用户下载音乐，而36%的用户下载电影。在美国，5600万家庭拥有宽带，应用宽带进行娱乐和社交的比例也迅速提升。2005年美国用户观看了220亿个视频，截止到2006年5月，5000万用户在使用MySpace.com.

　　 由于高速传输（包括移动的和固定的）已经越来越不成问题，因此诸如传输速度、电池寿命和屏幕大小等因素，决定着一项设备是否适合作为传媒消费品。当一项新设备进入市场时，如果使用不方便、功能有限或者并不适合消费者的生活方式，那就不能发挥它应有的功用。这方面的例子不胜枚举。如截至2005年底，美国拥有高清电视（HDTV）的1500万家庭中，只有50%订阅了HDTV内容服务；西欧2.7亿可上网手机用户中，只有20%在应用这种服务。　　

　　多渠道的内容创新

　　 MP3或者手机创造了新的灵活性，为用户提供了全新的体验，一些消费者（尤其是那些交流成瘾的人）会增加他们在媒体上投入的时间和金钱。如果这种新的体验与已有的太相似，则会对已有媒体服务带来很大的威胁。如暴雪公司的“魔兽世界”这样的游戏，对于家用机游戏（console game）就很有替代性。

　　 再如最近兴起的重放服务，对于历史上赢利的下游业务（如电视辛迪加等）就有负面影响。《绝望主妇》在2006年辛迪加化后，它的价格只有《欲望都市》2003年协议价的一半。一些业界专家将此归咎于新的替代性媒体的出现，如视频点播、YouTube、iTunes、消费者导向的网络试验（比如与abc.com和bbc.co.uk等同步的节目，用户可以随时重放）等等。相比于过去踩着点观看电视剧的重播，或者等9到12个月购买DVD，现在消费者可以随时观看他们需要的内容。

　　 新媒体的体验使得人们开始质疑传统的窗口观念，我们预期会对主营业务产生一个挤出效应，虽然在三到五年内不至于形成翻天覆地的影响。

　　新的消费者行为和角色

　　 由于宽带和互动式多媒体技术的发展，消费者日益扮演着新的角色。他们不仅对新的消费方式感兴趣，更希望创造、操纵和混合这些内容。从2005年7月到2006年7月，十大成长速度最快网站的前五家，都是用户创造内容的入门网站：imageShack.com，Heavy，Flickr，MySpace.com和Wikipedia。消费者对于当编辑、创作者和导演有很高的热情。尖端媒体编辑、录制设备软件价格的下跌，让任何一个有热情的消费者都可以买得起，制作者和消费者之间的界限越来越模糊，出现了阿尔文·托夫勒所说的“产消合一者”。网络上的创造不再是单枪匹马的事情，网络社区以一种协作的方式创造、尝试和完善内容。

　　 编辑质量的参差不齐，并没有削弱用户和社区创造内容的狂热。迅猛崛起的YouTube就是一个很好的佐证。它可以让世界各地的用户上传、观看和交换视频的网站。它悄无声息地崛起，在不到两年的时间内，在总的页面浏览份额中就占到了8.5%（几乎是同类竞争对手mtv.com的40多倍）。

　　 YouTube和MySpace.com只是用户原创网站的冰山一角。这种趋势遍及各个领域——专业推广新兴品牌的网站（如NetMusicMakers）、业余幽默作家网站（DailyOL）和国际社区网站（德国的XING和日本的mixi）等。

　　权力转移

　　发行平台的扩展和用户渠道成本的下降，日益将权力从那些拥有传播渠道的人，转移到那些能控制消费者媒体体验的公司。这种趋势越来越有利于集成者，也就是那些为顾客和内容搭建论坛的人。在新的付费电视、视频点播和订阅服务的收入分享设计中，可以看到这一点。制片厂和有线电视公司的传统付费业务，两者的典型收入分配格局是六四开，但是对于通过像MobiTV之类的中介传播的移动电视服务，内容所有者、发行人和内容集成者之间的分配格局基本上是各占三分之一。并且，在基于用户或社区原创内容的一些模式中（比如YouTube），内容的提供者并不参与利润分配，平台集成者获得了所有的收益。

　　这种趋势并不会永远持续，但是就目前看来，优势肯定是偏向集成者和那些能够一贯地提供有价值的体验的人们。

　　催生新商业模式

　　 在我们的分析过程中，我们关注两项对于市场主体最具分化性的指标：用户原创内容的程度以及传播平台的开放度。当我们通过这两个维度来检视媒体行业时，发现有四种主要的商业模式（如图1）。

　　图1

　　图1

　　传统媒体与新媒体之间的冲突催生了四种极有可能在中期共存的商业模式

　　使用者/社区贡献——内容来元——专业生产

　　有限社区 新平台集合

　　传统媒体 内容超级辛迪加

　　所有者——发行与设备平台——开放化

　　Ø 传统媒体（Traditional media）：这是如今大多数内容所有者和发行者的运作模式，如派拉蒙影视公司（Paramount Pictures）、Canal+和迪斯尼公司。

　　Ø 有限社区（Walled communities）：这种模式基于特定用户自创的社区内容。一般来说，这种模式是传统媒体扩展了其“壁垒”，以囊括非传统的业务。比如，康卡斯特（Comcast）公司刚刚宣布与Facebook.com达成一项协议，将把用户原创的视频拍成电视连续剧。

　　Ø 内容超级辛迪加（Content hyper-syndication）：这种模式使得专业制作的内容可以在开放式平台和便捷渠道获得，而没有获得“壁垒”，也不需要专业设备。例如开展My BBC交互式媒体服务的BBC、卢卡斯（Lucasfilm）影视娱乐公司、开发星球大战这种大型在线角色扮演游戏的索尼公司，以及美国的无数通过自己网站发布内容的广播网络。

　　Ø 新平台集合（New platform aggregation）：这种模式依赖于用户自创的内容和开放的发行平台，被认为是最有分化力的模式，因为不论是现有的内容所有者或是发行商，在这方面都没有任何优势。例如YouTube、MySpace.com和Second Life等突出的用户推动集成者，以及像LiveJournal、XING、mixi、DailyLOL和NetMusicMakers这类并不那么知名的网站。

　　在未来三到五年，预期这四种商业模式将会共同存在，市场会充满各种模式的混合体。例如，以用户原创内容起家的公司现在也囊括了合法的、品牌化的、专业化的内容，从而将“新平台集合”模式和“内容超级辛迪加”模式密切地结合在一起。

　　一旦选择了某种模式，问题就会显现：新的商业模式最好是单独推进，还是与合作伙伴或竞争对手共同推进？应当自己拥有生产设备还是应当外包，或者两者皆用？为了应对新的商业模式，应该如何重新设计和培训自己的组织？

　　 至少在未来的三到五年内，我们看不出哪个商业模式会脱颖而出。公司会采用不同的模式或者独特的组合，以充分利用其优势和资产，市场将会变得十分多元化，甚至会显得有些混乱。

　　 当前，传统媒体和其他形式的壁垒性环境仍是行业收入的主要来源，但其他商业模式将会以较快的速度壮大自身。我们预计到2010年，传统媒体的年收入将达3400亿美元，有限社区将达2400亿美元，内容超级辛迪加将达250亿美元，而新平台集合将达500亿美元。也就是说，按2006年到2010年的年均增长率来衡量，传统媒体为5%，有限社区为10%，内容超级辛迪加为33%，而新平台集合为16%。

　　 然而，这个预计并没有考虑到传统渠道的挤出效应，对新渠道投资会抵消传统媒体的收入预期。因此传统媒体未必能够达到如此高的增长率。在未来三到五年内，我们预期发行商将会综合用户原创内容、社区原创内容和流行的品牌化内容。然而，由于有限社区的位置跨两个区域，因此2010年的收入主体仍将是品牌化相关内容，而不会是用户原创内容。相比较而言，内容所有者会进一步向开放平台方向发展，从而内容超级辛迪加会更加蓬勃。即使传统媒体尝试其他的商业模式，仍将依赖于传统媒体业务。平台集成者可能会在其他领域有所尝试，它们仍将推动进一步开放和用户参与。

　　 在可预见的未来，市场现有的主体将在保持已有现金来源，和采取新的、有风险却又必需的成长道路之间艰难权衡。

　　分化带来冲突

　　 在新兴商业模式以及新平台集成者带来的竞争威胁下，现有的内容所有者和发行商应该如何应对呢？是持续到底？抑或竭尽全力追求平台集成？还是在两者之间综合？

　　无为不可取

　　 首先我们要强调，无所作为并不是一个可行的选项。只需举音乐和报纸行业为例。近来数字音乐的剧变给各类内容所有者带来了很多经验和教训。音乐行业在很大程度上忽视了定价问题、版本问题和发行创新，日益增长的消费者纠纷最终为点对点网络提供了可乘之机。为了衡量音乐行业的惯性所带来的损失，我们将潜在的行业收入——基于1999年以前的复合年均增长率——与1999年采用Napster点对点服务后的销售增长进行比较后发现，由于在线发行的动荡转型，1999年到2010年，音乐行业的收入将累计损失900亿到1600亿美元。

　　 对于发行者来说，电视行业的例子最为贴切。Freeview是英国的一家数字电视公司，它出售一种定价为70美元、可以接收30个免费数字频道的机顶盒，2006年售出了超过1000万个。相反，有线电视订户却减少了。

　　 可见，如果发行商不及时更新业务，消费者可能就会只凭价格来选择。如果是这样，全球电视发行的预期收入增长（包括高端的和基本的多渠道订户）会不断降低。如果到2010年的复合年均增长率降低2%，电视产业将会失去数以百亿的收入。

　　推动分化是上策

　　 当然，市场中的现有企业可以选择以某种方式参与到新平台集合中去。因为：

　　Ø 寻求关注和收入潜力。新兴的商业模式代表了潜在的收入。当新渠道日益壮大时，媒体公司会希望分得一杯羹。他们希望自己的品牌触及到消费者新的敏感点。

　　Ø 从第一手学习和进一步的用户亲密度中获益。通过参与，现有公司可以更多地了解那些受到新兴商业模式吸引的顾客。快速的试点方案可以提供全新的市场视角，让传统和新兴的商业模式都从中受益。更多的直接互动也使得媒体公司可以与顾客建立更好的私人关系。

　　Ø 丰富品牌内涵。应用新的商业模式，可以帮助现有企业丰富自己的品牌并保持相关性。对于内容所有者，这可能意味着将社区原创因素加入到核心品牌化的内容中，以提高顾客的热情、粘性和忠诚度。对于媒体发行者来说，则可以融合社区因素和用户原创内容，来保持顾客的兴趣。

　　Ø 利用流行话题。拥有“未来的大事物”可以潜在增加市场现有企业的市场价值。这种增值可以用来进行成长的再投资。

　　如图2中所示，大多数企图发展新平台集成的现有媒体公司可能得依靠“买进”来获取速度，如索尼影视娱乐公司和Grouper Networks，Viacom International的MTV与Atom娱乐公司，以及新闻集团（News Corporation）与Intermix Media（MySpace.com）。然而，新平台集成可能会稀释现有媒体资产的价值，在这种模式下，传统的传播能力和品牌化的内容会变得更加不重要。因此我们认为，即使传统的媒体公司发展到这种地步，他们也应当慎之又慎，并且不要把鸡蛋都装在一个篮子里。

　　图2

　　图2 我们期望对第一个选择负责任地进行试验，然后当他们聚焦于第二个选择时再进行多元化

　　使用者/社区贡献

　　内容来源

　　专业生产

　　发行——扩展为新的平台集合体——内容所有者

　　所有权——发行与设备平台——开放化

　　做好资产支配

　　 传统媒体公司要充分利用自身的优势。但对于内容所有者和媒体发行商来说，利用自身优势的内涵并不完全一样。

　　 我们认为，这两类市场主体会采用不同的战略，并朝不同的方向发展。如果发行商吸收非传统的“长尾内容”，并且加入用户和社区原创内容以拓宽业务范围，就会使内容所有者产生恶性循环——观众日渐追求新的内容，传统的品牌化和流行广泛的内容可能会失去市场。而观众减少，又会带来内容许可的价格压力，减少广告收入，这反过来将对现有的生产投入产生不利影响，造成内容质量下降，这又会影响顾客的忠诚度，从而引起恶性循环。

　　 类似情况对于有壁垒的发行商也一样。如果内容所有者走向“开放化”，观众可以在大致相同的时间内，通过其他途径获得高端的内容，那么用户就会对价格更加敏感，甚至可能会选择完全取消传统订阅。订户的下降会对达成交易的能力造成侵蚀，反过来又会使对订户的质量承诺陷入困境。订阅、视频点播和付费电视的价格可能最终会屈服于其他竞争的压力。

　　 可见，每一个主体所采取的行动，在一定程度上都会伤害其他主体的业务。从近期看来，合作伙伴还不至于完全分道扬镳，但我们确实认为，今天所采取的战略最终会改组现有的合作关系，并使行业的整体结构发生根本性变化。冲突在2010年还不会到达顶峰，但趋势不可避免。

　　怎样应对分化

　　 对于冲突中的传统媒体公司，我们有以下十项建议：

　　一切以顾客为中心

　　公司必须以狂热的态度对待顾客，可能需要任命一位首席顾客官（Chief Consumer Officer）。首席顾客官以及他的团队需要了解：顾客今天需要什么，他们未来可能需要什么。

　　越是了解顾客，提供的服务就越具相关性和个人化。来看看这三类顾客——“被动的大多数”、“酷少年”和“技术发烧友”——每一类顾客都有不同的动机、价值观和偏好。“被动的大多数”群体偏好简单易用；“技术发烧友”却看重设备和服务的新潮，对那些排他性的产品很有兴趣，愿意花费更多的时间来学习如何使用一项复杂的设备和服务；“酷少年”的思维和行动与以上两类都有很大不同。对他们来说，设备和服务都是一种时尚，表达了一种心声，形式比功能更为重要。然而，他们是年轻人，钱包并没有“技术发烧友”们那么鼓，所以价格就很成为一个问题。他们的社交网络一般是应时、发展和多变的。

　　针对特定的市场群体设计的产品，将会引发顾客热情并最终带来品牌价值。这种个性化打造应该围绕完全体验，包括个性化内容、广告、打包、定价和互动等。

　　新的媒体世界中，应该积极利用顾客的创造力以及“群众智慧”，比如推介医生、玩具、书籍的征信系统，以及自律的网上市场。由于其附属于媒体，因此应该非常关注这些群体的直觉及其品味偏好。

　　将顾客数据转变为竞争优势

　　媒体公司必须认识到每个消费群体的特征，必须拥有顾客的第一手资料，并以此开发适合特定目标群体的产品。这就意味着媒体公司要建立一个数据、信息和顾客关系管理的基础，为各种顾客群体提供合适的产品、品牌和定价机制。

　　对于内容所有者来说，这项工作比较陌生。过去他们与顾客之间隔着一两层。如今一些公司开始采用新的方式来收集顾客数据：维亚康姆国际（Viacom International）的The N网络建立了有10000名青少年的研究小组，他们用手机反馈对流行文化、广告、活动等的意见。另外一些公司采用了更具试验性、定性的顾客研究：他们观察顾客使用新的或原型的产品和服务，而不是简单地要求顾客给出理论上的回答。

　　在这方面，主要的媒体发行商竞争优势十分明显。通过现场销售系统、在线付款应用以及订阅和计价数据库，媒体发行商一般都具有可供深入分析的数据。但这些数据只是躺在数据库里，从来没有被综合或挖掘。可以通过建立顾客关系管理系统，帮助企业综合和弄清各种跨设备和渠道的大量信息来源，从而更好地定位并个性化产品和服务。

　　放弃控制来获得份额

　　 为了保持市场份额，现有媒体企业可能需要放弃对于其内容和业务范围的控制。用户，尤其是我们称为“技术发烧友”和“酷少年”的这类顾客渴望控制日程、获得酷的内容、投稿机会和轻易分享内容的能力。内容所有者和发行商必须放松对于这些领域的控制，以创造新的机会，否则消费者就会寻找其他的机会。对许多公司来说，这既是一种观念的转变，同时也是一种法律操作。

　　 内容所有者和媒体发行商必须通力协作，推动内容的合法再利用。爱好者们应该可以很便利地进行混合、原带配音和其他形式的创造，用新的创新的方式展示他们最忠爱的品牌化内容。

　　提供体验，而不仅是内容

　　 仅把旧的模式和内容转移到新的渠道，这还远远不够。构建一种全新的顾客体验，需要有新的内容、新的消费方式和使其便利的新工具。

　　 以电脑游戏行业的发展为例。电脑游戏发布商通过突破传统的许可方式、家用机渠道而进入在线订阅、文本营销和特定类型产品植入，来推动新的内容体验。正如游戏中的试验所表明的，迷人的媒体体验很容易跨渠道转换，从一种荧屏到另一种，从“真实生活”到虚拟生活。

　　 在数码世界里，影响消费者体验的最重要因素在于技术工具，尤其是那些处理授权和认证的技术工具。数字权利管理和安全方案不应该把公司的权利放在消费者权利之前。由于消费者体验是最重要的，因此只要愿意，用户应该能够在任何设备上使用经授权的内容，也可以通过任何设备来购买许可权。提供方便、全方位的客户体验需要极大的努力，而其回报同样也是十分丰厚的。

　　利用虚拟世界

　　 媒体公司应当考虑如何利用虚拟世界来拓展品牌和服务。“虚拟世界”并不等同于网络；我们指的是各种各样的虚拟世界。熟悉技术和追求时尚的消费者正聚集于前卫的虚拟社区中，他们可以假扮新的角色，展开日常的活动，比如购物、在嘈杂的餐馆和朋友聊天，甚至参加一个“实况”的音乐会。林登研究室的“第二人生”是最流行的虚拟世界网站之一，现在拥有100万“居民”，平均年龄为36岁，其中一半是女性。

　　 内容所有者可以利用虚拟世界来提升内容、忠诚度、个性和故事情节拓展，以吸引那些追求高端互动的用户。由于虚拟世界允许自我设定的体验，虚拟世界成员可以自己控制是否、何时以及如何与各种品牌相处。媒体发行商可以通过并购或借助其合作伙伴建立自己的虚拟世界，为消费者提供安全和隐私的环境。

　　 像路透、BBC、喜达屋饭店及度假村国际集团、奥迪、American Apparel和Circuit City Stores这样的公司，都已将品牌拓展到虚拟世界，以覆盖追求技术和时尚的人群。随着虚拟商业的发展，公司将面临许多“跨世界”的交易。比如，在虚拟商店中购买书籍或DVD并将实物寄送到家里。

　　创新商业模式

　　 新的媒体体验需要新的商业模式。进入新兴渠道时，必须牺牲一部分现有的业务，以发展新的业务。换句话来说，现存的媒体公司必须积极地对收入模式、行业价值链和企业模式进行试验，包括合作伙伴关系和并购等。这同样涉及内容及其底层经济学（广告补贴、订阅、计量服务、许可等）的迅速创新。

　　 尝试新的商业模式时，需要有一系列特定的商业目标，以及如何实现这些目标的战略。比如，当内容所有者转向更开放的、基于网络的战略时，必须清晰地说明他们想得到什么——品牌拓展、收入增长、用户粘度，等等。它们需要决定是直接采用开放战略，还是给一个合作伙伴或是竞争协会颁发许可。每种选择都有着不同的风险，需要不同的技术、管理能力和资本财力，内容所有者需要认真地评定最适合自身资产、能力和风险承受度的选项。一旦战略确定，接下来的事情便是确定运作模式（例如是自有还是外包供应链）、设计包括新角色、技能和能力的组织。

　　类似的，当发行人发现新的商业机会时，也要明确目标、确定最佳的进入策略、运作模式和必要的组织设计。对任何一种方案，建议测试新的窗口和渠道可能的挤出效应或者附加效果。媒体公司可以从诸如电子和消费品这类的行业中，学会有计划地荒废和有组织地分化。

　　 我们还建议用快速的试点项目来检验新的商业模式，例如与合作伙伴（甚至是竞争对手）共享风险和投资、建立拥有专门融资和成功标准的孵化器等。

　　 企业文化应当培养一种不断推进的创新精神，即使是失败也应得到喝彩。虽然我们不知道哪种分化服务或技术能够吸引消费者和产业，但坚信分化将会加速。

　　投资互动的、可衡量的广告服务和平台

　　 “被动的大多数”、“酷少年”和“技术发烧友”正日渐远离传统广告，而将时间、关注和“印象”更多地投入到新媒体和信息设备中。即使在传统渠道，像数字录像机和随需收看这类日益流行的服务也影响着人们如何、何时以及是否观看广告。

　　这意味着媒体产业必须展开多渠道的创新、试验和对所有媒体触摸点的新包装。媒体公司有机会依靠投资孵化器、体验性的消费者研究和新衡量方法的研发来引领产业，这也可能涉及到从印象到行为衡量的转变。

　　

　　重构合作关系，减少副作用

　　 内容所有者要试图寻求新的、更开放的渠道；媒体发行商则在寻求用户和产消合一者创造的内容，在这个过程中，两者都需要建立评价新的潜在合作伙伴和并购的决策标准。

　　 对合作伙伴以及并购对象的评价标准，通常包括一个目标的品牌调整、顾客覆盖度、管理能力、财务可持续能力以及专利技术和其他一些资产。媒体发行商可能关注那些能够提供优质的长尾内容、用户社区或区域性排他的品牌化内容的对象。而内容所有者可能青睐那些能够提供网络技术，或有一定知名度的在线品牌公司。

　　 随着传统内容所有者和媒体发行商的利益和战略分化，它们的行动会给合作伙伴带来很大的影响。如果内容所有者通过多种开放渠道制造了排他性的内容，就需要理解对传统发行商短期和长期的影响。而当发行商带来用户原创的内容时，也应该试着去掂量一下现有内容提供者的成本。在这个过程中，现有企业应该预期并减轻来自他方的防卫甚至潜在的报复。例如，制片厂、出版商和唱片公司可以进行定价调整，修改排他性权利条款，甚至完全保留品牌化内容。而发行商也会更多地关注于自身能力的提升，以及对其他内容的投资。建议对可能的极端行为进行敏感度分析，以确定可能造成的影响。

　　将投资从传统业务转移到新兴模式

　　 新的成长方案需要从传统业务领域的成本控制方面入手。市场新进入者的产品和服务会带来价格压力，这在一定程度上又会减少业务收入。现有企业必须寻求办法降低现有的成本，以促进增长和保持竞争优势。我们建议企业进行完整的评估，以确定合并、规模经济和结构性调整的潜在领域。通过检视业务的基本构成，可以更容易地分清哪些业务领域适合外包或转换为共享服务。

　　对内容所有者来说，这样的评估会发现如何降低生产成本以及找到新的共享服务机会。对于媒体发行商来说，则可以促进对无线、有线和高速业务的持续投资，为宣传和新体验的创新融资。根据我们的观察，一些大的音乐唱片公司的成本相比于传统业务已经降低了20%~30%。节省下来的资源使得这些公司重新调整业务，以适应数码时代。这些变化在广播公司和制片厂中也有一定的反映。

　　

　　创建灵活的业务设计

　　 现有的媒体公司必须注重灵活性，做到快速感觉和反应。在消费者行为发生变化的情况下，他们必须能够事先预测这些变化并与消费者保持一致。这对垂直的组织结构发起了挑战。媒体公司必须检视自己走向市场的能力，并消除自身障碍，诸如惯性思维、不合理的业绩考核方式和不充足的资源（见图3）。

　　图3 主管人员报告了一系列不利于新内容和发行策略的自身障碍（所占百分比）

　　来源限制

　　短期前景

　　不合理的业绩考核方式

　　组织漏洞

　　保守的管理观

　　相对于全球化的地区决策

　　贫乏的技术综合能力

　　人才缺陷

　　沟通能力的缺乏

　　其他

　　媒体主管人员

　　网络主管人员

　　他们必须使自己的业务“水平化”。在新的媒体世界里，媒体公司必须对顾客有一个完整的看法，跨越内容类型和渠道，形成一个共有的客户关系管理系统，这将有助于向客户提供端对端的体验，避免时滞以及定价和品牌体验方面的弱点和冲突。

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　　 传统媒体和新媒体的冲突日渐白热化。当传统媒体全力与新媒体竞争时，却不能忽视自身内部的分化。内容所有者和媒体发行商在引领这种分化的过程中，需要采取一种将冲突转换为机遇的战略。

　　编辑：王正翊 wangzhengyi@pkubr.com

　　以下是BLOCK 作为文中补丁，用单独的色块，位置放在“怎样应对分化”这个小标题涵盖的内容部分——编者

　　拷问自己的几个问题

　　 顾客创新

　　Ø 你为前沿顾客提供了什么，使得他们愿意支持你的品牌？

　　Ø 你如何改进获得顾客直接的、真实的数据？如何保证你的顾客分类更合理和真实？如何对真实的而不是理论上的多渠道、多设备体验进行研究？

　　Ø 在哪些方面给顾客更多的自主性？在媒体体验上，存在哪些（有意的或其他）限制和约束？哪些因素阻碍了企业获得控制权？当需要采取一些措施或管制时，应如何将对顾客的不利影响最小化？

　　Ø 对于前沿顾客来说，什么样的虚拟社区最有吸引力？如何将品牌扩展到虚拟世界？

　　商业模式创新

　　Ø 企业现在的创新水平如何？谁在管理创新想法的孵化？人员是否合适地配给并授权？企业文化是否鼓励冒险并容忍失败？

　　Ø 你可以想象的、最激进的商业模式是什么样的？公司如何尝试新的市场模式？哪些合作伙伴可以分担这些尝试的成本？

　　Ø 如果采用新的商业模式，行业里的哪些成员会受到不利影响？会受到什么样的影响？它们可能会采取什么样的应对措施？哪种更有可能？

　　业务设计和体系结构创新

　　Ø 如果需要使传统业务的成本降低20%，应该从哪里着手？会牵涉到哪些内部和外部团体？

　　Ø 组织内部竖井可能会在哪些方面阻碍研究和发展以及设备和渠道的推新？哪些业绩指标可以推动跨业务协作？

　　Ø 作为内容所有者，你会将多大比例的资金投向那些直接面对顾客的内容，多大比例的资金投向数字媒体渠道？为了确定各种新模式的最低收益，你还需要哪些新的信息？在哪些方面可能与竞争对手合作来开发新的顾客渠道？

　　Ø 作为媒体发行人，两年之内，哪些社区和用户互动的内容在技术层面具备合并的可能性？什么样的研究可以获得这些内容的真实需求？

　　Ø 公司的数据战略是什么？为了改进数据惧和建模能力，需要什么样的新投资或与合作协议？如何使自己成为把握顾客走向的主导？