霍尼韦尔博弈中国后汽车市场:做好渠道、消费者宣传和教育

　　作为一个后来者，霍尼韦尔清醒地认识到它要比其他跨国公司投入更大的力度来做好针对渠道、消费者的宣传和教育。虽然面临着许多问题，但霍尼韦尔依然对自己的市场判断充满了乐观。

　　霍尼韦尔：博弈中国后汽车市场

　　■文／本刊记者刘波涛　发自广州

　　6月26日，在中国人传统意识中，这是一个好日子。

朱门开启，战鼓声隆隆，霍尼韦尔汽车消费品新品上市会隆重召开，并且颇具中国色彩。也许是这两年来在中国开业的跨国汽车养护公司实在太多，霍尼韦尔的这次活动，媒体并没有投入太多的热情。不过，这并不重要，低调务实的霍尼韦尔从来都是以技术取胜，媒体的关注只是锦上添花之举。这也许就能解释即使在它的官方网站上也无法看到媒体报道内容的真正原因了。

　　同伟大的GE一样，霍尼韦尔也是一家以多元化技术和制造著称的跨国公司。2000年，这家公司差点儿被GE所并购。这项并购案高达450亿美元，并购咨询费超过4500万美元，它被杰克·韦尔奇视为退休前的最好礼物，但由于反托拉斯机构的阻挠，这个惊天并购案终于搁浅。在汽车消费品领域，与霍尼韦尔头顶的耀眼光环相匹配的是它的多个显赫头衔：享誉全球的摩擦材料制造商，全球最大的汽车滤清产品生产商，北美市场首屈一指的火花塞生产商，防冻液领域的领袖和最畅销产品企业。

　　不用多说，霍尼韦尔进军中国汽车后市场再顺理成章不过，但真正从游勇到正规军，它花了8年时间。

　　中国机会的诱惑

　　当热切的目光从经济型酒店、中式餐饮业挪开后，VC们终于发现了一个新的香饽饽──汽车后市场。在中国，满大街都是形形色色、或大或小的修车铺子，尽管这个行业被称为暴利行业，但基于市场的理性判断和市场良莠不齐、鱼龙混杂的状态，它并没有激发VC和一些大跨国公司的兴致。2006年前后，情况得到了彻底改观，几乎一夜之间，热钱悄然涌入汽车后细分市场──汽车俱乐部，与此同时，像霍尼韦尔这样的“世界500强”企业开始强力入驻。

　　如果说热钱追逐的是趋势与回报，那么像霍尼韦尔这样的跨国公司则更看重未来10年蕴藏的市场机会。这一次，进入中国市场观望多年的霍尼韦尔，终于从汽车零配件提供商幕后英雄的身份中走了出来，现身前台，迈入更为前端的汽车养护市场。

　　中国汽车后市场的井喷不容霍尼韦尔忽视。以奇瑞、吉利、大众和丰田为代表的土洋汽车制造军团将中国带入一个前所未有的胜境，一方面汽车保有量突飞猛进，另一方面汽车服务却仍处于相对低端的水平。数据显示，中国汽车保有量已突破3500万辆，其中私家车突破1800万辆，最近4年内的新车占其中的60％。一般情况下，汽车售后服务在车辆使用4至9年之间的市场是最大的，按此推论，从2007年开始，我国汽车后服务市场将呈几何级井喷，到2010年市场规模将达到1900亿元以上。过度投资和加剧的竞争让中国造车者的日子越来越不好过，但可以预见的是，庞大的汽车后市场正成为中国弱势汽车工业中最强有力的一环，并开始在全球施加影响力。

　　在汽车产业链中，汽车后市场是最稳定也是最丰厚的利润来源，其比例可占到70%，超过整车销售利润与零部件供应利润之和。其中4S店占领了其中相当一部分市场，其余的大部分市场份额被以价格取胜的中小型企业所占领。哑铃式的市场结构给了跨国巨头们无限的想象，就像中国的零售业，当专卖店与杂货店遍布中国市场时，无疑预示着沃尔玛、家乐福这样的大卖场将有着巨大的市场空间。

　　“汽车市场发展的重心已经从汽车销售转向了汽车售后服务。”霍尼韦尔汽车消费品集团中国区总经理李士彦对中国汽车产业的大势有着独到的判断。在汽车产业链中最有话语权的不是企业，而是消费者。对中国购车者长达8年的研究与观察，让霍尼韦尔的判断稳健而乐观。在消费者层面，至少有两大利好因素敦促它做出抉择。李士彦说：“一是中国的很多消费者正处于初次购车阶段，车辆的更新换代还没有真正开始，而车辆管理政策却将车辆的报废年限大大延长；二是大多数中国消费者觉得汽车是自己身份、个性的象征，都追求个性化的产品和服务。”

　　另一个市场机会来自于汽车厂商零部件价格的下降。伴随着降价促销愈演愈烈，许多汽车厂商不得不降低整车售价，而暗中提高零部件价格。一方面明降，一方面暗升，制造商和销售商都能从中渔利。但显然，这并不是长久之计。“目前销售压力越来越大，消费者日益成熟，这种方式越来越不行了。”广州一位汽车经销商说。

　　消费者对成本的更加关注使这种潜规则浮出水面，这迫使汽车制造商不得不对零部件割肉降价，以牺牲利润换取市场。这对像吉利、通用这样的造车者无异是一个杀鸡取卵的无奈之举，但它无意中却带来了汽车后市场旺盛的需求，以往车主为高昂价格而踯躅、徘徊，现在却可以花较低的价格就能得到满意的服务，这无疑给霍尼韦尔这样的汽车消费品厂商带来增长的空间。

　　为中国而变

　　垂涎这块蛋糕的当然远不止霍尼韦尔一家，像固特异、壳牌和博世这样的知名跨国公司早在霍尼韦尔进入中国之前的很多年就开始关注这个市场，而且它们不约而同地从产品制造端渗透到售后服务端。

　　全球著名轮胎制造商固特异在中国进行着巨大的转型，它不再满足于在700多家零售店里卖轮胎，这只是未来销售额中的25%，余下的75%将由汽车服务来贡献。为此，它不仅与杜邦、德尔福、辉门等零部件供应商建立了战略合作伙伴关系，而且雄心勃勃地推出了汽车保姆计划，期望一揽子解决汽车的维护和检修问题。

　　热衷于此的还有润滑油制造商和零部件生产企业，壳牌已大张旗鼓地将在北美处于领导地位的汽车快保品牌“捷飞络”引进中国，而“博世专业维修”早已在中国建设了超过300家网络店，已进入中国还有美国德尔福、辉门和通用汽车的AC德科，以及日本澳德巴克斯和黄帽子。这些在本国市场上排名前三甲的零部件供应商，开始了紧锣密鼓的扩张。市场留给霍尼韦尔的空间会有多大？

　　从它略显生涩的公关传播上看，技术的霍尼韦尔还没有彻底转型成市场的霍尼韦尔，但改变是迟早的事。有明显的迹象预示着这一变化。

　　8年来，霍尼韦尔一直以双头并进的方式运作市场：一方面以OEM方式为汽车制造商提供零部件，而对自有品牌的产品则向汽修连锁店直接供货。但正式入驻中国以后，霍尼韦尔打破原有的市场格局，耗费巨资筹建了三个大型汽车养护中心，并将之视为关键战略。从卖货郎变身为开店者，是拥有巨大品牌影响力和技术能力的霍尼韦尔的必然选择，它要做的仅仅是一个转身而已，正如一个具有品牌含金量的服装企业通常会选择建专卖店以摆脱低端竞争和同质化竞争的阴影一样。

　　尽管正式进入中国才一年时间，霍尼韦尔已谙熟中国市场的习性。“以洗车为例，国内路边普通的洗车是10元，我们需要15元。如果办一张会员卡，则只需要8元，5分钟就可将车清洗的非常干净。我们的目的是以国产的价格为广大车主提供世界级的产品和服务。”

　　同样地，霍尼韦尔也遭遇到了中国式尴尬：仿冒。市场需求是一个最为直接的杠杆，在高利润率的刺激下，铤而走险仿冒国际名牌是一个最省事的办法。在散落在全国各地的汽车铺子中，冠以霍尼韦尔之名的零部件、养护产品层出不穷。对于这个现实，李士彦有着清醒的认识：“随着我们品牌的知名度不断提升，这可能会成为一个无法避免的问题。”

　　打假这个具有典型中国特征的战略不得不做出。诸如使用防伪标签的老方法自然必不可少，同病相怜者联合起来也在所难免。相比其他公司，霍尼韦尔在打假方面还多了两个途径：一是发动OEM合作伙伴，规范市场，例如前不久在上海车展上，霍尼韦尔就与宝马、通用、丰田等著名汽车整车生产商共同组团参加车展，宣传打假；二是以自建的汽车服务中心为轴心，对中间商渠道产生影响。

　　新进入一个市场，首要任务莫过于让目标客户和消费者获得认知，并在竞争者中脱颖而出。这对从依维柯跳槽到霍尼韦尔仅半年时间的李士彦是一项高难度挑战：“作为一个后来者，我们清醒地认识到我们要比其他公司投入更大的力度来做好针对渠道、消费者的宣传和教育。”不过，所幸的是他找到了一个有效的方法。“赛事赞助是提升产品质量、不断革新技术和深入推广品牌的一个非常重要的方法。”在美国，霍尼韦尔常年赞助美国赛车协会（NASCAR）和美国高速赛车协会（NHRA），这两项知名赛事给它带来了极高的美誉度。李士彦认为，如果持续复制这种模式，霍尼韦尔的品牌形象将在中国得到改善。

　　链接：

　　霍尼韦尔汽车消费品集团旗下拥有滤清器、火花塞、刹车片、防冻液、添加剂及上百种养护品等多种产品，并在其所涉及的领域无不是北美、欧洲的领军品牌，2006年，全球销售额近20亿美元；通用、福特、宝马、奔驰、大众等众多世界顶级汽车制造商都指定使用其产品。

　　日本拥有近5400万辆车，其汽车后市场零配件销售每年近2万亿日元，OEM配件占有绝大部分市场份额和配件市场份额。日本拥有约87000家汽车修理企业，最大的非OEM配件销售商经营着55家营销中心与服务中心，一年的销售额达2亿日元。