中航集团大幅持续赢利的奥秘是什么？

　　今年上半年，中航集团取得15．9亿元的利润，占全国民航业内利润总额的103．4％，其中，主业公司国航赢利15．26亿元，在我国30多家航空公司中名列第一。这是中航集团连续7年赢利，且连年赢利总额占行业内利润总额100％以上。中航集团连续大幅度赢利的奥秘在哪里？记者近日深入中航集团进行了调研。

　　刹歪风堵窟窿

　　中航集团的主业航空公司国航一度负债累累，困难重重，内部混乱。1998年至2000年，国航连续发生了数起飞行员劫机外逃、涉枪、贩毒等恶性违法案件。作为唯一悬挂中国国旗的航空公司，国航虽占据着我国民用航空运输业21％的市场份额，但企业本身连续3年亏损20多亿元，资产负债率高达95％以上，经营业绩远低于国内其他航空公司。

　　国家对国航领导班子进行了调整。2000年11月以来，李家祥先后担任中航集团党组书记兼集团下属的新国航总裁、中航集团总经理兼国航董事长。面对原国航的混乱局面，新任领导班子把加强管理、惩处违法乱纪者，树立正气、扭亏为盈作为工作的突破口。仅用一年时间，协助清理案件5起，有9人被判刑，处理违纪者28人，开除党籍12人，追回赃款、违纪款4200多万元。2001年，国航在连续亏损3年后终于赢利，虽然只有0．4亿元，但鼓舞了士气。

　　当时，国航办有众多分公司、子公司甚至孙公司，将国航的利润分流出去。李家祥将这些“啃”国航的公司称为国航身上利润外流的“窟窿”。国航发起改革，对内部资源进行优化整合。撤消了与主业关联不紧的38家企业，将原来的42个二级机构削减为27个。在清理一些机构的资金账户时，有的拒不上缴，有的一拖再拖。李家祥毫不退步，明令道：“不交账户交职务，交完职务还得交账户。”领导班子顶住说情压力，撤消分支账户300多个，堵住了国航身上到处流血的“窟窿”。

　　不走铺摊老路

　　国航不再走民航企业普遍的投资扩张、圈占地盘的老路，不和其他航空公司攀比飞机谁多、航线谁多，而是把提高赢利能力作为核心战略。国航在香港、伦敦、上海成功上市，使国航净资产增长近18倍，由21亿元增加到360亿元。通过与香港国泰航空公司交叉持股，国航独家负责国泰航空在内地的客运销售，国泰航空独家负责国航在港台地区的客运销售。在国泰航线的支撑下，国航扩大了全球运输服务网络。

　　为了强化赢利能力，国航首先专心做好以北京为枢纽的国际国内网络，目前在北京市场的份额已由重组前的32％提高到45％，占据了主导地位。形成了以北京为枢纽、以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点、连接国内外航线的全球航空运输网络；其次，凭借收益管理、电子客票、加强直销等手段，做强市场，实现了市场占有和主营收入同步持续增长。公司高效运营，飞机日利用率、载运率和客座率三大指标都高于国内同行。2006年，国航单位客公里收益0．622元，居国内同行最高水平。

　　国航改进飞机采购谈判策略，采取批量采购等方法，压低成本，仅2004年采购20架空中客车330飞机就节省20亿元资金；2002年以来，国际油价一路飙升，国航用油价套期保值业务锁定了当时的油价，用“2003年的油”开“2005年、2006年的飞机”，仅2005年就节约油料成本2．21亿元。2006年9至10月，国际油价走低，国航套期数百万桶，每桶收益8．6美元，共收益数亿元。

　　建立长效安全机制

　　国航建立起一系列长效安全机制，加强飞行员、机务维修、运行签派三支队伍的建设，收入分配待遇向机长、飞行骨干、教员倾斜。在市场旺盛、运力紧张的情况下，拿出两架飞机，成立了全国民航企业第一家飞行训练大队，两年投入3．2亿元，实施专门的飞行训练。加大安全保障基础设施投入，近两年投入已达10多亿元。安全品牌使国航在激烈的同行竞争中抓住了旅客。

　　李家祥认为，搞好企业的关键在领导。他和班子成员一起建立健全了中航集团保持共产党员先进性的7项长效机制，完善了基层领导干部考核、选拔、任用制度和激励机制，组织制订了《合资企业党委工作要则》。2006年国航党委被中组部和国资委授予“四好班子”奖牌。

　　6年来，李家祥结合部队从严治军的经验，大刀阔斧地进行改革，创出了一条独特的民航企业发展道路。国航的机队由2002年重组时的118架飞机增加到目前的210架，净资产从2002年底的21亿元增加到目前的360亿元，增长17倍多；在世界排名由2002年的第32位上升到第18位，利润排名上升到第9位。 搜狐证券声明：本频道资讯内容系转引自合作媒体及合作机构，不代表搜狐证券自身观点与立场，建议投资者对此资讯谨慎判断，据此入市，风险自担。