三洋解体:三井住友、大和证券和高盛资本盛宴的一次狂欢?

　　最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个，不仅债台高筑，而且丧失自主权，落入了被大股东拆卖的境地。

　　三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。

　　离群的三洋

　　■文/白益民 张 凌

　　作者简介：白益民，日本经济研究学会理事

　　张凌，成伟管理顾问有限公司咨询顾问

　　2007年5月，借助美国金融大鳄高盛之手，通用电气如愿以偿，获得了三洋电机信贷公司的全部股份。而在此之前的几个月里，高盛写信给著名私募基金和半导体巨头，邀请他们参加对三洋半导体部门的拍卖活动，拍卖底价为8.52亿美元。买家的名单里，不仅包括黑石和凯雷等金融大鳄，也包括来自日本的日立（属富士财团）和三菱电子（属三菱财团）的合资企业“瑞萨”，以及韩国现代财团的Hynix等半导体巨头。

　　除了半导体以外，同样是三洋核心部门的家电部门也难逃被肢解的厄运。2007年6月20日，三洋正式将其最大的冰箱工厂——泰国工厂，出售给中国海尔。早在2006年底，三洋电机宣布把其拥有的三洋EPSON公司的股份全部转让给合资方精工EPSON，从液晶显示板市场彻底退出。更早的时候，三洋已经放弃了DVD机以及卡式录放机业务。这一次三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。

　　肢解前夜

　　在截至2004年3月底的财年中，三洋旗下7家子公司亏损达到1900亿日元（15.6亿美元）。2005年10月，美国通用电气向三洋提出收购三洋电机信贷的计划。当时，三洋正与日本三井住友金融集团就此进行谈判。然而，最后三洋电机信贷既没有落入GE囊中，也没有为三井所得，而是被美国高盛这只大麻雀所捕获。

　　2005年12月，三洋将其在三洋电机信贷公司的部分股权转让给高盛的一个全资子公司，使三洋在三洋电机信贷公司的持股比例降到19.1％，后又进一步减至16.7％。为了换取高盛对三洋的投资，三洋不得不将三洋电机信贷的大部分股权卖给高盛。2005年，高盛以330亿日元获得了三洋电机信贷42％的股权，目前仍持有35％。

　　2006年3月，为缓解财务紧张状况，三洋向三井住友金融集团、大和证券SMBC公司和高盛定向增发优先股。三洋最初只是希望三井住友投资，不料后者拉来了高盛。三洋共筹集了3000亿日元（合25.64亿美元）资金。作为交换，三井住友、大和证券SMBC和高盛共获得了三洋60％的投票权，在三洋董事会的8名董事中，这三家公司派出的董事占了5名。

　　高盛集团的这些交易能顺利完成，是因为它对三井住友金融集团的投资。后者与数千家日本公司有银行业务往来，并且借助三井物产和住友商事这两家综合商社的贸易和投资平台，与三井和住友财团中的制造企业形成紧密联系。三井住友金融集团实际上就是三洋电机的主要债权人。在高盛集团购入三洋电机股票时，它在三井住友金融集团持有的优先股股权，如果转换成普通股，就相当于该公司7.4%的股份。

　　事实上，三井住友、大和证券SMBC和高盛在多年的交往中结下了紧密的联系，他们之间的关系非同一般，是一个配合默契的“利益共同体”。2003年1月，三井住友金融集团向美国高盛集团发行1500亿日元（约12.5亿美元）的可兑换优先股。至此，高盛已经获得三井住友银行7%的股权。而早在三井住友金融集团成立之前的1986年，当时的住友银行就以5亿美元获得了高盛12.5%的股份。另外，大和证券SMBC本身就是三井住友银行与日本第二大证券商“大和证券”合资组建的日本顶级投资银行。

　　早在2006年1月，就在三洋决定增发前，井植家族幻想三井住友银行能够说服高盛坚持中期投资，以支持三洋的重组，但这只是一厢情愿。现在，井植家族迁怒于三井住友，认为三井住友欺骗了他们。身为三洋总裁的井植敏雅极力反对肢解三洋，但由于董事会控制在三井住友、大和证券和高盛这三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。2006年3月底，井植父子双双被“逐出”三洋，井植家族对三洋60年的控制就此告终。

　　在这次通过增发股份向三洋注资的过程中，高盛出资11亿美元，这也是高盛在日本单笔数额最大的投资。接着，大和证券和三井住友金融集团共同向三洋注资14亿美元。在三大金融巨头入主三洋后的一年多时间里，三洋发生了前所未有的巨变。几乎所有的业务部门都陷入了风雨飘摇之中，可能被出售的不仅包括半导体等亏损业务，也包括数码相机和手机这样的核心业务，甚至还有三洋赢利能力最强的电池业务。

　　三洋“中国病”

　　最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个。回顾三洋６０年的历史，曾作为日本开拓海外市场先锋力量的三洋，已显得暮气西沉。有人说三洋是因为患了“中国病”才落得这步田地，也有人说是三洋没能赶上世界的变化所以被无情地淘汰。一手创立三洋的井植家族面对公司经营的困境，最终无奈地放弃了手中权力，转身离去。

　　2004年至今，三洋经历了自创立以来最痛苦的四年。但在此之前，三洋的辉煌却令人炫目。日本产业界曾专门发明“3S”一词，用来代表在经济萧条中脱颖而出的三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，并且2001年的利润都超过了500亿日元。这段时期中，三洋的股价远远超过了松下、东芝等日本同行，风光无限。

　　像很多中国企业一样，三洋的危机是从成功的顶峰开始的。经过2001年的辉煌后，从2002年到2004年，三洋的利润一直都未达到销售收入的2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋曾经占据世界OEM市场的30%。但在这段时间里，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务陷入低迷。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。

　　2005年1月，三洋公布2004年第四季度财报，亏损额高达创纪录的1.735亿美元。造成这一亏损的主要原因据称是数码相机市场的低迷和芯片工厂停产。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏的生产厂。2005年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。造成三洋业绩恶化的最大原因是消费者部门和元器件部门的持续不景气。

　　2006年12月，NTT宣布召回部分型号手机配备的三洋电池，总数达到130万块。“电池召回”事件沉重打击了三洋的品牌声誉。在经营恶化之后，这一次的品牌声誉恶化，终于将三洋推入了万劫不复的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隐患的16.4万台洗衣机。2007年3月，联想宣布召回ThinkPad笔记本电脑中使用的部分三洋锂离子长寿命电池，数量约20万块。对于消费者来说，三洋的品牌已经越来越不值得信赖了。

　　这一时期，三洋的产品策略采用美国式的经营思维，区别于东芝、NEC、松下、三星等日韩财团企业整机生产为主的方式。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成，或采用OEM方式委托生产。三洋在没有财团体系的支撑环境下，无法将产业链由关键零部件向整机生产延伸，也无法与竞争对手形成抗衡之势。

　　从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，三洋就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践构筑产业链格局，只是这场变革谈何容易。在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。

　　然而，在整机营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”，却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。截至到2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。

　　曾经的传奇三洋，竟会落到今天这般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，为什么衰落得如此之快？三洋的危机成因主要有三点，即“迷恋代工不思进取”、“质量问题”和“内耗”。除了这三条之外，还有诸如“盲目扩张”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能适应业界快速变化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺点比作患了“中国病”。细想之下不无道理，就拿公认程度最高的“迷恋代工不思进取”来说，三洋的确和中国企业非常相像，只专注于眼前的小利，轻视研发而放弃长远的利益。

　　上个世纪90年代后期，三洋开始放弃发展自主品牌而转向“OEM战略”，利用日本的制造业优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一战略为三洋带来了短暂的辉煌：2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量占全球的30%；同时三洋也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。2000年后的几年间正是日本经济衰退之时，但三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，2001年的利润超过500亿日元，其鼎盛时期的股价远远超过了松下等竞争对手。

　　代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。在三洋陶醉于代工的同时，三井-住友财团体系内的东芝、NEC、松下等同行则暗中加强了半导体事业的研发，并在此基础上，开展了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。最终，三洋已经无力超越昔日的竞争对手，并在一连串的意外事件和战略调整未果的打击下，彻底陷入严重的生存危机。

　　三洋的确像中国企业——“兴于代工，亡于代工”。作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但需要指出的是，“代工说”以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，并不能算作是三洋危机的真正原因。造成三洋危机的根本原因并不在于“代工”、“盲目扩张”、“内耗”等，而在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体和稳定支持。更直接地说，三洋危机正是缘于三洋独立于日本财团，没有和财团形成命运共同体。

　　离群的宿命

　　像很多日本企业一样，三洋的诞生离不开大财团的培养。一手帮助三洋创立的是日本六大财团之一的住友财团，具体地说是住友财团的松下公司孕育和扶持了三洋。但与其他日本企业不一样的是，三洋在成长期选择了独立，而不是像松下一样成为住友财团的一员。虽然三洋创造了传奇，但它没能让这一传奇延续下去，这就是离开财团的宿命。三洋为自己的离家出走付出了代价，时至今日又不得不被重新纳入到三井住友这个大财团体系之中。

　　三洋诞生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成长则离不开松下。井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分别是松下公司的创业元老、人事部长和常务董事兼制造部长。1916年，松下幸之助创立松下公司之时，19岁的井植岁男成为了五个创业元老之一。到1926年，高小毕业的井植薰也加入了松下公司，帮助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司刚刚创立，还十分羸弱的时候，虽然仅有的五个员工有两人离开，但井植岁男还是坚持留了下来，帮助姐夫培育初生的松下公司。

　　在长达20多年的时间里，井植兄弟为松下的发展壮大不遗余力，从学徒到常务董事，为松下公司立下了汗马功劳。然而，在松下已经成长为业界巨人的时候，井植兄弟毅然选择了离开松下公司。1947年，他们创立了三洋电机公司。得益于在松下受到的出色训练和丰富的经验，三洋在井植兄弟的带领下迅速脱颖而出。尽管井植兄弟离开了松下，但三洋和松下的联系仍然非常紧密。为三洋赢得“日本电气化元年标志”的SW-53型洗衣机，就是在购自松下公司的滋贺工厂生产的。同时，因为松下的缘故，住友财团也对三洋多有提携，在三洋初创时期的多个关键时刻，都是住友银行提供了有力的金融支持。

　　然而，与财团企业相比，三洋显得十分特立独行。井植兄弟曾一度供职于财团体系内企业，因此，对财团体系企业的种种不尽如人意之处也有深入了解：体系庞大、官僚思想严重、灵活性不足……由于出生在战后，三洋面临的发展机会很多，井植兄弟毅然将三洋带上了一条独立自主的家族企业之路。

　　与传统的日本财团企业相比，三洋更强调本身的强大，以及通过强大充分体现企业的价值。三洋的另类，就集中地表现在了这一方面：“冷峻无情，以打败老师为快”、“要全心全意去努力开发出任何对手都无法超越的优异产品”。

　　类似的观点不仅能在井植兄弟的言谈中找到，更是在三洋企业成员的行动中得到充分的体现。在经营理念、扩张模式、相互持股和组织联系等方面，三洋都与传统的日本财团企业有着很大的不同。在与财团的组织联系上，三洋更是鲜明地把自己和财团分离开来。三洋不仅很少参与和财团企业的相互持股，而且也没有参加财团高层决策机构经理会。总的来说，日本财团企业强调的是“和为贵”和“长远利益”，而三洋强调的则是“挑战”和“扩张”。

　　在扩张模式上，虽然三洋常常选择与财团企业合资，但这种和合资仅仅是一般公司之间的合作而已。借助这些日本商社的渠道，三洋实现了“在世界各国设立100家工厂”的雄心壮志。但特别值得一提的是，三洋虽然和这些财团企业合资建厂，但却并没有加入上述任何一家财团。也就是说，三洋选择合资伙伴的唯一标准，就是能否有利可图。

　　然而，战略上失去财团的引导使三洋付出了巨大的代价。在上世纪七八十年代的中国，虽然三洋曾拥有过家喻户晓的美誉度。但三洋的音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性，只是劳动力成本的优势明显，所以只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。另外，在CRT电视向平板电视过渡的过程中，由于对未来平板电视产业发展的预期和影响力有限，三洋电机选择了不向平板电视转型的战略，并最终在平板产业大发展的过程中尝到了苦头。

　　现在，离群的三洋终于为自己的行为付出了代价。离开财团引导和支持的三洋，不仅在战略上盲目冒进，而且在开拓和扩张过程中处处被动。另外，在和竞争对手的博弈过程中也没有讨到太大的便宜。

　　三洋的事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限，加上改革开放早期中国经济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里、卖给谁、货款回收等都存在很多问题。另外，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的的难度相当大。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方面，却做得不够。而在和合作伙伴博弈的过程中，三洋也没有对合资公司的主导权和决策权，从而在调整在华合资企业上非常困难。

　　相比之下，日本的财团企业在市场开拓和海外扩张上有着无法比拟的优势。在情报方面，综合商社为主的财团情报网会提供全面、深入和准确的情报资料；在金融方面，“三人四腿式”的投资模式能有效地帮助财团企业减轻投资的负担和风险；在与合作伙伴以及所在国政府博弈的过程中，财团雄厚的经济和政治实力，是财团企业坚强的后盾。三井财团的东芝和住友财团的松下这样的企业，总是能在博弈过程中笑到最后。

　　拯救离群者

　　对于每一个雄心勃勃的经营者来说，三洋悲剧毫无疑问有着巨大的借鉴价值。如何让自己的企业避免重蹈三洋的覆辙，是一个必须要回答的问题。很自然的，人们要问一句：中国的“三洋”在哪里？这个问题很简单，中国的“三洋”就在经营者的思想里。

　　三洋的悲剧在于太过自负，放弃与财团结成命运共同体，幻想凭借一己之力赢得一切。在这一点上，中国企业几乎与三洋有着共同的语言。上至大型国企，下至小摊贩，绝大多数经营者们每天苦思冥想的就是“如何打败对手”和“如何争取每一分利益”。在这种思想根深蒂固的中国企业界，几乎没有“结成命运共同体”这样的观念。近年来常常见诸媒体的“联盟”、“战略伙伴”，到头来大多是些唯利是图的小打小闹罢了。

　　正是因为中国的企业一盘散沙，才使得军团化的日本财团企业在中国市场上畅行无阻，不断地使中国企业的发展朝着有利于自身的方向发展。例如，在与长虹博弈的过程中，虽然长虹能够迅速仿制出彩电生产线，从而有效降低产品成本。但依靠财团的支持，松下和东芝等通过提供廉价先进液晶生产线、增加新品升级速度、扩大生产规模等方式，不断逼迫长虹这样的中国制造企业逐渐丧失了自主研发的意志和能力，并最终陷入依赖日方竞争对手的境地。

　　对于中国的企业来说，结成类似日本财团那样的命运共同体，应该是一个不错的选择。三洋是鲜活的例证。在三井和住友财团的手中，破败的三洋一定会被强制地融入财团的体系。三洋所具有的品牌、技术和网络，都会按照财团利益的需要得到新的应用。未来的三洋，虽然一定不会像过去那样任意的扩张、风光无限，但却一定会获得长久的发展。作为财团的一分子，新三洋注定会展现出令人刮目相看的新面貌。

　　日本人把自己的企业称为“会社”，意思是企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。日本现在有很多学者写了“和拢经营革命”、“和拢经营哲学”等书。“和”即和谐，“拢”即靠拢，就是说：一个工厂、企业的内部，要凝聚在一起，大家紧密地连结成一体。整个公司好比一部机器，每一个人便是其中的一颗螺丝钉，缺少任何一个，机器便要发生故障。在做出重大决策时，要经多层次的研究，以及全体成员共同讨论，然后才集中，尽量避免上下、左右之间的对抗而消耗自己的力量。

　　在一个流行“狼性”、“独立”和“全球化”的商业时代，保持清醒的头脑和做出正确的抉择是相当艰难的事情。无论从感情上，还是从生存的需要上，中国企业都必须完成自我救赎。而思想上的救赎更是首当其冲。■