红孩子打造母婴帝国 建设一条家庭购物高速公路

　　“红孩子的发展目标就是建设一条家庭购物的高速公路”，红孩子董事长徐沛欣毫不掩饰地说。

　　其实，高速公路这个概念真正体现了红孩子的核心竞争力。路就是渠道，而在路上跑的汽车则是客户。“路”修得好不好，管理得好不好，拥堵还是通畅，直接会影响客户的满意度和重复消费率。

　　家庭购物的高速公路

　　红孩子的渠道是网+刊+配送。目录销售是红孩子做得非常出色的一块，这有赖于几位有慧聪背景的创始人，他们对刊的理解非常透，非常深。红孩子将自己的目录在诸如妇产医院、防疫站等特定场所发送，非常简单地寻找到自己的有效客户。这大大降低了红孩子寻找客户的成本，相对于当当、卓越不停地做广告，做促销合算得多。

　　2006年10月，红孩子在北京清华科技园建成目前国内最大的专业妇婴产品电子商务呼叫中心，可以支持90个电话同时呼入，每天容纳的呼叫量在1.5万。红孩子客户服务中心采用IPT技术，可以将呼叫中心和网站绑定。当用户完成订单确认后，呼叫中心系统通过PDF外拨系统自动往外呼叫一个电话，和客户确认交易产品和金额，并回答疑问。这种互动式服务不仅改善了用户体验，并且有助于提高订购成功率。

　　加法与乘法：从B2C到B2F

　　红孩子融到的第一笔风险投资，主要用于公司扩张——分公司的开设。在二次融资前，红孩子的员工已经近200人了，营业额是2005年的两倍，成长率保持在38%。虽然像北京和天津的公司都已盈利，但由于新建公司会有利润周期，当时红孩子并没有整体上盈利，但已经不再亏钱。

　　2006年9月份，红孩子完成了自己的第二轮融资，相对于首次4个月的漫长等待，第二轮则简单迅速了很多。二融是一次内部融资，邓锋按照协议追加了部分，另外北极光的关联公司NEA也投了部分，一共是500万美金。二融之后，红孩子的几位创业者仍然是最大的股东。二融的成功，说明VC对红孩子前景十分看好，同时也使得红孩子在从B2C到B2F的战略转型中拥有了强大的资金支持。

　　上海作为中国经济发展的龙头，其战略地位显著，然而上海市场也是一个竞争激烈，相对成熟的市场。红孩子在二融之后，没有选择在上海开设分公司，而是采纳邓锋的建议，收购了上海地区规模最大、实力最强、历史最为悠久的母婴健康龙头企业——小阿华。

　　除了小阿华外，红孩子还并购了一家网上保健品销售企业、一家第三方物流公司。同时，红孩子还抓紧和成熟品牌的合作。创新旗下的少儿多媒体互动教育品牌Wawayaya与红孩子建立了合作伙伴关系；贝塔斯曼与红孩子达成协议：双方共享客户资源，由红孩子承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。另外，红孩子通过OEM方式生产的REDBABY自有品牌产品也已有相当规模。

　　目前，红孩子拥有600多名员工、150条线的CALL CENTER、20万个注册用户、全国日处理6000订单的能力，销售产品涉及3万多种，供应商达到几千家，仅仅一个单品在北京地区一年就有1000多万的销售额。可见，在加法、乘法的指导方针下，红孩子建设的家庭购物高速公路不但修得更宽更长，还从平面走向立体，一座座高架和立交已拔地而起。