徐源：中国式的营销管理

　　徐源：

　　我们在湖北有三个企业，我们是从产品开始做起，慢慢开始想做品牌，和品牌专家讲的很多情况不太一样，品牌专家是希望现设计的品牌的个性，按照这个要求再来做，现在在座的各位做企业的，我给大家讲一个真实的故事，前年中国家电代表团到日本去访问，从日本回来时，临走那一天，日本方面给我们每个人送了一包礼品，全体的各位就会想，里面是什么东西、什么品牌、然后把拆下来告诉你，你这个产品是侵犯了我们某某产品权益，这个产品送给中方，我们感觉是一个强烈的信号，我们搞产品是不是要全面的想我们怎么做品牌，前面各个专家都讲了，先要对自己有所了解，我是谁？我有什么能够做？如果这个问题讲不清楚，没有自觉转变，没有真正和市场接轨，中国有很多企业的产品都是动点小脑筋把人家的样品买回来做点小改造，我不知道这样说对不对，这样的产品怎么会有竞争呢？怎么去创品牌，你跟人家一碰，别人就知道是克隆的，因为没有基本的要素，人家也要卖这个东西所以你只能卖得比别人便宜，中国的某些企业改革开放的风先从沿海地区吹。

　　第二个药和药房，今天在座的各位，大夫就是把药整合起来变成一个药方，能够针对我们企业现状解决问题的，纸上谈兵，这个搞品牌的人跟你讲两句，你要做广告，那个说你要把产品做好，我们现在是有点教条。由于企业文化不同、领导的意志力不同、行业发展不同、市场的发展阶段不同可能做品牌时要先解决第一个问题是什么药方。

　　第二个药很好，你那个企业吃这个药吃得下去吗，有的企业一吃下去就完了，真正的药方整合好了，也需要你跟大夫配合，你不跟大夫讲真话，都是讲的假话，你已经病入膏肓了你还说不错，跟专家之间也应该坦率的、诚恳的交流，如果你不讲真话，人家只能给你退假药。

　　第三个不能抗拒，只能适应。市场不成熟时，规则有时也会失灵。今天在座的很多企业跟我们一样，都是在不成熟的情况下我们起来了，大家把我们起来的东西认为是品牌的道路，现在市场经济越来越规范了，所以经验不能复制，成功也不能复制，别人的东西不可能照搬，我在中央电视台和王教授进行过一场辩论，我的观点就是经验不能推广，能推广的不是经验；第二个我们要解决的是不能把自己昨天成功的东西再次用到自己身上去，今天在座的湖北各位企业，湖北这里人杰地灵，湖北这里的人很能干活，我到深圳去看到大批都是湖北人在那里，我们这么多人将来不能适应未来，经验不能复制。

　　营销跨越式发展，不能把它看作是单纯的职能。美国没有国美、德国没有苏宁，所有的外国人到中国来，全国付过惨重的学费，西门子到中国来差不多亏了七年，最后中方银行不同意贷款给西门子公司，但是德国的西门子董事长认为中方不肯借了没有问题，我们从德国贷钱来解决，大家会看到西门子在中国卖的价钱跟很多产品，他们的营销额是一样的，但是销售量是同行一半都不到。我们既然是从生产型企业慢慢转化过来的，要靠品牌的力点引导我们，怎么来调整战略和战术。

　　我在小天鹅干了28年，我把我在小天鹅的一点体会跟大家一起分享一下。

　　波司登是卖服装的，最近国家技术监督局授予它国际品牌，波司登没什么文化，显然走得跟别人不一样的路，他们帮上海人做服装，然后又帮上海人卖服装，最后自己开始做服装。做了以后也觉得中国人没有话语权很难，所以动了一点小脑筋，请了皮尔卡丹先生，皮尔卡丹一看说你的料子不错，做工也不错，中国人喜欢，外国人也喜欢，皮尔卡丹说你应该走出去，波司登拿了通行证在美国和瑞士开了自己的店。我想勇敢的探索很不容易。我们国内有很多品牌现在悬乎得很，搞房地产的有、搞药的有，什么都有。

　　第二个我给大家介绍尚德，2001年带了一个资料，从浙江到山东没有一个企业看重他，最后到了无锡，说您这个东西不错，这个企业起来以前就一段黑暗很困难，起来以后各式各样的问题都来了，我们现在在座的各位还没有很好的和国际接轨。他们现在和国际接轨了以后，这个企业是一个全球性的企业，总在是澳籍华人。拿美国人的钱不是好拿的，差不多一年有将近四千万人民币是监督，要想乱投资是不可能的，所以它收购了日本的世界上太阳能第三大企业，拿外国人的钱不是那么容易。尚德太阳能现在正在做进一步的品牌规划。尚德的产品95%国外销，国内现在搞太阳能的有160家，由于品牌质量过硬，质量有保障，和同行比价格贵20%，他们储备了大量的人才。

　　中国有很多产品出口到美国，但是我们的产品卖一台美国能源部给100美元的能源费，这个产品为什么能在美国卖？美国人是用搅拌式的洗衣，美国能源部2003年公布了这个标准，美国通用找到我们是不是能联合开发这个产品，美国人不用滚筒，要改变美国人的生活习惯、改变美国人的文化是第一个问题，我们开始设想了一个能够达到美国建设部要求的产品，美国人说先亲德国、意大利的设计师对里的设计方案进行审定，绕开了很多知识产权的问题。把这些问题解决了以后，第三步讨论这个产品先在中国卖还是在美国卖，我们先在美国卖，先考虑这些造型是否符合美国文化，请了很多国际名流帮我们一起参与设计，然后拿到美国进行评价。

　　当这些问题都解决了，我们现在到美国去，美国人提了一个问题，这个产品你们要卖，我们有一个标准，每卖一百台只能接四个电话，这四个电话不要钱，第四个电话到第九个电话每个电话20美元、第九个电话到第20个电话50美元，这个电话是买了洗衣机看不懂说明书打的电话，每一个电话都用电脑记录，他问我们你们有没有胆量做这样的产品，你们有没有胆量做这样严格的产品，最后我们决定做。

　　发现第五个问题来了，我们感觉到美国人的营销计划性非常强，2005年2月份，美国拉斯维加斯把我们的产品进行展示，当时没有人接了订单6万台，正好符合我们的产量，美国人告诉我们没问题，你们明年的产量没有问题了，我们就想有了订单做，但是美国人没有完成第二个问题，你花了这么多钱开发成本，五年的历程，你把6万台卖掉了，有人会克隆了，在这个过程中继续开拓市场，等到我们真正安排06年产量时发现美国人很厉害，美国人问我们有没有胆量现在的产量扩大五倍，按照传统的概念，刚刚花了那么多钱开发了模具，现在马上又面临这些，是不是能卖掉？是不是能经得起美国的挑剔呢？正当我们由于时，美方说这个模具钱我们出了，我们壮胆了，他们对市场营销怎么有底才敢做这个事，真正要做好品牌有很多要素，为什么我们走了很多的路，耽误了很多的时间才闯出来。

　　我们的同行可能起步比我们晚，走得比我们快，影响度也非常高，返过来想我们应该怎么办，所有的问题落脚点品牌是消费者的认可，而不是你自己给自己的认可，你的产品经得起消费者的挑剔吗，中国人谁不想把企业搞好，谁不想把产品卖高价位。最近十月份有一个矿泉水从西藏出来的，大概就是卖18块钱一瓶，这个水全部是用真正的矿泉水，没有污染的，最近请专家在策划，过了国庆节以后准备在全国各地铺开，第一步免费消费者品尝。

　　最近我在北京认识一个朋友，他花了很多很多钱，三个亿做了一个广告，在全中国铺天盖地做下来，影响力很大，但是后续工作跟不上。我希望我们是一个整体的，品牌是一个标志，但还许多很多的内涵。我认为品牌改变湖北，我希望湖北的各个企业崇高品牌的愿望，我们每一步要走稳、走长才是好的，千万不要盲目的上很多当。第二步我们不要回避中小企业，国内选择大量的500强很多，其实我在德国、日本、交流过，他们就是以中小企业为主，但是他们的中小企业有一个非常好的品牌理念，我要在我所在的行当争取全国家前三名、全世界前三名，那就是品牌，我从生产型角度谈了我的想法，仅供湖北的企业家参参考，你把你的产品做到湖北前三名、中国的前三名、世界的前三名，那就是品牌！