■ 财智人物
□本报记者 张楠 北京报道
从通用到家得宝，再到克莱斯勒，罗伯特·纳德利(Robert Nardelli)无疑都是一个争议性人物。擅长“军事化管理”的纳德利，将自己的风格深深烙印在这三家企业的管理文化中。
遗憾地离开通用
纳德利性格中的“军事性”从小就已经生成。早在中学时代，纳德利就成为美国奥本高中“预备军官训练队”队长。中学毕业时，他一心向往西点军校，最后却去了西伊利诺伊大学。1971年大学毕业后，纳德利进入了父亲工作一辈子的通用电气（GE）。起先，纳德利干得是年薪9600美元的制造工程师。加盟GE10年后，他升任为生产副总裁。
GE的领袖杰克·韦尔奇曾对纳德利有过这样的评价：“这个年轻人在近乎残酷地激励着自己。”纳德利总是问：“我还有什么要改进的地方么？”
韦尔奇也是让纳德利抱憾终生的人。1988年，踌躇满志的纳德利寻求GE总经理一职时，遭到了韦尔奇的拒绝。于是，他选择了离开。接下来的三年，纳德利担任了Case公司的副总裁，负责开辟全球业务并且掌管建筑分部。
1991年，纳德利重返通用，负责公司在加拿大的业务。1995年，他成为GE动力系统的首席执行官。在5年的任期内，他完成了50起收购，使部门利润暴增7倍，成为通用最赚钱的部门之一。这至今是通用公司的传奇。
有人表示，通用电气是一个高度中央集权化的企业，更重要的是，纳德利本人极度推崇军事化组织，确切地说，他喜欢关于军队的一切。
“韦尔奇和我总是惊奇于纳德利的管理能力，”GE人力资源主管说，“他深入到销售商店的最底层细节。”凭着出色的业绩，纳德利终于成为接替韦尔奇职位的3个候选人之一。但最终韦尔奇再次抛弃了他。
败走家得宝
离开GE到家得宝上任伊始，纳德利就开始了大刀阔斧的改革，每一个重大决策和发展目标几乎都来自纳德利的办公室，并且要无条件执行。从2001年到2007年初,家得宝170名高级经理中，有98%的人或被解雇或因承受不了压力自动离职。
他从GE高薪挖来的人力资源经理多诺万推行了“店面领导力培养计划”，所培训的员工竟然70%人员是退役军人，其中119名毕业自西点等军校。纳德利还开始大刀阔斧地改革，削减新店开设数量，再造工作流程，改造存货系统；并严格以利润率、库存量等种种量化指标考核这些牛仔式老员工。在他主持的会议上，股东们每人只限提一个问题，并用数字钟计时，一分钟后麦克风自动切断。
人们说：“纳德利身上似乎有无穷的能量，但他总想以自我为中心，掌控一切，这种印象短期内在董事会和雇员的脑海里是挥之不去的。”
纳德利所营造的这种集权高压式氛围和家得宝的企业文化格格不入。虽然执掌家得宝6年里，他让家得宝的营业额从徘徊多年的400亿美元飙升至905亿美元，净收入也从25亿美元相应提高到59亿美元，但公司离职率仍居高不下。
为了压缩成本提高业绩，纳德利还把此前家得宝对员工提供良好客户服务进行的奖励额度大为缩减。这严重影响了员工的士气，以至于每周都有经理辞职或解聘的电子邮件。
已从家得宝离职的高级副总裁斯蒂夫·马修林说，纳德利从通用电气带来的军事化模式使家得宝沦为一家工厂。在纳德利推动的一系列变革下，家得宝自由随意的伙伴气氛逐渐被高度服从的军事化氛围所代替。
成败克莱斯勒？
今年1月，纳德利从家得宝辞职，并获得高达2.1亿美元的巨额补偿金，来到克莱斯勒，则使舆论界一片哗然。
在宣布上任克莱斯勒CEO的第二天，纳德利就公开表示，上任的首要任务是大刀阔斧地进行资产重组，包括裁员、关闭工厂、投资新的引擎系统。该方案计划裁员1.3万个工作岗位，并向旨在提高燃料使用效率的引擎系统投资30亿美元，还计划关闭位于特拉华州的一家工厂。
纳德利此前从未染指汽车业，有人认为他显然不是最佳人选；但也有人分析称，纳德利作为CEO的核心竞争力在于他对公司的重组能力。
有人说：“纳德利毫无汽车销售经验，这个情况实属‘铤而走险’。”纳德利是继前波音高管穆拉利入主福特汽车后的第二位非汽车制造业背景的汽车公司CEO。
虽然纳德利没有汽车销售方面的经验，但克莱斯勒的收购方塞伯卢斯(Cerberus)希望他能发挥其在家得宝公司任职期间所累积的良好零售经验，为公司带来更多利润。去年，克莱斯勒大亏15亿美元，在美国市场占有率排名第五，居于通用、丰田、福特与本田之后。
克莱斯勒发言人迈克·阿伯里奇说，纳德利积极进取的风格是克莱斯勒的财富。他说，严格的纪律是一件好事，因为我们制定了计划，但我们还需要执行它，这正是纳德利所擅长的。
克莱斯勒公司CEO 纳德利
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