民营企业：从“使用人才”迈向“培养人才”

　　对于人才培养，大多数民营企业或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，“只使用，不培养人才”已成普遍现象。新奥集团副总裁姚裕德日前接受记者采访时表示，“我们的实践证明，这种只引进而不培养人才的做法，存在三个弊端。”

　　姚裕德认为，这三个弊端一是招聘到理想中的人很可能需要漫长的过程；二是新招人员需要较长的适应过程；三是公司将因此缺少提升激励。

　　新奥集团专注清洁能源产业，以能源开发和利用方式的创新为基础，构建了能源开发、能源化工、能源分销为主导，能源装备、智能科技、园区地产、生物化工为支撑的产业集群。“在经历了起步阶段的技术工人打天下，快速成长期的职业经理人管天下之后，我们步入了必须大量引进国际化人才的新阶段。”新奥集团人本中心的一位负责人说。

　　对此，国内某著名人力资源专家认为，新奥和其他面临国际化发展难题的民营企业一样，符合企业国际化要求的高端人才的缺失依然成了阻碍新奥继续发展的一大瓶颈。为此，从1995年开始，新奥集团通过四个阶段打造职业化人才梯队：

　　1995年到1997年，是新奥职业经理人引进的第一阶段。1995年，新奥集团董事局主席王玉锁进入清华大学经济管理学院学习。这次求学，提高了王玉锁的职业管理意识，为新奥打开通往人才职业化道路的大门。1998年到2000年，是新奥职业经理人引进的第二阶段。这一时期引进的职业经理人，系统地接受了现代管理知识教育和训练。2001年到2004年，新奥的职业经理人引进进入第三阶段。这一时期引进的人才主要有三类。第一类是具有高学历的硕士、博士及“海归派”人士；第二类是在国企有丰富经历，与行业需要相吻合的人才越来越多地加盟新奥；第三类是大批本科生、研究生。这些人才构成了新奥专业团队的基础。

　　从2004年开始，新奥的职业经理人培养开始了内生阶段，正式开始全面培养职业化队伍，系统推进职业化进程。姚裕德认为，综合来看，新奥集团人才梯队建设的前三个阶段之所以着重于人才的引进、吸纳，是因为在公司发展迅速、员工素质不到位情况下迫不得已的选择。而到了第四个阶段，人才的内生已经是箭在弦上。

　　业内人士认为，我国的民营企业要生存发展，唯有打响人才攻坚战，用并不比外企差的待遇和机遇吸引人，用良好的激励机制和规范化的管理留住人，用人性化的工作环境培养人。