蓝星与黑石:本土企业借深色资本发力 一个故事的两种开端

　　蓝星已经是一个中国领先的化工集团，黑石是全球顶级的战略投资者，他们的联姻铺陈了一个故事的两种开端。对于蓝星集团总经理任建新来说，这只是蓝星走向国际化的开始；而对于黑石而言，入股蓝星也不过是它中国布局的起点。

　　文/章小莹

　　目前多数国内媒体在叙述蓝星故事时都以1984年任建新带领“六个半人”创业开始，因为正如娃哈哈、联想等中国 “草根企业”一样，蓝星也拥有一个神奇的开端。但或许若干年后，世界媒体再谈到蓝星故事时，“2007”这个年代，连同“黑石（Blackstone）”这个名字将写在故事的第一页。

　　蓝星扩张的三大支点

　　本土企业的成长目标大致分为两步：首先是国内领先，继而成为一个世界级的跨国公司。而这之间的衔接和跨越对于企业常常意味痛苦的蜕变。而蓝星的扩张实践却部分地改写了这个逻辑。这跟企业家任建新很擅于借助外界力量，用“四两拨千斤”的手法快速发展不无关系。蓝星的扩张史中满是任建新“大卫击倒歌利亚”般以小博大的“石头”，“石头”的大小、形状、性质以及出现的时间完全在任建新的设计与掌控之中。从蓝星发迹的脉络中不难看出各个时期蓝星的不同支点。

　　技术支点

　　1984年，当拥有自主知识产权的技术在中国绝大多数企业还可望不可及的时候，任建新所在研究院的一项闲置酸洗技术被他信手拈来，由此开创了他中国化学清洗行业的蓝海。

　　1996年，蓝星兼并并重振星火有机硅厂，由此步入化工新材料行业。其时，许多国有化工企业虽已引进先进技术，却由于管理等问题濒临破产。蓝星从市场中主动物色兼并对象，并将 “星火范式”复制到其他企业，几乎全部取得了成功。

　　截至2005年，蓝星共并购超过100家行业内的国有企业。就这样，在国内化工新材料领域，蓝星通过大规模并购的方式掌握了最先进技术的同时掌控了较完整的产业链。

　　2006年，蓝星在国内对化工新材料行业的兼并整合已基本完成，目光开始转向海外企业。2006年初，蓝星并购法国安迪苏(Adisseo)公司，成为世界第二大的氮氨酸生产企业；同年4月，蓝星并购澳大利亚最大的聚乙烯生产商——凯诺斯(Qenos)公司。10月，蓝星全资收购法国罗地亚（Rhodia）公司有机硅业务。在进一步“吞食”国际领先技术的同时，蓝星开始迈出了通往国际的第一小步。

　　政治支点

　　值得注意的是，1995年底任建新进入江西星火化工厂的名义是原化工部工作小组组长，或许可以说，如果不是政府的支持，蓝星大规模兼并国有企业的历史可能不会开始。任建新这个身份的得来并不是“天赋”的，一切尽在其努力筹划中。

　　上世纪90年代中期，原先的集体所有或国家所有的企业，如联想、海尔、TCL等纷纷开始改制。当时的主流思想是，国有企业只有经过股份制改造或者民营化才有出路。但任建新非但没有动心，反而“逆流而动”。1996年，公司总部迁入北京后，蓝星选择挂靠在化工部的翻牌公司昊华之下。2000年4月，中国蓝星(集团)总公司交由中央管理。2004年，国务院批准组建中国化工集团公司后，蓝星成为中国化工集团公司下属专业公司。

　　任建新的“主动投靠”在当时看来，如果不是为了谋求“政治前途”，那简直是太令人匪夷所思了。而在本土企业经过改制、私有化、合资等轮番洗礼后，人们再回过头来看任建新的选择，不得不承认是有一点道理的——“央企”或许是一个更容易获得各种资源的平台。蓝星迁入北京是在原化工部的帮助之下，蓝星集团发起设立了“蓝星清洗股份有限公司”，并公开上市。蓝星集团1996年在北京投资建设研发和生产基地都是在原化工部大力支持的结果。而且实际地说，在成为央企之后，蓝星就从未曾为资金发过愁了。

　　舆论支点

　　近年来，任建新似乎一直给人一种印象：极其低调，但低调的不简单。

　　记者采访了一位跟踪研究蓝星成长历史的专家。在他看来，任建新实在是利用现代传播工具的高手：

　　在蓝星清洗暂露头角之时，任建新几乎囊括了相关的所有政治荣誉，他连年被评为甘肃省人大代表、优秀青年企业家等。甚至还有人以任建新和蓝星为原型拍过一部电视剧，并在央视播出。在上世纪80年代，任建新这种宣传手段实属前卫。任建新当时的高调原因很简单：化学清洗行业当时在中国是前所未有的，任建新需要让尽可能多的人了解这个行业，以打开市场。

　　而在蓝星迁入北京，开始大规模兼并国有企业之时，任建新开始埋头做事，极其低调。在重振星火厂之时甚至还发生了一个小小的风波。星火厂的试车成功在当时十分轰动，当时的化工部部长顾秀莲听到消息十分震惊。之后，化工报的一位记者就此写了一篇十分精彩的报道。但在该报道已经上版，报纸即将付印的时候。任建新却向报社要求撤稿，在得到“是否撤稿必须由化工部部长决定”的答复后，任建新立刻致电顾秀莲，终于撤下了稿件。之后他虽然兼并超过100多家国企，成为名副其实的兼并高手，但几乎没有人写他的故事。

　　任建新当时如此坚决的低调态度的原因同样简单：蓝星清洗已取得成功，无须舆论造势。当时蓝星正开始大范围兼并困难国企，以布局化工新材料行业。而在任建新介入之前，星火等工厂本为其他国企主管，且整治多年未见成效。若任建新在重振星火后高调张扬，无疑是为其将来的道路布下荆棘。

　　任建新一方面表现出对政治荣誉的热衷，对于接见、表彰的事很感兴趣。另一方面又可以低调，任建新经常告诫下属的一句话却是，“我们是在做企业，政治的事情少掺和。”看似矛盾实则在任建新而言实在是“取舍有道”。

　　“任建新很明白在什么阶段应该做什么事。他做的事情都有理有据。”这位专家坦言。

　　寻找第四个支点

　　仅有三个支点，显然让任建新觉得蓝星的局面如缺腿的桌子般不够安稳，如果有强大的资本作为第四个支点，任建新认为蓝星可以做更大的事情。为了构建一个做世界级化工新材料跨国公司的有效平台，黑石是蓝星国际化布局中的一枚棋子。

　　2007年9月10日美国私人股本集团黑石签下了第一笔中国投资协议。根据这份协议，黑石将以6亿美元的价格购得中国蓝星（集团）总公司20%的股权，双方建立战略合作伙伴关系。并提名梁锦松和黑石亚太私募股权基金负责人张昆进入蓝星集团董事会。

　　蓝星集团的股权结构将因此发生变化，中国化工集团的持股比例减少到80%，而蓝星集团也从原来的国有独资企业变更为外商投资的股份有限公司。不过蓝星集团旗下的三家上市公司——沈阳化工、蓝星清洗和星新材料均发布公告表示，此次引进战略投资者完成后，它们股份并未发生改变，控股股东仍为蓝星集团。

　　“引进黑石后，接下来蓝星集团可能就会启动整体上市的步伐。”一位化工行业的分析师表示，“蓝星现有三家上市公司，但做大和做强化工新材料业务是蓝星发展的重中之重，因此未来非常有可能通过新材料实现整体上市。”

　　“一个国有企业做成一个世界级的企业。有体制上的障碍，也有能力的限制，要把国内市场和国际市场真正整合在一起，蓝星必须做一些变革。”北京大学管理案例研究中心资深研究人员柯银斌对记者说，例如行事稳健的任建新兼并企业的原则是“买得来、管得了、干得好”。但去年收购的三家企业对于蓝星而言，虽然“买得来”，但仅凭中国的资源，尤其是人力资源，要想“管得了，干得好”显然困难重重。“它的思路就是引进战略投资者。这样就可以利用黑石的全球资源网络，例如可以请到外国的行业领先人物在公司做董事，引进更专业的人才等。这样企业的视野就很开阔，实现它的成为世界领先的化工跨国公司的目标就又近了一步。“蓝星的布局是很大的，而且接下来它很可能在海外上市。”

　　柯银斌估计，蓝星在引进黑石后，还将引进一个世界级化工行业的战略投资者。虽然黑石曾投资过全球化工巨头赛拉尼斯（ Celanese）公司和纳尔科(Nalco)公司，但黑石终究还只是一个更熟悉资本运作的投资公司，蓝星还需要产业层面上更深层的合作。

　　虽然中国化工已经是一个中国领先的化工集团，虽然蓝星已经在国际上有了几个大手笔的并购，虽然黑石是全球顶级的战略投资者，但很显然，对于蓝星和任建新来说，这只是一个开端。

　　黑石：渗入中国的深色资本

　　同为国际投资巨头，黑石与凯雷有一点相似之处——他们的名字都是由于某个事件猛然为中国业内外人士熟知。不同的是，凯雷的样子颇有些愁眉苦脸，而因获得汇投公司投资的黑石则显得意气风发。相比于曾经意气风发的凯雷在中国屡屡马失前蹄，道行更为高深的黑石早已学会了“随风潜入夜，润物细无声”般因地制宜。

　　据易凯资本CEO王冉介绍，如黑石、KKR等收购型基金，考虑的对象一般是规模巨大的公司，并且将收购一家公司的全部或大部分股权从而控制这家公司。

　　例如，2007年2月黑石仅动用37.5亿美元的本金，就以390亿美元的价格收购了美国最大的商业物业集团——权益写字楼投资信托公司（EOP）。此后，黑石一举成为美国最大的写字楼业主，拥有540栋物业。

　　同年3月，黑石以10亿英镑(19亿美元)现金收购杜莎夫人蜡像馆的母公司杜莎集团，合并到旗下默林娱乐(Merlin Entertainments)——仅次于迪斯尼的世界第二大主题公园集团因此诞生。

　　今年8月初王冉就推测，中国收购性投资的机会主要还是存在于那些目前还没有上市的国有企业或者国有股份主导的企业当中。原因在于，在中国上市公司重新私有化还没有可执行的法律法规，任何企业退市都会受到非常严格的限制，基金很难通过将上市公司下市从而实现公众公司的私有化。而私企由于普遍还处在第一代企业家的控制之中，如今的他们一般不会将企业的经营权拱手让人。

　　此时黑石入股蓝星初步证实了这一推论。

　　采访中王冉表示，考虑到能够在中国做这样大规模的集团都是国有公司，国有公司自然不允许黑石控股，因此黑石在中国就必须因地制宜。对于中国的国有企业，“这种‘控制’难免要打点折扣，有些时候做到相对控股就可以了，有些时候甚至只能满足成为拥有一定话语权和影响力的战略性少数股权投资人。”

　　但是即使如此，王冉补充道，黑石在中国也会尽可能做规模大的投资，并在管理上起到一个相对积极的作用。 “它会调整自己的位置，找到一个大家都能接受的状态。”王冉总结道。

　　多数投资界人士表示，黑石首先选择蓝星并没有什么特别的意义，只是私募股权基金以一种非常常见的运作模式谈成的一单生意。只是“这类投资将来还会越来越多”，汉能投资的高级经理石岩磊表示。“开创型的”第一单就显得意义非同一般了。

　　黑石是财务投资者，因此虽然他在投资的公司业务会进行一定布局，但不会去控制整个产业，在适当的时候仍会退出。他的动机比较单纯——赚钱。只要条件合适，黑石一定会捕捉各个行业里面这样的机会。

　　对于黑石为何选择蓝星的内在动因，投资界人士分析：首先，看重化工新材料的前景；其次，中国石化在国企中规模适中，这个规模对于黑石而言不至于过小，同时有助于黑石对蓝星在管理上的控制；第三，看重蓝星管理团队的素质。在国有企业中，如任建新一般行事谨慎的高管显然并不多见；第四，蓝星本身有引进战略投资者的意愿。此外，抛开企业，任建新“自愿将原本可以属于自己的企业送给国家。拯救了许多困难国企”，其在政治方面的抱负也有助于黑石借其力量，进行下一步的布局。

　　一位投资界人士表示，公司业务上的布局只是一个技术问题，但黑石肯定会有其他性质的布局，也就是寻求在中国全面开展业务的权利。 “黑石要按照国际上最通行的方式投资是需要得到许可的——可以把这个理解为权利。以直接投资为例，对国内证券公司就控制很严，到目前也只开出了两张许可证。”今年年初，黑石重金聘请香港特区政府财政司前司长梁锦松作为高级执行董事兼大中华区主席，负责开拓亚洲市场。“这是善于利用人脉关系的黑石在中国走的第一步棋。”有业内人士在媒体上表示。

　　另外，黑石披露将拿出1.5亿美元设立一个慈善基金，王冉认为，这是黑石改善私有股本投资管理公司市场形象的最新努力。“在整个私有股本投资界被相当多的企业家和意见领袖视为洪水猛兽的今天，这种公共关系方面的自觉尤为重要。”

　　2007年8月14日，黑石董事长兼CEO苏世民在北京拜访了国务院国资委副主任李伟。苏世民表示，黑石集团愿与中央企业以多种方式进行合作，加快其国际化的步伐。而国资委主任李荣融在被媒体追问黑石一事时，也笑着表示，对此国资委持积极的态度。

　　对于黑石接受中国汇投的投资，王冉认为，因为现在外资投资中国企业，尤其是国有企业在审批上较为困难。汇投的投资是黑石同中国政府关系密切的证明，这对被投资方是一个很实在的考虑。

　　另一方面，上述投资界人士表示，中国政府更信任外国人的能力是毋庸置疑的。类似黑石入股蓝星的模式估计还有不错的发展前景。但对于外国资本是否会控制中国经济的问题，他表示，“经济关系里面最重要的是文化的认同，中国的经济是中国人自己的经济，就如华尔街永远是美国的华尔街一样，不会是中国的。当然，为了获取利润，黑石仍有可能采取让很多人不舒服的做法。”

　　无论怎样，从目前来看，这次蓝与黑的相互渗透，都将给本土企业的国际化带来一抹资本的深色，从而诱发新一轮本土龙头企业在市场竞争格局和资本格局的调整。

　　“商业是有逻辑的。为什么蓝星选择黑石？为什么黑石选择蓝星？当我们把这个逻辑梳理出来，这些故事就变得很优美。”柯银斌对此总结说。