为什么聪明人做蠢事？

　　他们4个人开车从位于得克萨斯中心的科尔曼向北行驶，目的地是53英里外的阿比林。天气很热，一路上满是灰尘，旅程单调乏味。他们之中一个人想出了这个聪明的主意，因此打断了一场有趣的家庭多米诺游戏，转而来回花4个小时去一个实在不太好的餐厅吃饭。

　　当他们回到家时，一位家庭成员承认，她感觉并不那么愉快。所有人都一个接一个地承认，自己宁愿呆在家里。他们重复着：“我去只是因为我以为你们其他人都想去。”没人想去阿比林。但事情就这么发生了。

　　杰瑞·哈维教授在1974年发表的一篇题为《管理中的阿比林悖论和其他思考》的文章中，第一次讲述了这个故事。它巧妙地洞察到有时候决策产生的方式，这些决策并非人们有意识地“作出的”。

　　无论他们愿意与否，团队都会施加一种服从的压力。一个高级管理团队可能会发现，自己经过漫长历程却作出了一项糟糕决策，他们没有意识到与会者几乎没有人支持这个决策。决策越重大（比如一次收购活动），这种劲头可能就越强大。

　　英国首相戈登·布朗最近差一点就要作出（提前）举行大选的决定，付诸行动的劲头几乎势不可挡。而实际上他的所有高层同事现在都声称自己一直反对这个想法。对于布朗执政后令人印象深刻的前100天而言，这是个糟糕的结局。但还没有像约翰·肯尼迪总统执政前100天结束时发生的事件那么糟糕——猪湾(BayofPigs)惨败。这次入侵古巴的拙劣行动，往往被作为“集体思维”的权威例证。心理学家欧文·詹尼斯表示，通过这个过程，“（团队）成员追求一致意见的努力，胜过了他们切实评判其他可选做法的动机。”

　　组织严密的团队特别容易受到集体思维力量的影响。已故的詹尼斯教授提出了团队可以避免这种影响的几种方式。两个关键举措是，从外部邀请专家参加会议，并至少任命一人担任“魔鬼代言人”——在连续不断的会议中，这个角色应由不同的人担任。

　　为什么聪明人会作出糟糕的决策？毫无疑问，集体思维解释了一些董事会之所以最终得出愚蠢做法的原因。胆怯可能会使更了解情况的人不敢说出想法。但如果人人都诚实行事、利用可靠数据和显然相关的经验，又会怎样呢？专家认为，我们对往事的回忆会受到我们对其情感反应的影响——“情感标签”。“当我们的经验起误导作用时，作出糟糕决策的风险就特别大。”

　　在近期《哈佛商业评论》中，沃伦·本尼斯和诺尔·迪奇提出，决策过程应被分为3个步骤——准备、“提出”和执行，这样在前进过程中就有了“重做”（即调整）那个决策的时间。另外，你可以在任何似乎要作出糟糕决策的会议上，经常尝试喊出这样的问题：“我们在通往阿比林的道路上吗？”我们人人都会犯错误。关键是从中吸取教训。即便“经验”有时会令我们感到失望，但我仍觉得下面的简短对话非常令人鼓舞（感谢宾夕法尼亚大学心理学系提供了这段对话）：问：你成功的秘诀是什么？答：两个词。问：是什么？答：正确决策。问：你如何作出正确的决策？答：一个词。问：是什么？答：经验。问：你如何获取经验？答：两个词。问：是什么？答：错误决策。