格兰仕俞尧昌复出:从"制造格兰仕"转变欲打造"品牌格兰仕"

　　作为中国最典型的“中国制造”公司之一的格兰仕将如何从“制造格兰仕”转变为“品牌格兰仕。”

　　文/石峰

　　近一段来，海外曝光的多起有关中国受污染食品和药品的

　　 事件再次引发了国外对“中国制造”的指责，甚至由此导致了“中国制造”在全球的严重信任危机。

　　危机来袭

　　面对格兰仕是否受到波及的提问，复出的俞尧昌回答得相当干脆“没有什么影响”，而且继续强调格兰仕的成功，比如“在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一”、“连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠”。

　　诚如俞尧昌所言，格兰仕并未受到此次事件影响，而且保持着微波炉中国第一和全球第一的风光，但在原材料上涨、竞争对手反扑等一系列事件的刺激下，格兰仕的危机已经开始蔓延。

　　上世纪90年代，跨国公司向发展中国家大规模转移生产、制造等价值链末端，利用这种机会中国逐渐成为世界工厂。梁庆德(梁庆德新闻,梁庆德说吧)及其继任者梁昭贤抓住这次机遇，在职业经理人俞尧昌的辅助下，为跨国公司提供OEM服务，形成了规模量产——2004年时已经为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40%。

　　“格兰仕就是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任”，梁昭贤这样形容自己的身份。格兰仕倚重的是中国市场劳动力廉价等优势，将生产成本控制到最低。其经典手法就是价格战，以比竞争对手更低的价格抢占市场，因此也被称作“价格屠夫”。

　　这种做法在过去很长一段时间里并没有什么问题，格兰仕也在这种机遇中迅速壮大。但OEM的弊端逐渐显现，格兰仕只能赚取加工费，由品牌产生的附加值被国外合作者独享。在原材料上涨和中间渠道分享利润的情况下，格兰仕的利润不断走低。“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润”，俞尧昌说。

　　国内低廉的劳动力成本一直是格兰仕价格战的支撑，也是其与国际巨头竞争的关键因素，但现在这种优势已不再存在。跨国公司将生产线搬到了中国，比如LG，他们的人力成本已经与格兰仕无异，甚至更低，他们正侵蚀着格兰仕的市场。来自相关的统计资料显示，在上海、北京等一线城市，LG已经逼近格兰仕，双方共同占据了微波炉市场近60%的份额，美的、惠尔浦和松下分瓜了剩余的市场。而在过去，格兰仕曾一度占据了国内60%以上的市场份额。

　　“况且这种依靠人力成本的优势本身就不是核心竞争力，如今中国是世界工厂，以后呢，难保不会出现比中国更低人力成本的制造工厂，中国的人力成本优势还会存在吗？”一业内人士反问。

　　虽然是跨国公司的生产车间，格兰仕却没有机会通过引进生产线而掌握核心技术。磁控管技术是微波炉中最核心的技术，磁控管与微波炉腔体的结合程度将决定微波泄漏的量。格兰仕曾经希望从日本的一家公司引进磁控管技术，但在几乎要签约的时候，谈判终止了，日本公司并不想将技术转让给格兰仕，最后格兰仕不得不以5美元/个的价格向东芝购买核心部件。

　　格兰仕的问题与其他国内制造企业一样，由于缺乏独立的品牌、技术和全球市场渠道，愈加依赖于OEM和加工贸易出口。技术、品牌与全球性销售网络的缺失成为横亘在中国制造企业面前的巨大发展障碍。

　　进化自有品牌

　　格兰仕并非不重视自有品牌，在OEM输出的同时，也在尝试着输出自有品牌。一个颇具说服力的数字是，格兰仕出口产品中的自有品牌一度达到整体出口业务的40%。

　　“在做世界工厂的过程中，格兰仕为各种品牌生产的时候进行了各种有益的尝试，在企业管理、企业文化积淀、发展道路探索等各个方面都积累了丰富的经验，”俞尧昌介绍说，“今天，格兰仕已经开始了从简单的产品输出，到输出管理、文化和理念等的转变，这个转变背后是强大的产业支撑体系和过去的积累。”

　　但令人意外的是到2004年时，格兰仕却将自有品牌在出口业务中的比重降到30%。俞尧昌的解释是，只有如此，格兰仕才能规避垄断和倾销的风险。“根本原因在于，定位于产品制造的格兰仕，主要业务还是来源于OEM品牌的订单，如果自身过分宣传自身品牌，自然会对客户品牌和业务造成影响。”专家分析。

　　明基的经历给出了教训，当其提出大力发展自有品牌BENQ后，来自摩托罗拉、诺基亚的代工订单大幅减少甚至取消。格兰仕暂时妥协了，在调低自有品牌所占出口比重的同时，格兰仕在2004年提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。

　　不过，徘徊中的格兰仕还是坚持了自有品牌的发展方向。2006年，格兰仕提出了“百年品牌、世界品牌”的发展战略。“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。” 俞尧昌表示。

　　据了解，围绕新时期的战略定位，格兰仕目前在全球市场的深度管理营销推进过程中，更侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产，在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略：通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。

　　而在自由品牌与代工业务的冲突上，格兰仕则采取了差异化细分市场策略，自有品牌主要是补缺一些欧美、日韩品牌大幅度退出的市场的空隙，抢占竞争对手的市场。在绝对确保战略合作伙伴的利益前提下，加上品种分流、技术区割、市场细分等手段来维持市场秩序。

　　代工处于价值链的最低端，受制于原材料及供应商的影响相当大，风险转移的能力相当差；事实上，格兰仕在欧洲的微波炉品牌中仍然处于中下等品牌。如何去占领更为高端的品牌市场是格兰仕必须面对的问题。

　　格兰仕已开始弱化自身的价格屠夫形象，并宣布将产品价格上调32%。不仅如此，格兰仕原有的空调生产线全部转向生产附加值更高的光波空调，未来，“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量”。

　　2005年，座落于中山的38万平米的空调生产基地一期工程即将投产，这个新工厂将生产新型的光波空调，格兰仕宣称光波技术是格兰仕掌握的全球领先技术，“现在空调厂家都有库存，格兰仕就要做最高端的产品以中偏高的价格来占领市场”，俞尧昌说。

　　对此，知名家电产业研究专家，夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘认为，在OEM领域叱咤风云的格兰仕正在实施企业发展战略的重大转型，进行着从世界工厂到世界品牌的巨大转变。

　　渠道 “手术”

　　伴随着自由品牌战略的同时，格兰仕的渠道也在进行一场大的变革。2007年，格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。

　　之前，格兰仕采取的是传统的营销中心和办事处管理模式。像很多中国企业一样，格兰仕在中国市场奉行的是自上而下的方式，只有总部决策，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，要求权力、压力和动力都集中在总部。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

　　但是随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，总部的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。

　　具体到销售网络上，无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，而在国内格兰仕也没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。

　　在企业不断壮大的过程中，格兰仕也曾尝试别的渠道模式，2005年，格兰仕曾将格力宿将郎青招至麾下，郎青正是以自建渠道为主的“格力模式”的创始人，此举一度被外界解读为格兰仕要学“格力模式”，但半年后郎青的闪电离职证明格兰仕并不想复制“格力模式”。

　　取代郎青继任格兰仕空调总经理的是龚志安，他去年依靠连锁卖场把格兰仕微波炉的销售额做到了4亿元之多。在其主持下，格兰仕与国美、苏宁、永乐、五星、大中和武汉工贸都建立了合作关系。

　　“制造的专业化与销售的专业化都是必然，格兰仕不会在全国自建渠道，这种行为只会削弱自身的制造实力。格兰仕空调下一步的重点就是加强与国美和苏宁的厂商‘夫妻关系’。”格兰仕空调总经理助理吕海军认为。

　　如今看来，格兰仕的渠道最终也走向了这种厂商一体化，通过与传统经销商的利益共享、风险共担实现稳定的利润，合资控股子公司的模式正是这种状况的反映。到今年3月底，格兰仕已设立合资控股销售分公司52家。“以往‘以产品为中心’的营销模式开始向以‘顾客为中心’转变，”俞尧昌表示，“由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。”

　　除了自身发展的因素，格兰仕的渠道变革与整个家电行业渠道重组的背景也分不开。新世纪以来，以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能量的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战，并引发了从原材料采购到品牌营销、技术研发、渠道销售等环节的整个家电产业链的剧烈振荡。

　　这些新兴家电渠道巨头对家电业带来了繁荣的同时，也产生了很大的伤害，进场费、专柜费、店庆费等繁多的收费项目，使得早已进入微利时代的家电业更加“规模不经济”。于是，为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家和传统的渠道商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其它营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况。

　　“格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”俞尧昌说，“分工带来效率；只有厂商都有效地发挥出各自的比较优势，才能带来更大的效益，只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能和谐经营，做大市场。”

　　作为国内典型的“中国制造”企业，格兰仕已经看到了这种模式的弊端，围绕品牌的管理、渠道等变革已经展开，甚至取得了一些成果。但最终能否迈过这道坎，不仅关系到格兰仕能否继续变大变强，而且会危及到其继续生存，这对国内其他的“中国制造”型企业也是一种警示。

　　过去的俞尧昌，在创造一个庞大的格兰仕起到了关键作用；复出的他能否再改造出一个品牌格兰仕呢？