1979年至2002年，在北新建材（集团）有限公司工作，
历任车间主任、副科长、处长、副厂长、厂长、董事长兼总经理；
1997年至2002年，兼任北新集团建材股份有限公司董事长；
2002年3月，担任中国建筑材料集团公司总经理、党委书记；
2005年3月，兼任中国建材股份有限公司董事局主席；
2005年10月，出任中国建筑材料集团公司董事长。
2006年8月，以现金人民币9.61亿元，并承诺为徐州海螺水泥的2.3亿元银行借款作担保，收购海螺集团旗下徐州海螺水泥全部股权；2007年9月26日，南方水泥公司宣告成立，首期注册资本为35亿元，重组联合的企业达30余家，到今年年底产能达6000万吨。
接二连三的大举动，引来业内一片惊叹，也让事件主角——中国建筑材料集团公司成为关注的焦点。
《投资有道》记者专访中国建材集团董事长宋志平(宋志平新闻,宋志平说吧)，感受宋志平(宋志平新闻,宋志平说吧)对推进水泥行业健康发展的强烈历史使命感和责任感。
一年半产能增长6倍多
国内水泥行业的现状不容乐观。产能过剩、行业集中度低、生产工艺落后。采用兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置，符合国家产业政策。
政策支持下，国有、外资、民营企业竞相出手。一时间，狼烟四起，天昏地暗。豪西盟入股华新水泥(600801.SH)，意图参与中原水泥行业整合；海德堡携手冀东水泥(000401.SZ)主打华北、西北市场；摩根士丹利采用战略投资，通过海螺集团(600585.SH)、山水集团获利。
中国建材集团旗下的香港上市公司中国建材公司（中国建材，HK3323）更是不甘示弱，大手笔屡屡引来业内惊叹。继旗下企业中联水泥成功重组淮海经济区第二、第三大水泥企业徐州海螺和泰山水泥，稳居淮海经济区的水泥行业龙头地位后，又在半年时间内，联手30余家企业，组成东南经济区的水泥生产舰队，在一年半的时间内，水泥产能增长6倍多。
《投资有道》（以下简称问）：收购成功，是因为出价高吗？
宋志平(宋志平新闻,宋志平说吧)（以下简称答）：首先要说明一下，在我们公司内部，有这样一个规定，不提“兼并、收购”，统一使用“重组、联合”这样的字眼，以体现对合作方的尊重。本次参与联合的浙江等四省一市区域的大多数民营企业，他们并不缺钱。我们能够坐在一起，并最终达成协议的根本原因，在于他们对我们公司重组理念和企业文化的高度认同。
问：能不能详细解释一下公司的重组理念和企业文化？
答：我们遵循PRRC的重组整合准则，也就是“专业(Professional)、负责(Responsibility)、尊重(Respect)、互让(Compromise)”。
所谓专业，就是我们组织专家了解对方财务状况等方方面面，这是合作的基础；所谓负责，一是要对参与的对方负责，不仅关心企业的现在，更关注企业的未来，二是对中国建材负责，也就是要对股东负责；所谓尊重，就是不因为我们是央企，就觉得我们比他们高，要给予对方足够的尊重，央业对企业，个人对企业家两个层面上都要做到；所谓互让，就是在具体细小的问题上，也要考虑对方的要求。
比如，浙江尖峰集团(600668.SH)有医药和水泥两项主营业务。我们在联合时，就充分考虑到其业务构成；江西水泥(000789.SZ)是以水泥为主，我们在联合时，股权就各为50%。
组建南方水泥以前，我们在全国其它区域已经拥有丰富的重组整合经验，对我们公司倡导的“和谐文化”、“三宽文化”、“绩效文化”，他们也非常认同。
让更多的创业者和企业家、管理和技术骨干施展才华，成就梦想，也是中国建材实施战略重组的重要目标。就南方水泥而言，未来的管理层仍会以企业现有的领导为主。
从浙江走向全国
即便是成功合并，由于在实际运作中出现的种种问题，最终导致失败的例子比比皆是。
1989年，索尼在发展势头最劲时，以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司，但接下来的经营状况却大出索尼的预料，到1994年时已使索尼背负27亿美元的亏损。
在互联网甚嚣尘上的年代，“美国在线”(AOL)以创纪录的1062亿美元收购如日中天的时代华纳，在经历互联网大萧条之后，两者用天文数字的美元打造出来的超级结合轰然倒塌。
南方水泥的未来会如何？
问：重组后运作不成功的案例有许多，南方水泥如何避免？
答：对于重组工作，我们非常慎重。就战略层面而言，我们提出四条原则：即按照生产工艺（新型干法水泥）、区域（销售半径）、协同性（采购、营销、市场）、效益（能收到效果）的原则，选择联合对象；在操作层面上，我们也提出四条原则，即按照资产清晰、人员清晰、非竞争条款、重组价格的原则，选择联合对象。按照这8条来运作，可以尽量避免重组后出现一些意外情况。
南方水泥下一步的工作，首先要做的是战略规划和投资规划，这个工作有专门的专家团来做，重组企业现有的42条水泥生产线，哪些可以立即投入使用，哪些需要继续投入资金完工，都会按照大的原则统筹考虑；其次，要对债务进行重组，部分民营企业有不少的民间借贷和银行贷款，负债率较高，我们会利用我们的资金优势予以化解；最后，就是在市场、采购、营销三方面进行协同，降低成本、抑制恶性竞争。
问：从目前进展看，参与南方水泥重组以浙江企业居多，原因何在？
答：南方水泥的策略，是先完成浙江水泥企业的重组，在浙江形成核心市场后向周围扩张。首选浙江，是因为浙江水泥企业大多数完成了技术改造，98%的企业采用达到节能降耗标准的新型干法生产工艺。
市场化程度高、规模基础好、产销量大，是浙江水泥行业突出的优势。
问：对上海区域的考虑是什么？
答：南方水泥的运营总部设在杭州，但注册地就在上海，上海市各级领导对我们的工作非常支持。对上海地区，我们考虑把它当作销售地，尽量避免生产过程带来的污染。这样的定位也和上海作为国际经济、金融中心的定位相适应。
问：南方水泥未来的规划？
答：2006年，中国水泥行业产量达12.4亿吨，预计2007将超过13亿吨。但是中国水泥企业高度分散，2006年，前10名的水泥企业产能，仅占全国的15%，浙江前7名的企业产能，仅为全省的30%。
2006年中国12.4亿吨的水泥产能中，6亿吨属于需要淘汰的高耗能、高污染的立窑水泥。
我们希望，用3年左右，通过重组、联合等方式，南方水泥实现1亿吨产能，市场份额达到30%。
就目前的进展来看，我们对实现这个目标很有信心。
问：如何看待外资水泥企业对中国的渗透？
答：首先要看到外资企业介入中国内地市场的正面作用。上世纪80～90年代，就有外资企业进入中国的水泥行业。他们带来了先进的生产技术和理念，让内地企业获益不小。
就我们公司而言，在逐步发展壮大后，已经具备足够的实力与之抗衡，我们有信心在同台竞技中做得更出色。
问：在南方水泥的各项工作步入正轨后，下一步的重组重点会是哪里？
答：世界上所有的重组，谜底都是在最后一刻才揭晓。西北不会是我们的目标区域，西南也不是，你可以用排它法来试着分析一下。 借力资本市场
在A股市场上市的北新建材(000786.SZ)、中国玻纤(600176.SH)，也是中国建材旗下的核心企业。
今年4月，中国建材集团又与洛阳市国有资产经营有限公司签署相关协议，成为洛阳玻璃有限公司(600876.SH)的实际控制人。
借助资本市场，使中国建材面对组建南方水泥所需要的庞大资金，显得举重若轻。
问：能否就资本市场谈谈自己的感受和体会？
答：就资本市场来说，主要的体会有两点。一是说到的就一定要做到。要对国际和国内资本市场广大投资者、监管机构、金融伙伴负责；二是做好投资者关系管理，与投资者建立良好的沟通渠道。如果有行业的调研员、分析师前来，我会出面和他们沟通，如果确实难以分身，也会尽量安排公司的其他人会见。
问：就中国建材的未来盈利能否做一介绍和展望？
答：摩根全球首席经济学家、亚洲区主席Stephen Roach高度评价中国建材香港上市以来的表现。他说，中国建材上市以来，公司股票上涨超过8倍，是摩根推荐上市的、表现最优异的中国题材股票。
中国水泥价格严重不合理，根据国际上的标准，钢铁和水泥的价格比是3∶1，而现在中国水泥价格还不到钢铁的十分之一。中国水泥行业以非常低的价格，以高耗能、高污染的代价支持中国的建设。南方水泥希望通过市场，协同抑制恶性竞争，以负责任的态度让水泥价格适当合理化。当然，让价格趋于合理化，是为了防止大起大落，而不是做价格的垄断者。.
希望合理的价格能为投资者带来良好的回报。至于股价的预测，各大投行都会给出详尽的分析。我们希望，通过我们的努力，能不断超过投行给出的目标价。
问：未来南方水泥是否有在A股上市的计划？中国建材是否会回归A股？
答：我们也希望能把优质的资产上市，但是需要通过监管层的批准。就你所问的这两项，目前均没有明确的时间表。
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