交通银行为何率先上市？ 水面下的交行改革(图)

　　交行正力图成为囊括银行、保险、信托、基金、金融租赁等的全能性金融控股集团 Phototex/图

　　作者:南方周末记者 韦黎兵 发自上海、天津

　　■编者按：中国金融改革的深化与举世震惊的亚洲金融危机几乎同时展开，10年之后，中国金融业发生了翻天覆地的变化，几大国有银行当年被国际专家断言已“技术性破产”，如今却广受投资者追捧，市值位居国际同行前列。可以说，中国金融业已经走到了历史性的转折点。

为帮助读者理解这场深刻的变革，本报特刊发两篇文章，一篇讲述的是中国五大国有商业银行中首先上市的交通银行的改革故事，另一篇讲述的则是在国民财富大增长的背景下，中国银行业正在酝酿的业务转型。

　　在五大国有商业银行中，交通银行第一家完成“财务重组—引资—上市”的改革三部曲。眼下，交通银行正在将目光更多地转向业务转型和管理转型

　　走马上任交通银行天津大桥道支行行长一年多的赵健莹，看上去神采奕奕、精力充沛——他只有三十出头，但已成功管理着一个有十多名员工、既能为企业也能为个人服务的全能性支行。

　　2006年5月上任后至今，赵健莹将大桥道支行的存款数额从1.4亿元发展到今年年中的8亿多元，贷款数量则从零发展到5.7亿多元，这使大桥道支行跃升为交行天津分行的佼佼者。

　　也因此，每次分行开会的时候，赵健莹都能跟其他十多个支行行长一起，与天津分行行长及其他高管坐在会议室的椭圆形主桌上，而那些业务发展落后的支行长们，却只能坐在主桌一边指定的角落里。这是个同时进行的无形的“表彰会”和“批斗会”——哪个支行做得好，哪个支行做得差，大家都一目了然——支行长们为了自己的面子，也为了自己和下属的收入，不得不倾尽全力提高业绩。要不是因为交行天津分行的一场“扁平化”改革，年轻的赵健莹并不能有这样脱颖而出的机会。

　　削减层级的“扁平化”改革

　　与其他国有商业银行类似，在很长一段时间里，交行在总行之下，采取的是“分行—中心支行—网点”的三级管理体制。这种体制的弊端是环节太多、成本大、风险管理不易。

　　2005年年末，交行天津分行开始试水改革。它从所属10家中心支行的下属网点中挑选出9家，并从这些网点的上级中心支行中挑选得力的人手出任行长，将这些只有个人业务的单一化网点，改造为个人和公司业务齐备的全能性营销窗口——分行的直属支行。

　　在扁平化之前，根据2005年年初交总行的统一部署，天津分行对各支行的会计主管制度进行了一次变革。这次变革为后来的“扁平化”铺开了道路。“我们把各个网点的会计主管，划归分行会计部直属领导。”时任天津分行会计部总经理的袁凤英对这场变革印象深刻。经此一变，各个网点的会计主管编制和考核都收归分行会计部，除了业务指导和授权等业务关系外，与网点领导没有隶属关系。“这个制度防止了会计主管与网点领导以及更高一层的支行领导有上下级关系，从而起到防止合谋或者会计主管碍于情面、不严格执行有关账务和会计制度的作用。”袁凤英分析道。

　　然而，扁平化改革也直接触动了中心支行的利益：人、财、物都要从中心支行分离出去。原来，在“分行—中心支行—网点”的三层管理体制下，中心支行行长为加强对远离自己视线的所属网点的管理，通常会配备精兵强将，现在，这些“精兵强将”反而要随着网点的分离，脱离支行。

　　这让各支行很不乐意。结果是，在对新建支行和原有支行的人力进行了平衡后，天津分行的扁平化才得以顺利推进。

　　2006年4月，天津分行又拿出二十多个网点，改造为直属支行。这次改革更进一步，拿出了支行的正、副行长职位在全行内外公开竞聘。长期从事信贷工作的公司业务科科长赵健莹，就是在这场“公开选秀”中冒出来的。

　　这一轮扁平化完成后只一个月，天津分行将剩余网点全部改造并直属化。至此，交行天津分行扁平化改造彻底完成——分行直接领导六十多个主要作为营销和服务窗口的直属支行，财务等后台管理则全部上收分行。

　　从下辖10个中心支行到直接面对六十多个直属支行，这对分行的管理能力提出了巨大考验，六十多个支行全能业务的建立，也对人力提出了巨大的要求。为此，分行管理部门大规模扩充，支行也普遍增加了信贷人员。从扁平化开始到结束，交行天津分行员工从1000人剧增到1400人。

　　但是，业绩的增长更快：天津分行的利润，从实施扁平化前2005年的2.7亿元，上升到2006年的5.24亿，2007年还在高速增长，其新增存贷款中有约2/3来自于直属化的新支行。

　　交行天津分行的改革在同行中引起了不小反响。工行天津分行，在交行之后，从2006年开始也对下属中心支行进行类似的改造。

　　不过，在交通银行，天津分行的扁平化改革并不是最早的。按照交总行的指导性意见，网点数量在40个之下的城市分行，基本都进行了扁平化改造，管理层级由“分行－中心支行－网点”三层，变为“分行—网点”两层。而网点数量在40个以上的，总行并不鼓励扁平化——交总行通过调查研究发现，网点超过40个，管理半径就过大，如果分行管理层管理能力不强，往往难以驾驭。

　　在扁平化展开的同时甚至更早一些时间，另一些改革也在展开。其中，最主要的是三个方面的改革：数据大集中改革、风险控制改革和激励制度改革。

　　把贷款权限收上来

　　数据大集中是银行改革的基础工程。像中国的许多其他商业银行一样，交行的数据处理系统也一度非常落后。交行天津分行电子银行部高级经理陈晓东至今还记得，1990年代初，交行还只是使用PC单机系统传送数据，“到1994年才改为用电话拨号方式传送数据”。

　　2000年后，交行的数据系统开始加速升级。第一步，是各网点的数据向支行和分行集中；第二步，是各分行的数据集中到交行总行；第三步是把原来分开的个人业务和公司业务数据合并到核心业务数据系统。前两步到2004年基本完成，第三步到2006年9月也已完成。

　　经过这一番数据整合，即便是交行总行，也对下属机构的业务情况和账目了如指掌，内控能力大大加强。

　　风险控制系统的改革也逐步进行。1998年前后，中国商业银行陷入了一个困难时期，虽然当时对外发布的不良贷款率是25%，但中国银行体系究竟有多少坏账，各家银行甚至连自己都不是很清楚。中国商业银行上收贷款审批权限、提高贷款质量正是在这一背景下展开的。交行也是在这一时期着手开始改革。

　　以交行天津分行为例，在1990年代中期前，“信贷员跟信贷科长说说，就能批贷款”，但到1990年代中期后，新客户首笔贷款和大额贷款审批权限均上收分行，支行审贷的权力逐渐被缩小。

　　“1998年我还有500万的审批权限。”时任交行天津分行营业部信贷一部负责人的刘月忠回忆。

　　当时在房地产信贷部的信贷员韩军回忆说，贷款审批权力上收初期，一笔贷款要走“信贷员－信贷科长－支行长－分行行长”这四个环节，当时批贷款并没有专门的部门负责。

　　1995年后，情况发生了变化。先是天津分行成立审贷会来审查贷款，接着是各中心支行也成立了审贷会。同时，分行开始建立专门的清收办，随后几年又将之改造为风险资产管理部。1998之后，资产管理部进一步改为风险监控部，部门职责从最初的清理风险资产演化到控制贷款风险。

　　2000年后，出任交行天津分行风险监控部总经理的刘月忠，也开始参与分行的审贷委员会。这时，审贷委员会已经囊括了主管行长、风控、授信、计划、会计、稽核、纪检等各个部门的领导，所有人实行无记名投票，行长具有一票否决权。审贷委员会从最初的非常设机制变成了常设机制。

　　2003年后，天津分行风险监控部进一步被分拆为资产保全部、法律合规部和风险监控部三个部门，三个部门各自独立行使不同的监控职能。

　　此时，交行的贷款审批和风险控制流程已经发生了彻底的变化：支行的审批权限被全部上收分行，支行成为纯粹的营销服务窗口和信息搜集窗口的前台。

　　从2004到2006年，交行还分别设立了五个区域审计中心和授信中心，天津分行就受华北区域审计中心和授信中心的审计监督，超越权限的授信也必须由后者审批。经过这一番逐步改造，交行在全行内建起了风险控制系统。

　　拉开收入差距

　　不过，让交行管理层和员工感受最深的还是薪酬制度改革。

　　作为老工业基地，上世纪90年代中期，天津也患上了当时中国内地大城市的通病：国有企业陷入困境，经济低迷。银行因为缺乏好的贷款项目，利润也快速下滑。交行天津分行的利润从1997年高峰时的1.37亿速降到1999年的0.23亿，这个利润水平甚至低于1992年天津分行开业首年的利润水平。受此影响，职工收入也下降了。

　　“1990年代中期的时候，我比我爱人收入高10％－20％，到末期的时候，他比我高20％。”张洁远说。张洁远当时是交行天津分行计财部总经理，她的丈夫则在工商银行工作，职级类似。

　　2000年交行天津分行来了新行长邓世敏。这位邓行长开始了大刀阔斧的分配制度改革：各支行之间管理费用的平均主义被打破、员工收入之间的平均主义被打破，收入、费用统统与业绩挂钩。除此之外，收入分配向一线柜面人员和信贷人员倾斜。

　　2004年底上任的又一任行长赵虹，推进了更大幅度的收入分配改革。赵要求财务部进行核算，将每个岗位所能创造的收益计算出来，再按此分配费用、奖金，使个人收入、支行收入与业绩直接按比例对应。这一轮改革激发了整个分行的积极性。

　　改革后的2005年，业务做得好的公司业务客户经理，收入有超过30万的——这大大超过了分行处级干部年均18万—20万的水平，与此对应，交行天津分行的利润从2004年的1.48亿猛增到2005年的2.7亿，资产规模也从189.8亿猛增到272.19亿。

　　在交总行，薪酬改革的力度也前所未有。2006年开始，交总行在对各种岗位按职级和业务条线进行梳理后，开始实行更为灵活的“固定薪水+奖金”的收入分配制度。固定薪水一年调整一次，而奖金则一季度调整一次，即便是同一级别和同一岗位，因不同时段的努力程度和绩效不同，拿到手的钱也有不同。“去年改革后，总行员工跟过去相比，变化太大了。”交行流程银行和服务质量提升办公室副主任连平说。连平在交行服务了约9年，他介绍说，薪酬制度改革后，大家是争着做事，部门之间相互推诿、办事效率低的情况，已经看不到了。

　　激励制度的变革，也伴随着支出约束制度的强化。长期以来，中国银行系统奉行“块块管理”的财务支出制度，各分行给定各支行费用支出额度，再由支行独立使用。这造成了很大的管理漏洞，支行的支出往往难以有效监控。

　　2004年，交行推出了财务系统集中管理。在这一管理制度下，各个支行的独立财务被取消，分行虽然财务独立，但是总行通过管理系统可以对其进行实时监控。

　　转向零售银行

　　“‘财务重组—引资—上市’三步走的银行改革已经基本走完，现在中国银行业改革的重点已经放到内部体制、机制的改革上。”连平说。

　　对交行本身来说，2005年在香港上市后，交行自身的发展也进入了新阶段。2006年开始，交行在股东汇丰的帮助下开始向零售业务转型。

　　2006年交行把零售银行部拆分为四个相互独立的部门，分别负责零售业务的规划、产品、风险控制和营销。但是，这次尝试并不顺利，个人业务多部门之间的协调困难重重。今年，四个部门又重新合并为个人金融业务部和零售信贷部，这一改变使得部门的设置与产品本身更为对应。

　　此外，交行已经按照个人客户和公司客户的不同需求，设计梳理出六七种网点类型，对各个网点区别定位。比如，有的网点专门瞄准公司客户，有的网点专门瞄准个人客户，有的网点针对的是储蓄客户，有的网点则主推理财服务。“在网点功能不断强化的情况下，各网点现在已经可以向更专业化的方向发展了。”连平说。

　　在后台，交行对全行范围内的呼叫服务进行整合，数据大集中之后的数据管理分析系统的设计，也正在研究和制订中。