苏宁成长原动力：后台创新构建企业持久竞争力

　　编者按：在中国传统的思维模式中，低技术含量、高劳动密集型成为商业业态根深蒂固的特征，在中国制造正向中国创造迈进的过程中，外界的目光被聚焦于中国制造业和高科技产业的创新变革，零售业则一直成为一个被忽视的领域。

但却有这样一个企业，正在依托多年来持续的自主创新打造着自身的核心竞争力，以外界难以相信的执着和投入，一步步改变着现代零售业的定义和标准，使其成为中国创造的一个崭新分支。它，就是苏宁电器。

　　后台创新构建企业持久竞争力

　　在构建自己独有的相对竞争优势上，苏宁一直认为“服务是苏宁的唯一产品”，惟有服务，才是苏宁实现差异化竞争，铸造自己核心竞争力的根本。因此，苏宁正以服务软硬件的全面建设来加强自身原本在自营服务上就具有的优势，其中苏宁以信息化建设为代表的后台战略正在重新修改关于零售行业低技术含量的定义，加速推进中国现代服务业的发展进程。

　　1999年，在国内还盛传“上ERP是找死，不上ERP是等死”的言论时，苏宁就开始针对连锁全国的战略目标，开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，并迅速成为行业的通用系统沿用至今。

　　2006年，苏宁又斥巨资联合德国SAP公司和IBM共同研发了世界零售业领先的SAP／ERP管理系统，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理；跨公司的管理和跨区域的管理。“让我们能够精确管理到苏宁这个巨大连锁平台的每一毛细血管。”苏宁电器总裁孙为民如此描述。

　　在系统上线推进的不同阶段，IBM先后动用了6名国外专家，20名IBM实施顾问，协同苏宁电器的400名开发人员，2000名培训讲师，最终保证24000个终端成功上线。在如此短的时间，2500人的协同工作，培训扶持24000人的客户端应用，在IBM全球的ERP实施案例中绝无仅有。该工程还创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录，并且在世界零售业处于绝对领先的水平，因此也被德国SAP公司中国区首席运营官（COO）安德瑞斯·哈博（A nd rea s H ub e）称为世界零售业的灯塔工程。

　　而依托SAP这样一个强大的集成管理平台，苏宁也有了更多的创新空间。

　　全会员制的提出，使苏宁实现了对顾客资料的全数据化集成管理，更多地压缩了顾客购物的时间成本，提高了销售和服务效率，也改变了关于家电价格促销的传统习惯，转型价值营销，大大提高了顾客的忠诚度，而在企业内部仅通过将顾客发票联从四联改为一联，就节省了每年上千万的运营成本。

　　B2B供应链项目则是苏宁依托SAP系统与上游供应商之间实施的信息系统对接，对于信息共享、在线采购和结算、产品开发和消费者数据研究有很强的战略价值，目前已经有三星、海尔、M OTO等数十家大型供应商与苏宁实现了B2B对接，苏宁还与海尔开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式。苏宁也由于B2B项目被评为“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”和“菲利普·科特勒国际公共服务营销大奖”。

　　2005年苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，随着SAP／ERP信息系统投入使用，苏宁开始进行仓库压缩计划，同时正式开始兴建大型物流基地。杭州基地最早诞生，然后是2007年2月投入使用的北京物流基地，目前在建的还有可以存储量达到大件商品20万台，小件商品100万台的苏宁南京物流基地。这些物流基地的辐射范围在150公里左右，辐射的销售额大约在30亿元人民币。

　　依托SAP平台上的CRM管理，苏宁还进一步扩建了拥有500个坐席的全国呼叫中心，也就是说，同一时刻，可以处理500位消费者的问题，这种高频次的业务受理，是对原先苏宁客户服务热线4008－365－365的一个有效补充，同时凭借对全国会员消费服务数据的共享，苏宁每个客服人员能在5秒钟之内查询到每一个顾客的资料和信息，大大提高了受理效率。

　　后台建设的成效显而易见，苏宁也在不断加快在信息化建设中的步伐。2007年6月，苏宁与IBM达成的5年高达3亿元的战略合作“蓝深计划”，IBM为苏宁提供跨入世界500强过程中全套的软硬件配套解决方案和管理优化咨询，利用其全球经验为苏宁打造了长远、排他性的战略管理联盟。

　　苏宁依托大规模信息系统平台展开的服务创新不胜枚举，“看得见的苏宁，看不见的苏宁”，苏宁的后台战略显示了在苏宁大规模连锁扩张背后真正依托的原动力，而苏宁也正在从这一战略中得益，除了连锁扩张带来的规模增长外，近几年的单店效益正在稳步提升。目前苏宁的单店产出高出主要同行40％左右，而这一内生型增长正在使苏宁的差异化核心竞争力得以全面凸显。

　　社会责任与企业发展的结合创新

　　在中国众多大型企业中，苏宁电器17年的成长历史似乎尚未达到成年，但它却已成为中国近几年来成长最为迅速的企业之一，目前，苏宁的发展规模已经使其踏入了国内大型企业的行列，而更加超前的一步是苏宁早已承担起了其作为中国企业公民的责任，并已将社会责任作为企业最重要的品牌元素之一。

　　2006年2月28日，苏宁宣布正式在全国启动“1＋1阳光行———苏宁社工志愿者行动”，要求苏宁每一名员工每年用1天的工作时间投身社会志愿者服务，每年捐献1天的工资进行社会公益援助。几乎每一天都会有新的力量注入到这个庞大的团队，这是国内首次由企业组织的大型社工服务制度。

　　“全国百城千街清洁月”、“儿童爱心大使”阳光行社工志愿者行动、“苏宁阳光情暖中国”大型公益慈善活动、“1＋1阳光行之牵手行动”……一系列的全国性公益活动和各地自发组织的活动，苏宁员工以志愿者形式参与累计人次超过10万人，捐赠的物品和资金累计超过3000万元。

　　苏宁不仅在公益责任上创新出一种全新的可持续制度和品牌，还将企业发展与社会责任有机结合，正如苏宁电器总裁孙为民描述的“企业最大的社会责任是获取持久稳定发展”，这在用人方面尤其明显。

　　苏宁针对应届大学生的“1200工程”，从2002年至今，苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生8000余人，并在2－3年左右的时间内成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。在苏宁售后体系中，60％以上的安装维修员工来自农村，苏宁启动了“千名蓝领工程”。培养锻造出一批业务精良的工程师，十多年来，苏宁已培养了7万多名安装维修作业员工，其中，经过蓝领工程系统培训的人才已达到数千人。苏宁响应政府的号召，竭力推行再就业人员的安置工作。启动“4045”（女40周岁以上，男45周岁以上）再就业安置工程。

　　2006年5月，SSM S“三星＆苏宁营销学院”（Sam sun g－Sun in g M a rk e tin g Sch oo l）的成立仪式在北京香河第一城隆重举行。“三星＆苏宁营销学院”采取了“联合办学、对等教育”的创新模式。在该项目中双方高层共同担任SSM S项目组长，并分别抽调各自人事培训、营销管理方面的精英共同组成学院管理团队，每年都有来自全国各地的300多名三星和苏宁电器的员工参加培训。

　　此类专项人才工程无疑是苏宁在承担社会责任和经营管理两个层面的双重创新，在大批量解决社会就业问题外，他们也成为苏宁员工团队的主体，在苏宁的连锁事业中发挥了巨大的作用，苏宁电器也由此获得了中国民政部颁发的“中国就业与社会保障优秀企业”称号。

　　强化市场机动力成就常青品牌

　　苏宁将自己的品牌定位于服务品牌，“打造中国最优秀的连锁服务品牌”也是写入苏宁企业基本法的品牌目标，而苏宁的品牌却是以服务为纲，根据市场和企业的需要不断地衍生，深化内涵，时刻保持企业品牌的生命力。

　　随着社会的不断发展，3C产品在家电市场中的消费比重不断加大。苏宁电器在经营家电连锁多年的基础上，积极把握消费者的消费习惯，适时提出了3C＋经营模式，大幅度提高3C产品的销售占比，并积极改善客户体验，提供一站式服务，是对家电零售业模式的颠覆性变革。

　　苏宁电器的3C＋文化代表了中国家电业时尚潮流的发展方向，也拥有非常多注重个性时尚的年轻消费者，明星代言人就是苏宁在零售行业的首创，引进了时尚巨星潘玮柏和更有居家气质的孙俪作为形象代言人，分别代言3C电器和传统电器，大大提高了苏宁品牌时尚度，培育了大量忠诚年轻消费群体。

　　一系列的市场创新也使苏宁在消费者中的认知度和美誉度不断提升。2006年6月经世界品牌实验室评定，苏宁的品牌价值为68．42亿元，而到2007年同期，苏宁电器的品牌价值已经跃升到402．25亿元，在由“服务、专业、时尚、责任”四个词概括的苏宁品牌内涵下，苏宁的品牌正在蓬勃生长。

　　创新标准合作共赢———苏宁创新观

　　苏宁电器总裁孙为民分析苏宁创新的关键因素时表示，首先在于一切从务实出发，超前规划，根据企业连锁经营的长远需要，超前投入、超前储备，以达到企业快速可持续发展的需要，如1200工程、SAP系统开发、第三代物流基地、蓝深计划等，项目初始并非因为短期需要，而是着眼于未来五年甚至更远的需要。

　　其次在于执着投入，执行果决。对于企业认定的创新方向，苏宁无论花多少人力、物力，无论面临多少困难都会坚持投入，确保成功，决不轻易言败。

　　第三在于整合资源，善于学习。苏宁善于和成熟大型企业展开合作创新，大大减少了创新失败的风险，保证了成功系数。譬如与SSM S经营管理学院、索尼的SIS店、与海尔的ECR管理、与IBM的蓝深计划等。

　　孙为民最后表示：“现代连锁零售业已经成为技术密集型、人才密集型、资本密集型的高端行业，创新的领域和需求会越来越广泛。同时，现代流通业也是制造业进入市场的咽喉，对中国经济的发展有极大的战略价值，因此一个强大的具有自主创新能力的本土现代零售业将是国家、企业、市场共同的需求，对此，苏宁责无旁贷。”