沟通与学习：跨国公司文化整合（图）

　　独家企划-11

　　与知名CEO 私密沟通

　　与知名CEO 私密小范围沟通，提供个性化服务，是本届CEO年会的一个大特色。围绕“市场定位与行业整合”、“突破企业管理瓶颈”、“隐形冠军为商之道”、“跨文化整合”等主题，与会者与知名CEO 进行了一对一的个性化沟通。以下是四个VIP 嘉宾小专场的精彩摘要。

　　跨文化管理分会场

　　主题：跨国文化如何更好地整合

　　时间：2007 年11 月3 日下午3:45 分

　　主嘉宾：

　　马雪征：联想集团非执行副董事长

　　陈 玮：Hay（合益）集团大中华区总裁

　　在这个日渐“变平“的世界，国际化成为很多国内企业的选择。而在这个过程中，不同文化的整合则是决定成败的重要环节。在此方面有很多精彩理论和实践经验的两位嘉宾，和与会代表进行了深度对话。

　　嘉宾：因为中西方的文化在企业经营理念方面有很多不一样的情况，您怎么处理这些方面的冲突？

　　马雪征：确实，在联想和IBM PC 合并过程中出现了一个很大的问题，就是文化的整合。联想的特点是不讲苦劳只讲功劳，一定要完成指标。

但IBM 的PC 团队认为只要认真去努力，虽然任务完成了90%，也是英雄。而且双方的薪酬体系也差距很大。为了解决这个问题，我们开始宣灌业绩导向文化，并在薪酬体系上做调整。第一年做的时候压力相当大，但是大家还可以接受。而且联想的股票一直在增值，有些管理层连奖金都不想加了，只想加股权，这为我们做调整提供了更多的选择。事实证明，通过这些实际的办法来解决企业文化的融合还是可以达到的，我们叫业绩导向。

　　嘉宾：您能不能评价一下TCL，它和联想是同时做国际化的？

　　马雪征：很难评价，因为行业不一样，情况不一样，有比较大的差异。TCL 买的实际上是制造部分，它把品牌、市场营销和最重要的客户关系都放在了外面。我认为如果联想这么做，在文化整合上就会有一个很别扭的地方，就是有一些东西摸不着，不能动。这个产品卖不出去，我们不知道是销售队伍不行，还是产品不行，或者是加工出了问题。所以我们买的是一个全价值链，不是只买了一个深圳的加工厂，从品牌开始，到我们全部完成。当然还有一点，对文化整合、团队整合处理的强度和柔性也是不同的。

　　嘉宾：您认为文化整合需要注意哪些问题？

　　马雪征：真正现代的CFO 有6 大职责，会计财务只是其中的两项。文化整合，实际上花在“人的整合”时间差不多有一半。在文化整合初期，全公司的一个理念就是坦诚、尊重和妥协。具体怎么做？就是两个字，沟通，频繁地针对各种不同的问题先沟通。所以我每周都有10 个小时在电话会议上，和所有大区的CFO 一人一个小时去谈，不停地去沟通，那样你才能做决定，这是非常艰苦的一件事，但只有这样文化整合才能成功。

　　嘉宾：并购IBM 时原来是两家公司，中美文化，后来又有了一个新的元素就是戴尔的高管进来。这给联想文化的整合又带来了什么样的影响呢？

　　马雪征：这个格局肯定是会有变化的。收购IBM 之前，我们有8 个风险领域分析及应对措施，其中文化是相当大的部分。我们认为文化差异大致有两类，一类是东西方的文化差异，第二个企业文化的差异。这两者应当是分得相对清楚的，不然会引起“世界大战”。中西方的文化差异要沟通和理解。但企业文化是不能光靠理解的，它是要非常鲜明地提出来，我们这个新企业应该是什么文化。否则，这种模糊的概念就会对企业发展有重大的负面影响。联想在这些方面做得很好，所以业绩也不错，经过这三年的时间，我们上一季度的财务报表显示差不多增长了200%。

　　嘉宾：联想从一个小的公司成长为一个大公司，后来又成了跨国公司。在这个路径您做了很多贡献，变成一个全球性公司的CFO。我相信这是一个非常不容易的事情，您如何调整自己的？

　　马雪征：我觉得不管是小企业变大企业，还是国内企业变跨国企业，最主要的一定还是学习。就是要看你自己的学习能力和学习的愿望能不能“与时俱进”，就是你够不够开放，够不够有一个开放的心态去改，去学人家好的东西。我记得并购IBM PC 这个项目做下来的时候，一个30 亿美元的公司就要变成140 亿美元的公司，我从来没有想到我会是那么大一个企业的CFO。所以我自己去麦肯锡美国总部请教专家如何做跨国公司的CFO。

　　嘉宾：陈总，您在国外学到了更先进的管理理念。尤其在企业文化方面，您可能走到更高的层次。当您再回到国内的时候，您怎么样把这些跟中国当地文化结合？

　　陈玮：我们做过中国人、亚洲人、北美、南美的领导者的领导风格研究，我们发现都非常不一样。比如说中国人比较强势，但是也会很亲和。西方人没有那么强势，他们经常通过愿景来做工作。所以在合作配合的时候你就会看到这种差异，我相信我们中国企业要真的走国际化，包括老外要到中国来、到亚洲来还是有一个很长的路要走。我们要互相去体会，互相去学习，这个过程我相信还是很长的。

　　（文/ 邵海燕）

　　中国企业管理新突破专场

　　主题：如何突破企业管理的瓶颈？

　　时间：2007 年11 月3 日下午3:45 分

　　主嘉宾：

　　俞尧昌：广东格兰仕集团常务副总裁

　　王育琨：经理人商学院院长

　　企业在发展到一定阶段后，要想有效提升，会遇到些什么问题？怎样解决这些问题？如何在此过程中，获得企业管理的全新突破？在中国CEO 年会的主题论坛结束后，近20 名嘉宾报名参加了以“中国企业管理新突破”为主题的小型论坛，就自己在企业经营管理中遇到的困惑，与格兰仕集团常务副总裁俞尧昌先生及经理人商学院院长王育琨先生进行了深入沟通。

　　嘉宾：我是个民营企业主，我的公司成立快两年了，在北京市场做到了第一名。去年开始向相关联的新行业拓展。但原来的创业团队的能力及学习能力，已经跟不上企业的发展速度了，我们也在努力引进高层次的人才，给他们较高的待遇，创造更好的环境，但原来的创业团队又有想法。如何解决，我感到很困惑。

　　俞尧昌：这个问题每个企业在发展过程中都可能遇到。老一代的人能力和知识结构跟不上企业的发展，新人进来后就有融合问题。格兰仕也面临同样的问题，我们的思路是，即使为此出现一些组织波动甚至造成局部市场波动也在所不惜，该引进的人才，一定要引进。

　　要让老员工接受这种做法，首先要在整个企业形成一种共同的价值观，大家的目标只有一个，就是推动企业的发展。格兰仕的处理方法，第一，让老员工做些力所能及的事，譬如做监控，做顾问等等。如果这样做，他还不愿意、不理解，怎么办？为了企业的发展，只好放弃他。第二，对老员工要加强培训，创造条件让他们接受新知识，不断调整知识结构。相信有上进心的人，经过培训，都会跟上企业发展的步伐；没有上进心的人，淘汰了也不可惜。

　　引进的新人，与企业有个磨合过程。先把他放在较低的岗位上，让他适应一段时间，也让员工们看到他的能力，在这个基础上，把他提升到关键岗位，他工作起来就顺手多了，企业的风险也会降低。

　　嘉宾：在经营实践中，我感到社会招聘的人，特别是“80 后”的人，与企业在文化上融合起来确实比较困难，现在我不想到社会招聘了，从大中专院校直接接收应届生来培养。您怎么看？

　　俞尧昌：“80 后”的问题的确很突出，不是他们的专业素质不高，而是心理素质不好，尤其是责任感比较缺失，这是个普遍问题。有些学历很高的人被招聘到企业，不想干了说走就走，连招呼都不打一声。这方面，格兰仕在向三星学习。三星不招韩国最优秀两所学府中的学生，因为这些学生自我感觉非常好，实干精神反倒比较差。在中等院校中招聘学习成绩中上水平的学生，经过强化培训，照样能成为企业的合格人才，而且这些人工作都很务实，格兰仕现在也这么做。

　　嘉宾：我从事的是水泥行业，之前企业按销售区域划分，每个分厂都有自己的销售体系。现在企业做大了，面临从分散到集中化管理的问题。各营销系统的组织结构不一样，员工素质也不一样，我该怎么办？

　　俞尧昌：花重金对重点员工进行培训，让培训师为他们洗脑，并对企业制度等做出相应的规范。另外，奖惩也要跟上。让整个队伍变得标准化、规范化，并强制推进。在此过程中，将不合格者进行淘汰。

　　嘉宾：我是做网络行业的，中国的CEO与国际公司的相比，差距在哪里？

　　王育琨：国内外的CEO 有很多种。GE的韦尔奇，他的管理方式是“深潜”，到下面去与一线员工交流；惠普新CEO 马克? 赫德，他取消了卡莉的矩阵结构，讲究责任到位，之后，他也注重到一线与员工和客户交流。别小看这一点，他们这么一做，下一层级的人就紧张?? 老板知道的事你一定要知道，老板下到一线，你下去的就要更多。从这些管理方式的角度来讲，国内外的CEO 其实没有大的区别。

　　（文/ 曾立平）

　　“市场定位与行业整合”专场

　　主题：如何进行市场定位与行业整合？

　　时间：2007 年11 月3 日下午3:45 分

　　主嘉宾：

　　奚君武：美国metrologic 公司北亚区执行总裁

　　徐风云：锐丰音响董事总经理

　　王岱宗：内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁

　　中国企业发展过程中，有很多显而易见的机会，比如市场拓展，比如上市，比如做国际市场。如何看待这些机会呢？与会的CEO 和准CEO 就这些问题与VIP 嘉宾开展了热烈的交流。

　　嘉宾：我们公司有一个特别大的客户，我们现在横跨四个行业给这个客户提供多种服务。我们想公司未来的定位就是要吃透这个客户，给他提供所有他需要的服务，您认为可行吗？

　　奚君武：这种一辈子给活的客户当然好，但不能把客户关系当做公司的核心竞争力。因为客户是会变的，假如他们换了领导，业务不给你做了，你就什么都没有了。

　　王岱宗：你们公司应该集中力量发展一个行业，做足在一个行业的核心竞争力，然后再延伸。只有做到别人无法复制才算是你的核心竞争能力。

　　嘉宾：我是做手织羊毛纺织品业务的。现在在网上卖有1000 万的出口额。未来我想在国外开专卖店，您觉得我们是自己打品牌，还是OEM ？

　　奚君武：应该自己打品牌。做OEM 越做到后面利润越低，100 美元，你可能只能拿1美元。

　　嘉宾：请问徐总，我知道你们公司是奥运会鸟巢的专业音响供应商。我们知道最近奥运会卖票网站被点爆了。那么，作为奥运场馆的音响，如何保证奥运期间百分之一百不出问题？

　　徐风云：我们准备了四套专业音响备用系统，而不仅是两套，这就有效保证音响无论任何情况下均正常工作。

　　嘉宾：中国很多行业现在正在忍受着低利润，如何升级到高附加值品牌中去？

　　王岱宗：比如消费类餐饮连锁，就是不断地改善消费环境，提高消费品味。

　　徐风云：其实这要看自己的定位，不一定全要做高端。在锐丰音响，我们有高端专业品牌，同时，我们针对低端消费群，也有另外不知名的价格便宜的品牌，其实那个市场也很赚钱。

　　嘉宾：徐总，你今天一直讲要专注，现在股市很火，很多搞经营的都挣不到钱，你去会资本市场圈钱或者炒股吗？

　　徐风云：我们就是要抵制诱惑。我们公司现在现金流很好，没有必要上市。至于炒股，90 年代我炒股曾经亏过钱，现在我觉得做实业盈利很好，再也不炒了。

　　奚君武：其实公司上市与否，与公司发展策略有关系。比如，有些国内企业在发展过程中遇到瓶颈，如市场、人才、管理瓶颈，就可以借助上市来提升管理。

　　王岱宗：上市过程中，有了资金可以引进高端人才，可以利用上市管理要求的规范性，借助专业公司的建议，把以前一些法律上或财务上不规范的漏洞堵住，可以学到很多东西。

　　（文/ 周务本）

　　

　　“隐形冠军的为商之道”专场

　　主题：如何才能成为隐形冠军？

　　时间：2007 年11 月3 日下午3:45 分

　　主嘉宾：

　　应 正：超人集团董事长

　　陈志列：深圳研祥智能科技有限公司董事局主席

　　在中国有这样一批企业，它们很少被公众所熟知，但在某个行业里，却能独占鳌头，市场占有率做到中国第一，甚至世界第一。这些大象无形的隐形冠军，在它们神秘经历的背后，有着怎样的思考呢？

　　嘉宾：做隐形冠军，这种路径适合多数中国企业吗，需要注意什么问题？

　　应正：超人集团目前在全球剃须刀行业排名位居前几位。其实国家非常鼓励企业做单项的隐形冠军，能够在每个行业里有几家这样的公司，做精做强，慢慢缩小与国际领先公司的差距，然后逐步地超越它们。这对提升国家竞争力很有帮助。

　　现在很多学者也在谈论，企业究竟是要做大，还是要做强。韩国的大宇公司在亚洲金融危机之前，在世界500 强中排名30 位左右，但是金融危机之后，也就两年左右时间，它就垮掉了。实际上，像大宇这样规模很大的企业，它的规模是用很多个缺乏竞争力的产业拼起来的。没有竞争力的话，风险来临时，很容易死掉。那么做隐形冠军需要注意的是，在这个信息泛滥的时代，一定要谨慎，特别是民营企业，要专注自己的行业，做精做强，不能太浮躁，如果在做强的基础上，再去做大是可以的。

　　嘉宾：隐形冠军企业都是默默无闻的，难道就不需要品牌和知名度，去支持产品销售？

　　陈志列：研祥在工业计算机领域的排名是全球第四、中国第一。我和应总的企业都属于专业型公司，处在细分的市场。实际上，我们的影响力和品牌在行业内是比较高的，未必一定暴露在公众面前。我们完全有能力拿钱去做央视的标王，但我们都是民营企业，首先要考虑知名度对市场有多大作用，如果不成正比的话，我们就不做，我们会把钱投到研发上。这是一种纯粹的企业行为。

　　当然也有另外一种情况，我们看到很多CEO 的知名度很高。这个知名度对公司的销售会有帮助，即使没有帮助，有的CEO 也会去做，为什么呢？我们研究过这个事情，后来发现一个规律，一些CEO 如果不做个人知名度，很可能就无法保持在公司的领导地位，因为他不是大股东，知名度高，很容易获得公众的支持。这种情况也是存在的。

　　（文/ 陈振烨）