专业化、公司化、商业化：EMS新国企改革元年

　　换在5年前，很多人都认为国有企业天生就不可能成功，甚至两年前郎咸平关于国有企业也可以做好的论断还招致国内主流经济学界一片奚落声。而今天，人们已经开始讨论向国有企业学习管理的话题。我们惊奇地发现，国企正在焕发出前所未有的生命力

　　□记者 谢鹏

　　似乎就在昨天，我们还在讨论国有企业如何解困。

今天我们却惊奇地发现，国企已经焕发出前所未有的生命力。

　　就在几年前，我们对于国资委的成立和李荣融将如何来改造那些庞然大物还存有疑虑。而今天，央企已经成为中国在海外的一张重要名片。

　　换在5年前，很多人都认为国有企业天生就不可能成功，甚至两年前郎咸平关于国有企业也可以做好的论断还招致国内主流经济学界一片奚落声。而今天，人们已经开始讨论向国有企业学习管理的话题。

　　较早提出新国企概念的，是经济学家赵晓。他认为，新国企有如下5个特点：

　　首先，政策性包袱几乎没有或者已经解除。比如中兴通讯成立于1993年，一开始就不存在什么历史包袱；另外一些由旧国企脱胎来的新国企，则成功地在转型中解除了历史包袱。

　　二是治理结构完善。比如一些企业引入真正有制衡力的小股东，在重大决策、内部审计以及财务方面均起到了很好的治理作用。

　　三是管理完善。举凡市场上外资企业和民营企业在招人、用人、薪酬、升迁方面的规范，也在“新国企”中施行，并且看不出有任何两样，比如华润集团。

　　四是效率很高，无论是人均产值、人均创利税还是全要素生产率指标上，一些新国企都处于全国的高水平。

　　五是市场竞争力强，许多企业甚至拥有强大的国际竞争力。最典型的就是中国集装箱集团，占有全世界最大的集装箱市场份额，并具有垄断地位。

　　赵晓最后按照包袱是否消除、治理结构是否完善（是否已经实行公司制改造）、管理是否规范（“三项制度”改革是否到位）、竞争力是否强大（在行业是否排前三名）等四项指标来定义他眼中的新国企。

　　按照他的划分，新国企、转轨型国企以及旧国企基本上呈现“橄榄型”分布，即新国企和旧国企数量都较少，符合二至三项指标的转轨型国企最多。

　　在本刊开始酝酿“新国企”这个2007年的商业主题时，有过多个候选目标，最终锁定了国家邮政局速递局，即中国邮政速递服务总公司（EMS），这家正在进行政企分离改革的转轨型国企进行标本观察。

　　当《商务周刊》将赵晓提出的几个新国企的标准告诉国家邮政局速递局局长兼EMS总经理袁国利时，这位十分低调但却很有亲和力的老太太笑了。她说：“你说的四个标准，我们EMS现在还一个也不符合。”

　　的确，如果按照赵晓提出的四个新国企标准去衡量EMS，它甚至连转轨型国企都算不上，只能够归为旧国企。但最后本刊依然决定以EMS为商业主题标本来进行微观报道，一个很重要的原因是，从2005年8月第一次报道EMS至今，本刊先后发表过《EMS：庞然大物如何转身？》和《EMS重装上阵》等文章。两年来，本刊记者有幸见证了这家政企不分的企业，从回避改革话题到启动改革，再到尝到改革的甜头并决心深入推进改革的过程。

　　这一转变在袁国利本人身上就体现得十分明显。两年前记者第一次走进袁国利办公室采访时，她言辞非常谨慎。两年后的今天再次面对记者，转型、机制变革和纵深改革等词语不断被袁国利强调。

　　就在记者采访袁国利的前一天，她刚刚跟阿里巴巴的马云有过一次深谈。

　　“马云说的很实在，他说国企比他们负担大多了，我们国企除了看明天还得看昨天，而他的公司年轻，只需要看明天就行了。”袁国利说。

　　EMS新国企改革元年

　　两年来，本刊两次对国家邮政局速递局局长兼中国邮政速递服务总公司（EMS）总经理袁国利的专访，都安排在8月份。去年8月，EMS开始启动改革（见本刊2006年9月5日发表的《EMS重装上阵》一文），当时记者就跟袁国利约定，2007年的8月再对她进行一次专访，谈谈EMS改革元年的故事。

　　然而，这个一年前的约定被推迟了4个月。今年8月，记者跟袁国利联系时，EMS正处在冲击百亿元销售额目标的关键时候，她笑称，“冲击成功了就接受采访，没有成功就不见面”。

　　国家邮政局给袁国利下达的2007年销售目标是95亿元。“估计我们今年能够到3.2亿件的规模，如果再实现百亿元的销售目标，这对EMS来说将是迈上一个大台阶。”12月11日，《商务周刊》记者第三次走进这位被下属称为“温和的改革者”的办公室，袁国利开着玩笑说，如果不是今年启动了改革，EMS发展形势很难说。

　　“改革让你们的发展步伐慢了吗？”记者问。

　　袁微笑着说：“任何改革都是要付出代价的，但最终改革会促进发展。”

　　专业化

　　有意思的是，12月11日，正是中国按照当年加入WTO的承诺开放快递业两周年的日子。

　　“中国速递市场放开，如果我们不启动专业化经营，还是跨专业混业经营，拿什么去竞争？”袁国利说话声音不大，但是表达清晰。她是一个永远显得很沉着的老太太。

　　随着中国国内快递业对外资开放，DHL、联邦快递、UPS和TNT这四大国际快递巨头开始涉水国内快递业务。另一方面，民营快递企业也在加快自身服务的标准化和规范化。而且，国家对于快递业的保护政策逐步松动，这些都给EMS带来越来越大的竞争压力。

　　袁国利介绍说，EMS是个性化服务，具有时间限制，需要专门的投递队伍进行运作，因此必须和普遍服务的员工队伍分开。需要通过推进专业化经营，实行网络封网运作，在干线网络和同城配送网络上与普遍服务分网运作。

　　两三年前，中国邮政开始推进速递EMS的专业化改革。从2005年底开始，广东省邮政速递局开始部属专业化经营管理的改革。目前，改革已经在广州和东莞等珠三角的11个重点城市推进。这些重点区域的业务已经相对比较清晰。而对于市下面的各个区镇，则改变之前与区镇级邮政其他业务混业经营的情况，变成由市一级的速递专业局和专业速递公司在下属区镇设立直属的速递经营公司。

　　“目前很多兄弟省，从人财物三方面完全从省到市到县直插下去，我们广东还没有做到这一步。”广东省邮政速递局副局长兼广东邮政速递服务公司副总经理陈木城对《商务周刊》表示，在国家邮政局对于专业化经营改革还处于口头讨论阶段时，广东就已经开始了EMS业务的专业化经营改革，但是他们的改革却力求稳步推进。

　　广东EMS专业化经营改革的主要内容是：省速递局直接管理地市级的速递专业局和专业公司，但地方局的收益上缴各地市的邮政局，由地方邮政局建立测算损益的中心，让EMS进行分网分层运作，对EMS进行单独的损益核算。

　　EMS的业务特性决定了它在资源上要跟其他专业进行一些交叉。因此，广东方面在改革时没有在地市一级将邮政速递和邮政局分开，避免出现不利于地市邮政资源综合利用的情况。

　　袁国利介绍说，目前专业的营业一体化改革已经在全国近200个城市实现了，而且专业经营的范围也开始延伸到市级城市所辖的一些主要地区，包括工业园区和科技园区等大同城的概念，建立大同城网络，加快了传递的速度。

　　“改革不仅仅促进了我们的发展，也促使我们学会了进行业务创新。”她说。

　　今年EMS开始推行经济快递业务，并在去年底与阿里巴巴签署电子商务战略合作框架协议和产品协议，EMS成为淘宝的推荐物流提供商。记者前往广州采访陈木城的当天，他将飞往汕头与湖南卫视的负责人见面，商谈签订战略合作协议的事情。按照协议安排，广东EMS将为湖南卫视的电视购物节目率先在粤东几个城市开展物品配送服务。

　　“明年我们还要加快发展。我们不保持一定的速度，市场份额就要降低，不进则退。”袁国利告诉记者，2008年EMS将把改革向纵深推进，最终将EMS打造成国内领先、国际知名的综合型快递运营商。

　　公司化

　　“邮政长期以来就是一个大盘子，大家是在一个网络上、一个平台上、一个领导下吃饭干活。现在如何去分业经营，这是一个比较大的课题。”在袁国利看来，今年EMS承担着邮政主业改革的重任。

　　袁国利的第一步棋，是在体制上推行“市县一体化改革”。

　　中国邮政以前是中央垂直企业，一级对一级负责，作为EMS国家局，以前也是行使对各地EMS地方局的指导职能。

　　在专业化改革之前，国家局对于省局，省局对于地方局，只能够是业务上的指导和管理。而推动专业化经营管理后，国家局对于省局，省局对于地方局都有了奖励和考核的权力。对于省局来说，他们还拥有了对地市局的投资和能力建设的权力。比如，某地市速递局需要建立旗舰店或者进行户外广告宣传和车辆购买，该局只需要将投资计划报给省速递局，再由省局将预算报告给国家速递局并最终做出投资决策。

　　“这就大大增强了省局速递局对于下属分局的管控能力。”陈木城告诉记者，未来广东邮政速递业务的全新格局是：实现市县一体化。目前他们只是在省内的11个重点城市完成了一体化的目标，大部分县的速递业务还是归口县邮政局管理。未来，这些县的速递经营管理业务和人员考核，将全部由地市速递局直接垂直管理，县级速递机构统一以某某速递经营部为称呼。

　　商业化

　　此前，中国邮政的特快专递和普通函件都在同一个干线网上运作，一辆邮车既搭载特快专递又搭载普通函件，营业场所既收寄普通函件，也收寄EMS。因此，邮政的每个专业很难做到清晰的损益核算。随着邮政改革的开始，界定各个专业成本并进行损益核算成为首要工作。

　　EMS从去年开始实行模拟损益核算，并在下半年开始了实际的损益核算。“解决混业经营先得把界面界定清楚，让业务界面、资产界面和人员界面能够尽可能清晰。”袁国利表示，速递专业要成为一个相对独立的主体，就必须对这个主体进行损益核算，而要做损益核算就是要把所有的成本搞清楚。

　　以前EMS总部会制定一个服务的统一价格，同时给各地一定优惠权，但有的地方局会滥用优惠权打内部价格战。从2006年开始，中国邮政开始对这一局面做出调整，那就是初步为EMS建立起一个成本结算体系。而为稳步推进成本核算改造的工作，EMS首先在内部实行了模拟核算。这种模拟核算的目的是让基层管理人员明白公司的成本是什么。“当他们知道自己的成本后，再打价格战就不能够低于成本。”袁国利说，“原来只是总部简单的发文禁止，地方局并不知道自己的成本和要保持的利润率是多少，现在地方局的领导和普通员工都明白了价格应该怎么去定。”

　　市场化改革贯彻的最为明显的就是广东速递局。几年前，广东邮政发现有必要将邮政下属的速递业务和物流业务进行合并，于是大胆尝试，如今广东的邮政和速递物流已经是“四块牌子一套人马”。

　　“国外巨头做物流，是做物流供应管理和仓储管理的解决方案商，而我们的物流长期是干线运输，甚至是分销白酒。”陈木城认为，物流业务必须作为邮政的战略业务来发展，但是在目前邮政的能力还不很充足的情况下，要首先发展EMS，然后再叠加做大做强物流业务。

　　“现在制约EMS发展的主要问题是能力不足，不是没有市场。包括袁局长，我们都是盯住竞争对手的步伐，但是我们的能力不足，最明显的是人员不足。”陈木城说。

　　以近年来风声水起的顺丰快递为例，该公司普通员工每天揽件都有一个限定数目，如果超过了这个数目就增加人手以保证派送时间。而EMS如果要申请招聘人员则需要“三请示五请示”，而且“还不一定能够批下来”，导致服务质量和投递时间难以保证。

　　袁国利也坦承，EMS不怕竞争，邮政最关键的问题是能力不足的问题。她表示，在邮电分营之前，对于邮政在车辆和飞机上缺乏足够的投入，所以造成了目前邮政改革的被动。在她看来，中国邮政这几年为此投入了不少，但是依然不够。

　　“今年对我们广东又投入了500辆汽车，但实际按照需求差不多还要再加1000辆。”陈木城也认为，邮电分营之前，重电信轻邮政，缺少对邮政的投入；尽管这两年速递方面得到了不少的投资，但是只能算是在弥补旧账。“EMS要发展，人员、场地和车辆方面的能力建设的加强迫在眉睫。”他说。

　　“国企改革不要 怕喝水和犯错误”

　　??专访国家邮政局 速递局局长兼中国速递服务总公司总经理袁国利

　　□记者 谢鹏

　　《商务周刊》：您现在为什么不回避改革的话题了？

　　袁国利：因为我们已经在改革了。其实还是存在决定意识，以前我不愿意跟你谈改革的事，那是因为我们那时候还没有动呢。但不是说我们当时没有改革的思路，我要是把我的思路给你说了，你再报道出去，这不合时宜。我们现在已经动起来了，而且有了实际效果。

　　《商务周刊》：那么现在改革的难点是什么？

　　袁国利：最大的难点还是我们的体制改革没有到位，我们还是没有打破旧有利益格局。我想说的是，第一，改革肯定是渐变的；第二，我们肯定要往前走，我们将越改越深入。至于改革到什么程度，我还没有做，所以我现在照样不想说。

　　《商务周刊》：快递业是竞争性行业，您认为国企是否应该退出？

　　袁国利：一些人总是在谈，竞争性行业里国企应该完全退出来。我觉得他们是在片面地理解问题。在这个行业里，EMS已经是龙头地位，尽管我们有自己的缺点，但我们不是一团糟，我们有信心继续保持中国快递业领军企业的地位。

　　对于快递业的同行和朋友们，特别是中国的快递企业，我觉得他们也希望我们留在这个行业里。今年各个省都在成立快递协会，会长都是选举出来的，绝大部分的会长都是各个省邮政的人士。

　　我觉得只要我们是被认可的，就是合理的。我们已经占据了这么多的市场份额，为什么要退出来呢？如果说一些国企占据的份额小，而且因为国企的弊端影响了行业的发展，那么我觉得才有必要做出调整。我觉得多种经济发展形态应该都允许存在，而且都有所发展，这样才能够把行业做好，并且形成中国的民族企业龙头和脊梁。

　　《商务周刊》：在您看来，经过这么多年的国企改革，留下来的这些国企发生了怎样的变化，呈现出什么新的生命力和竞争能力？还需要哪些新的变化，才能持续地保持竞争能力？

　　袁国利：我不是学者，我对这方面没有很好的研究，不好乱说。我是实践型的人，我个人觉得适者生存，这跟企业性质没有关系。作为国家机器的相关部委和学者，不应该对国企丧失信心，要对国企给予一些帮助，国企遇到的问题比任何企业都多得多，也解决起来难度大得多。

　　这些年国企不断的改革，也证明了国企是有活力的。一些很微小的改革都能焕发企业的活力，这就说明国企能够做好。改的比较彻底的国有企业，很多都上市了，成为按照规范的企业制度运营的企业，都走的很好。国企改掉了束缚后就有了活力，到现在为止，国企在国民经济当中也还是主导地位。

　　前一段我听国资委的一位副主任说，央企是个品牌，国外很多企业都很看重中国的央企，也愿意跟他们合作。改革开放这么深入了，能够存活下来的央企，是有充分的生命力的，不成功的，该退的都退了。

　　《商务周刊》：您觉得中国哪几家国企可以被称为新国企？

　　袁国利：我个人觉得中石化不错，它跟中国邮政有点类似，都处在自然垄断的行业。中石化的思维意识特别好，市场拓展能力、服务意识、市场意识和品牌建设做的都很好。电信行业里的中国移动也不错，能够给人一种活力，不是市场推着它跑，而是它带着市场走。

　　《商务周刊》：EMS的改革给人的感觉是小心翼翼，您准备把那些硬骨头留给继任者吗？

　　袁国利：人都是置身于现实之中的，你现在让我唱高调，我也可以说我不做“短平快”的事情。这次“十七大”之所以提出从未来和持续发展出发，就是因为有大量这样的问题存在。

　　我也不说我现在就没有这样的问题，但是我还是尽力为EMS长远发展做一些基础的事情，包括改革。其实，要是不改革，我就做发展我很轻松。对于改革，步子怎么走，第一步怎么走，今后怎么走，现在的设计不要为以后的设计留下很多的麻烦，这些问题我都会考虑。

　　但是我也是人，我不可能不考虑我在任时候的成绩，而让自己做的一团糟。我只能说，谁都希望EMS这个品牌越做越好。

　　《商务周刊》：您有没有想过，自己现在所推出的改革措施存在问题？

　　袁国利：改革本身就是一种探索，肯定有走错的路，但是只要大的方向没有错就行。中间的环节和措施有些是过渡性的不得已而为之的，但当我们回头看时，或许会觉得这种过渡是正确的。

　　改革的路，只要大方向对，就不怕喝水和犯错误。有些错误是必须要犯的，而且不是完全能够回避的了的。国企的改革可能碰到的问题更多，尤其是邮政这样的百年老企业和网络型企业，改革起来跟一般的国企真的不一样。

　　《商务周刊》：这一年的改革，有没有意料之外的困难？

　　袁国利：我觉得我们这次改革的推进，大家的积极性很高，这点比意料的要好。当然这里面也有一个原因，我们这次改革只是一个初步改革，并没有动利益格局，所以改革的推进，大家还是接受的。

　　但是，碰到深层次问题时，比如建立损益核算，已经动到了财务体系。要想获得相对清晰的界面成本，就会越来越会动到深层次的问题，推进起来也会不太彻底。这也是我们这种老企业带来的问题。而且随着下一步的再改革，这些问题会更突出，改革越往下走越难。

　　我们分步实施改革，是挑了一个最容易做的方式，从市县一体化的改革入手。让大家明白和接受改革，明白由巴掌变成拳头，往外打会更有力。

　　改革是会对发展有一定影响的。为此，我们在经营模式和营销体系的建设上都做了大量工作，确保了改革的成果，让我们付出了少量的发展代价获得了大量的改革成果。比如，我们在北京局搞网格化营销和区域团队营销，把北京市划分为几个网格，每个格子里有个团队，叫做区域全覆盖、客户全触及和市场全掌握。

　　《商务周刊》：您如何理解“新国企”的概念？在您看来，EMS变成什么样才算是一家新国企？

　　袁国利：新国企，最起码的一点是要建立有现代企业制度。但是我觉得具体到一个企业来说，现代企业制度有很大的不同，具体到中国邮政，这种区别更大。

　　邮政和别的企业不一样，它本身承担了社会责任，但是作为企业又要追求利润的最大化。尽管邮政在提供普遍服务的时候，国家会给一些补贴，但邮政终究是要不断发展自己，开发新的既是社会需要的又是经济发展需要的业务，并且这些业务要能够赢利。

　　对EMS来说，界定清晰成本和损益的界面最为重要。现在我们有了重点城市的损益核算，今后要让各个产品的界面越来越清晰。

　　我们国家邮政局刘安东局长说过，凡是能够算清楚账的业务就是好业务。所以，我们建立的内部运转的机制要更灵敏，对下面的指挥调度和对网络运行质量的监控，以及对市场的了解都应该更灵敏。以前我们直接接触市场和经营比较少，现在要改变。现在客户也发生了变化，要跟总部谈业务、签订合作。

　　另外，中国邮政将来也会走业务整合道路。现在是按照三大板块整合，即速递、金融和物流板块的整合，让提供给社会和客户的业务层次更加清楚。