并购重组 做大做强

　　作为国资委央企结构调整的主旋律，“重组”是近两年国有企业最大的任务。

　　中国电子信息产业集团公司(简称中国电子)作为国资委直属的特大型中央企业，是国资委较早实施重组的一家：2005年和2007年，在国资委的部署下，中国电子先后将中国长城计算机集团公司和原电子工业部在南京地区所辖的6家企业纳入版图，完成最基本的结构性重组。由此，中国电子成为中国电子信息产业“国家队”。

　　“国家队”必定是一支能拼能战，代表中国出征世界的队伍。而要夯筑自己的实力，中国电子首先做的，依然是企业的整合重组。

　　围绕公司战略整合重组

　　在完成与长城集团等的重组后，作为“电子信息产业国家队”的中国电子只有一个使命：代表中国征战全球信息产业市场，并创出不菲成绩。为着这个目标，2006年，刚刚成为国资委国有独资公司董事会试点的中国电子信息产业集团公司董事会充分发挥企业改革发展中的决策中心职能，确立了中国电子十年进入世界500强的发展目标，以及建设科技创新体系和市场营销体系的两大根本任务。“做强做大主业、打造整体综合竞争力”是中国电子为实现这一目标提出的工作口号。而在记者看来，近两年来中国电子上下更为明确的目标是“两年打基础，三年重点突破，五年快速发展”的战略，内部简称“二三五战略”。其实，这是中国电子为实现董事会目标而制定的十年战略部署。

　　企业的发展战略如此清晰，剩下的就应是强有力的执行。按照“二三五战略”部署，2006年～2007年是中国电子“打基础”的两年，集团每个管理人员都知道，这两年的“基础”工作，首当其冲的就是企业的整合重组。

　　“过去两年中，围绕战略规划纲要，我们一方面积极开展收购兼并和资本运作，做强做大主业；另一方面按照有所为有所不为的方针，退出非主业。”中国电子董事长熊群力在1月16日召开的集团2008年工作会议上这样总结。这句话至少可以听出两层意思：其一，所有的整合重组都是围绕中国电子战略而展开；其二，中国电子整合重组有两个手段，对外，兼并收购优良资产；对内，清理整合，让资源更加有效。

　　利用资本利器兼并收购

　　“信息产业的国际竞争那么激烈，要进入世界500强，靠自我滚动式发展显然不行。资本运作是熊董事长十分推崇的方式。”中国电子资产经营部副总经理的吴群向《中国电子报》记者表示。她所率领的12人的资产经营部团队是中国电子按照公司法人治理结构理顺资产、整合重组的主要执行力量。

　　从国际上看，没有一家跨国大企业不在市场中兼并收购，利用资本武器夯实自己。而收购的目的无非有几个：一是吃掉竞争对手，二是更好地控制资源，三是财务投资考虑。“中国电子目前显然主要是前两个目的。”吴群说。

　　从2006年底到2007年初，在中国电子的主导下，其旗下的桑达集团完成了对飞利浦全球手机业务的并购，代表中国电子承接飞利浦全部手机业务和全球销售渠道，并获得了相关专利、技术和飞利浦手机品牌的独家授权。此次并购为提升中国电子在手机业务上的规模和实力，并为中国电子在消费类电子通信产品的规模化和全球化奠定了基础。

　　紧接着，2007年5月，中国电子控股上市公司长城电脑宣布收购京东方持有的冠捷科技10.27%股权，后者是全球第一大显示器制造商和全球第五大液晶电视生产商。这次收购，使得中国电子开始进入具有良好产业前景的显示器和液晶电视制造业务领域，为中国电子“三年重点突破”目标中的“主业从产业链中下游向中上游转变”打下基础。据悉，目前冠捷科技股权二期收购工作正在抓紧进行中。

　　“我们兼并的目标一定是排在全球IT领域前几名的企业，通过这个手段，能使我们进入到全球阵营前列。”吴群告诉记者。记者注意到，虽然近3年中国电子的目标是“综合竞争力位居国内IT业前三名”，但其对外并购则是放眼全球、立足更长远。

　　压缩管理层级提高效能

　　如果说对外并购整合是立足长远，中国电子的内部重组则更扎根当下。在中国电子2008年工作会议的最后一天，旗下每个二级企业的经理人照例与中国电子签订了“经营责任书”，不一样的是，这次破天荒地将压缩企业链条的任务写到了责任书，并与经理人奖金挂钩。

　　“即便不算即将进行清产核资的南京地区企业，中国电子旗下还有总数达800家左右的"子孙企业"，董事会的目标是到2008年7月底前压缩到400家以内。”吴群表示。

　　中国电子有很多历史的存量资产，这些资产曾经有过辉煌，但现在大多很难发挥竞争力，有很多老的国有企业的包袱。例如，个别中国电子的二级公司曾经连自己都不清楚其下有多少三、四、五级公司，因为一些企业原来是被行政划拨过来的，甚至没有进行报表合并，是不知不觉中被“认养”的。而与多数央企不同，中国电子面临的又是一个完全竞争的产业，甚至集团内部也有不少竞争性的企业。

　　“要进一步树立主业意识，在做优做强上下工夫。各企业必须坚定地从非主业、非控制的产业中退出来，将精力投入到主业的发展壮大中。”熊群力在不同场合表示。“这次开会，又有很多人来找我说困难。理由确实很多，你不用讲我也能说出，但必须压，只有瘦身后才能跨越，跨越就是把资源集中，把力量集中。”在工作会议上，他又一次坚定地向全体下属提出。

　　“虽然我们中国电子内部叫"压"，但不是一味地打压企业、关企业，我们叫"压缩管理层级、缩短企业链条、发展中重组"。”吴群告诉记者，“在操作方式上，我们会对各资产进行适当排列，首先看系统内部是否有人要，其次是外部是否有感兴趣的，可以转让出去。我们常说"只有放错的资源，没有不好的资源"，有些资源在我们这里可能一无是处，在别人那里却可能是恰到好处的木榫。只有真正不良的资产，才会采取关闭、歇业等。”

　　在2007年的工作会议上，中国电子便部署“将加大力度清理亏损和微利企业，压缩企业层级和数量，提高管理效能”。据悉，2007年6月，经过摸底，这一内部重组工作正式启动，但到对各企业的重组方案最终批下去，已经到了2007年8月31日。其难度可以想见，其决心也由此可见。

　　据悉，截止到2007年11月，中国电子启动整合重组的企业共285家，其中已经清理完毕94家。“目前正在进行的各企业内部清理整合、压缩管理层级的工作只是集团公司战略重组的第一步。”熊群力掷地有声地提出。

　　法人治理结构确保战略实施

　　虽然中国电子的战略重组才刚开始，每一个执行者已经尝到现代企业制度所要求的法人治理结构的甜头。

　　“为什么像中国电子这样的国有公司会形成800家企业的局面？是因为当时的投资决策不慎重，原因是没有法人治理结构去管理。”中国电子下属一家南京企业代表告诉记者。一个企业的投资权到底在哪里？现在按照公司法人治理结构已经非常清楚：投资是股东的事。但对过去的很多企业而言，投资更多的是经理人员的率性行为，这就是是否有法人治理结构体制的最大区别。

　　其实，不止中国电子，其他国有企业，包括信息产业系统内的大型国有企业都曾想过或努力过内外部资源的整合重组，但并没有太多成功的案例，原因就是以前都是当届领导人自己给自己下任务，结果发现困难重重，推动不了任期已到，拍拍屁股走人，看上去也没有带来太严重的后果。

　　“这次是中国电子董事会压给经营班子任务，董事会代表国资委、代表出资者考核经营班子，所有人都在董事会压力下去干，这也是成立董事会以后最大的不同。董事会这种现代企业制度，压着经营层去做。”吴群说。中国电子今天的战略重组，是借着了国资委董事会试点工作的东风。

　　“我们还在酝酿新的整合重组，等今年这部分方案(任务)7月完成后，集团内还会接着压缩，又会有新的任务，包括对我们此前收购的南京200多家公司的整合，也包括压缩下来的这400家企业的继续压缩。在这个过程中，可能我们总部二级之间的兼并也会进行，董事会已经提出要按照业务板块整合资源，发挥中国电子的产业链条优势。”吴群告诉记者。

　　据悉，中国电子董事会已经对集团公司几位副总经理做了业务分工，分管副总经理在产业板块的整合和发展中将发挥重要作用。原来的企业管理部也已经改成产业发展部。第一步重组尚在进行中，第二步重组的布局已经开始了。 搜狐证券声明：本频道资讯内容系转引自合作媒体及合作机构，不代表搜狐证券自身观点与立场，建议投资者对此资讯谨慎判断，据此入市，风险自担。