恒源祥的危机与转型:经营品牌是能力核心

　　如果你不能回答这些问题,请注意,这意味着你正在被迅猛发展的市场迅速抛下!

　　记者手记:

　　与目前"中国经济30年"为主题的庆典相匹配的是,很多与之共同成长的国内优秀企业,也开始把这样一个话题作为今后的思考方向:即如何让自己的生命活得更精彩一点,更长久一些。

　　经历了3个10年波段式商海战事沉浮过后,还能在浪尖上航行的大小舵手们开始不再"短视",度过了不再为生存而生存的起步历程后,他们的目光也开始超越水平面。

　　其实,中国改革开放30年的具体表象,就是中国企业艰苦卓绝的奋斗史,她是一种浓缩,更是一种沉淀。事实证明,往往是那些能在沉淀中以自省为底盘,以创新为驱动的企业战车,才能在繁茂的丛林中斩获新阵地,伺机吐芳华。

　　如果说自省来自对于危机意识的主观思维,那么创新就是对企业再造的客观突破,自省与创新是公司永续发展的成功基因。记得上世纪一篇《华为的冬天》燃起了中国企业的危机大讨论,本世纪一个官方的"创新型"号召开创了商业史上的公司新使命。在恒源祥集团董事长刘瑞旗的《危机与转型》一文中,我们看到了这样的注脚,发乎于心,勃之于形。

　　80年前,恒源祥创始人沈莱舟老先生在中国博大精深的文字里找到了恒源祥,同时便锁定了她的未来???恒古长青(恒),源远流长(源),吉祥如意(祥)。如今的"恒源祥"不再只是旧上海众多老字号故事中的一个,一声"羊羊羊",成为今日市场经济下品牌经营的代名词。

　　危机真的不是"狼来了"。他们进行的N次转型与危机讨论,也正是在不断深化的改革中寻找新的拐点,大概这就是思维的蓝海吧。而在冬天没有到来之前,以下一个春天的愿景来置办未雨绸缪的"盖头",努力创造品牌化的多元价值,可谓战略造红海。于是如何让"羊羊羊"呼唤的更久远,就自然成为恒源祥集团???从优秀到卓越的世纪新命题。

　　危机不是"狼来了"

　　你是不是能通过3-5个电话找到世界上的任何一个人?

　　你能不能准确说出W eb2.0是什么意思?

　　你知不知道中国到2010年人均GDP是多少美金?

　　你关没关注刚刚结束的中央电视台2008年黄金资源广告招标的中标额是多少亿,有多少中外品牌进入?

　　你算没算过自己现在每投入一块钱能有多少产出?

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　　如果你不能回答这些问题,甚至连问题都没法理解,请注意,这意味着你正在被迅猛发展的市场迅速抛下!尤其是作为一个企业的所有者、经营者、管理者,作为恒源祥联合体的一员,更是深刻的危机所在。

　　这是我在2007年第三次谈论企业的危机问题!第一次是在年初,我提出《恒源祥最大的危机是品牌》;第二次是在年中,我请大家思考《失去危机意识,企业将会怎样?》;这是第三次。如果追溯得更早一些,在2006年11月底召开的恒源祥联合体二届二次加盟工厂会议上,我和代表们讨论过全球化的发展对企业的威胁和挑战。如此密集地讨论危机,有人感觉耳朵要听出老茧来了,我看这部分人很可能难逃"温水里的青蛙"的命运,但凡是入耳、入心,并深入市场实践的人,都能体会到危机真的不是"狼来了"。

　　对国内的企业而言,市场的残酷不以人的意愿为转移,以下的几项危机值得我们更多的重视和考量:

　　全球化???在"家门口"也要应对全球化。中国市场已经被越来越多的跨国企业视作为海外市场的必争之地,中国企业面对更强大的对手,在短兵相接的情况下,如何能生存发展?如果在家门口都失守,何谈走向世界市场?

　　信息化???信息化正在颠覆传统的生产、销售模式和消费方式。对生产而言,信息化导致的最深刻的影响是资源的对称和趋同。以前所说的"一招鲜,吃遍天"的好事将不复存在,包括最新的科技成果在内的资源都可以通过信息化的通道迅捷地流向全世界。对销售而言,信息化导致的最深刻的影响是消费者接受信息的方式、购买的方式和过去大相径庭,我曾预言,未来最大的零售企业将不是沃尔玛,而是阿里巴巴、淘宝等提供网上销售服务的公司,未来传统的店铺销售需侧重提供互联网所不能提供的难忘的品牌消费体验。

　　品牌化???维护品牌的成本将越来越高,满足消费者的需求将越来越难。随着国际化的进程和中国经济的腾飞,中国的城市化进程正在提速,这部分的消费者对品牌的需求将可能呈现井喷,中国真正的品牌消费时代将以迅雷不及掩耳之势席卷而来,这对品牌企业而言是重要的机遇期,目前很多企业已经意识到品牌的价值和重要性,国内外的品牌企业也将使品牌化生存迅速变成"红海",品牌导入、维护和提升的成本水涨船高。此外,愈发成熟的消费者将为满足自身情感和精神的需求提出更多、更高的要求,如何才能更好地满足消费者这部分的需求?这对长久以来习惯于制造的企业是极大的挑战。

　　俗话说"沧海横流,方显英雄本色",危机既是危险又是机会。在严酷的市场条件下,在某些行业中我们已经感受到了不具备品牌或者品牌影响力弱小的企业已被淘汰出局,市场里、行业中的品牌已经变得越来越集中,表现优异的一线品牌将获得更大的市场份额。这种发展的趋势对于恒源祥而言值得牢牢把握,以此实现新一轮的大发展。

　　转型的核心是能力

　　支撑恒源祥"不可为而为之"的战略了以向的不是主观臆断,不是刻意求异,而恒源祥的远见卓识。恒源祥在2005年年初提出要进行第五次转型,为的就是主动地应对危机,从适应危机变成将危机为我所用,即提出"从策略向战略"转型。

　　经过三年的转型,恒源祥已经取得了一定的成绩,从每年刷新的"中国品牌500强"的排名中可见一斑。但我们不能沾沾自喜,因为要在当下的危机中成就百年、千年品牌,我们转型的速度还算不上快。为此,恒源祥站在80年发展的历史阶段再次深化变革、寻求突破:

　　更明确的量化指标???恒源祥在2008-2010年期间,实现品牌增加值(BVA)50%的增长,2011-2015年、2016-2020年期间,BVA实现每五年翻一番、10年翻两番的目标。但这只是底线,如果我们不能实现,我们的生存就存在问题。有的人认为发展到后来基数越大,就越难实现目标,这虽然有一定道理,但恒源祥目前的品牌影响力和所实现的市场盈利之间差距还很大,决定着目前BVA的基数还不大,所以不能人为地画地为牢,设置障碍。

　　更明确的职能定位???恒源祥在第五次转型之初已经明确了恒源祥集团的定位是一家拥有市场零售品牌的战略、咨询、管理、顾问公司。为了更好地深化转型,在此定位的基础上,恒源祥集团还将着重体现"研发"的职能,而"研发"的重点不在新产品开发等物质层面的研发,而是包括品牌、商业模式、授权模式等在内的非物质层面的研发,第一个项目???"品牌的综合交叉五感研究"正准备投入1亿元,未来研发的成果将为恒源祥整条价值链所用,并以此创造更多的价值,充分体现集团"基础是研发,主题是服务"的两大职能。

　　更明确的奋斗目标???未来恒源祥要成为这样的企业:从经营一个品牌的集团转变成一个经营品牌集群的集团;恒源祥的能力要从单纯地把恒源祥的产业放大转变为将经营恒源祥品牌的能力放大。通过能力不断复制品牌,到2020年,恒源祥集团能达到3-5个品牌的规模运行。

　　无论是新的量化指标、新的职能定位或新的奋斗目标,转型的深刻动因是为了能让恒源祥在危机中持久、安全、稳定地发展,这是关系到联合体所有成员切身利益的大事,所以也是每一个成员的责任。

　　鲁迅先生曾经说过:"不在沉默中爆发就在沉默中灭亡。"在危机面前,不断变革和进取也就意味着终将被淘汰,而每个人转型的起点是经营品牌的能力。因为导致品牌成为恒源祥最大的危机最根本的原因就是经营品牌的能力。如果我们能齐心协力提升这方面的能力,恒源祥就一定能在品牌时代中乘风破浪、独占鳌头。(刘战红)